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敏捷和“传统PMI”方法

dna_strands. 11月7日至9日 敏捷商务会议和领导峰会 将在伦敦举行敏捷和领导展览和研讨会。我将介绍“利用PMBOK指南利用敏捷方法“。

这与2004年在阿纳海姆的PMI全球大会会议上发表的演示文稿是相同的。我当然会更新材料并为观众定制它,但标题如何源于一个有趣的故事。多年来,我一直在提交PMI年度全球大会大会的概述,尽管我所考虑的是,他们都被拒绝了良好的内容。标题有点争议,如“敏捷方法作为对软件项目的PMBOK的替代品“,”敏捷方法作为下午理论的下一次演变“等等,我应该毫不奇怪我的申请被拒绝了。所以我很明白,并提交了非对抗的“利用敏捷方法与PMBOK指南”,突然间被接受。现在,随门在PMI中出现门口,我可以建议我想要的所有敏捷聚焦材料。

事实证明,我没有看到两个经常矛盾的方法可以看到一个问题。他们体现的建议就像将作为项目和组织特征需求所绘制的工具包。如果面对自定义软件开发项目,我将使用敏捷方法。如果被要求通过培训课程安排500名员工,则传统方法可能是合适的。我可以使用单个项目的方法组合,例如敏捷软件开发,其次是传统部署和培训计划。我认为他们的关键是完全了解每种方法的使用和适用性,然后做出智能选择。

但是,许多工具都没有成功混合和匹配;例如,不要从一组正式签名的要求尝试敏捷开发,并且不要为遥远的迭代制作面向任务的甘特图。传统和敏捷技术的智能映射和应用是一个区域,我相信我们将来会看到未来的显着增长。

方法论Zealots将促进自己的方法并将所有其他人视为无效,没关系,我们需要狂热,以传导新方法并创造冲突以推动辩论。清醒的分析和选择性混合的想法不会在世界上令人痴迷于下一个新的东西的许多书籍,但允许组织利用创新和管理风险。

我可以是一个狂热;我参与了1994年的DSDM的创建,并在过去的12年里使用了敏捷方法(Scripe,FDD,XP,DSDM)全职。然而,我也是PMI SeminarsWorld计划的PRINCE2和PMP认证的项目经理,是PMBOK V3指南的贡献者。对我来说是一个狂热的麻烦是我可以看到争论的另一边,有时是一个结构化的工具最好,其他时候一个自我组织的赋权团队完成了工作。我曾经在会议上感到不舒服,而不是买到一个完全单面的故事,但我并不孤单,人们越来越多的人成功地混合了敏捷和传统方法的组合。

问题是食谱并不简单;在成功创建一个良好的混合之前,您真的需要在每个厨师。我说这个失败的经历,而不是一些崇高的观点。在获得可靠的结果之前,我试过并失败了很多次。在未来,我将根据您的项目和组织因素分享我选择合适的混合的想法,并希望听到其他人们对这些想法的看法。

目前,这里有一些关于PMI全球大会的2004份文件的想法:

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今天的项目管理指南

与项目管理的传统观点相比,敏捷方法与传统观点形成鲜明对比。目前的PMBOK PMBOK视图由TAYLOR的转型概念主导。它推荐在生命周期的早期,使用诸如创建工作崩溃结构的技术将项目分解为较小和较小的部分。

目前的项目管理指导主要集中在规划上。超级主题是,如果您计划足够,请追踪计划并在工作偏离计划时采取纠正措施,然后您将成功。如果事情出错,那么你可能没有花足够的时间前期规划和了解所有要求和风险。这些建议对于软件开发项目特别有问题,初始要求较差和前所未有的技术组合代表主要的生产风险。

PMBok定义的项目管理活动分为图1所示的过程类别。

pmbok_processes_1

传统的项目管理指南在项目规划信息中繁重,但投资项目执行和控制信息。假设是执行计划的执行应该是执行项目计划中列出的任务的简单问题。但是,这不是软件开发项目的情况,具有与生产相关的高风险。

PMBOK促进计划作为项目经理的核心作用,并意味着通信计划的任务应通过全面的工作产品调度模型。通过检查项目计划的进展以及必要时采取纠正措施来完成项目的控制。这种控制型号称为恒温器模型。假设是潜在的计划是正确的,事情发生在需要纠正的项目中,以便将其符合计划。

管理人数方法的局限性,任务分配的调度模型以及恒温器控制模型 记录好 由科斯基拉和豪威尔。此解释的其余部分描述了如何与PMBOK基于PMBOK的方法一起使用敏捷方法,以便在软件开发项目中更好的项目执行和控制。

敏捷和传统项目管理的映射

图1中所示的过程将用于分组讨论软件开发的项目管理最佳实践。以下部分总结了管理软件项目的作者建议。

启动流程
建议:使用: 早期的项目活动专注于Chartering并识别初步范围工作,同样适用于软件开发项目,因为他们为更规定的可重复项目做了。在撰写项目章程时,应清楚地说明将用于提供该项目的方法。使用敏捷方法时,应清楚地向所有利益相关者清楚地向所有利益相关者解释迭代开发和规定的软件的生产概念,因为这可能代表一些人的工作方式。

规划过程
建议:使用修改: 规划是传统和敏捷项目管理的关键步骤。但是,它的使用不应集中在项目的开头时,因为这是最少的关于该项目的最少。相反,规划需要在整个项目中进行迭代和持续;以实际项目绩效,业务变化和技术知识增长为指导。

这一重要点是通过逐步阐述和滚动波规划的概念在PMBOK中进行的。随着更多信息可用,渐进的阐述旨在改进范围和发展计划的必要性。滚动波规划的相关概念,各国规划应基于短时间视野进行迭代和持续。

不幸的是,这些概念往往被忽视;贡献因子可以是早期规划产生的伪像。甘特图和工作崩溃结构难以更新为非琐碎项目。此外,用于创建它们的工具也不会轻易支持批发重构。因此,通过传统技术管理的大多数软件项目不承担保持与真正项目工作步伐所需的严格计划重构。要么详细的任务面向计划都会变得过时,或者高级别的阶段导向计划,以项目跟踪或预测的方式提供很少的价值。

对于包含要求和技术不确定性的软件项目,计划应基于代表而不是基于开发人员任务。试图预测问题解决所需的详细活动可能会失败。替代,计划应在整个项目的高水平维持;概述功能主题(一般开发领域)和当前和随后的迭代的详细级别,定义为开发选择的功能。从任务到功能的切换也提供了更好的可见性,进入到日期所开发的功能的值。非功能性要求和风险缓解活动可以作为特征列为特征,并通过计算他们创建的风险的预期货币价值来分配业务价值。

执行过程
建议:使用敏捷技术:
PMBOK是项目管理最佳实践的行业独立指南。因此,它很少包含如何实际在任何项目上进行工作。目的是从有问题的行业使用适当的“做”技术。例如,关于如何运行土木工程项目的外部有丰富的信息。因此,对于软件项目,应采用最合适的执行流程。这些包括:

迭代地发展 - 迭代地构建软件,逐步地解决软件的“评估困难”。 迭代发展还支持通过在早期迭代中试验新技术的元素而不是在项目结束时进行试验的新技术的要素来快速缓解技术风险,然后在项目结束时发现问题,然后在其分辨率剩余时间内发现问题。

迭代开发还提供了单通式方法的许多额外优势,包括:通过临时发布实现更好的进展知识,学习机会和选择的早期利益实现。

使用有意义的指标 - 测量特征的行为通常会影响其价值,这是一个称为霍桑效应的特征,应该注意并用来对软件项目的影响良好。此外,用于跟踪软件项目的指标应该是“与目标简单且相关”。

试图跟踪与典当行或开发时间工作的小行无关的指标可能导致编写的代码行和工作时间增加(由于Hawthorne效应)增加。这些与提供有价值的软件的真正目标无关,并且编写的代码线的增加是不可取的,因为它导致增加复杂性和维护工作。同样增加工作时间可以导致显影剂烧坏并增加缺陷率。

相反,应使用与真正目标对齐的指标作为主要措施。这就是为什么指标,例如特征交付和项目暂时剩余的指标经常用作敏捷项目管理措施。可以使用累积流程图说明功能,如图2所示。

差价合约

在图2中,时间显示在X轴上,并且在Y轴上显示要开发的总数。范围的增加可以被视为发展和进展的总体特征的步骤,作为代表开发工作的区域和渐变。

赋予团队 - 传统的自上而下,用于分配工作的调度模型对于难以估计的软件项目是有问题的,并且通常包含不可预测的依赖项。通过分配各个任务来尝试微管理开发人员可能会失败。相反,最好通过协助高级目标和目标的定义来利用人们管理复杂性的能力,然后赋予团队有责任实现目标。

实际上,这意味着将团队和商业代表参与在特征的规划中,然后让团队选择并开发迭代的特征,因为他们认为合适。可以顺序地通过特征,并行地或通过两者的组合来顺序地进行进度,并且依赖于问题和依赖关系。通过交付完成功能可以跟踪整体进度,但是团队最佳管理特征依赖性解析的复杂性。

控制流程
建议:使用敏捷技术:
PMBok中描述的控制过程包括“控制项目”和“控制变更”。 核心主题正在寻找项目计划的差异,然后采取适当的行动。这是一个恒温器控制模型,并意味着项目计划是正确的,并且偏离它需要干预。

在软件项目中,由于评估困难和执行风险驱动的变化导致初始计划缺陷的可能性很高,恒温器模型是不合适的。相反,在纠正计划时需要科学的实验和根本原因分析,而不是纠正项目。在前所未有的软件项目中,计划代表今天我们认为该项目将如何展开的最佳预测,而不是必须遵循的定义路径。

迭代评论 - 在每次迭代进度结束时,审查了要求,风险和过程效果。拥有这些常规检查点有助于项目转向,并提供更新的趋势和目标设置信息。

更改请求,缺陷和风险 - 更改请求和缺陷报告可以在要开发的剩余功能列表中优先考虑。这样,范围蠕变的影响就会显而易见,因为需要对计划迭代计划的现有功能进行交易,以便停留在迭代时框中。使用类似的方法,可以基于将避免或减轻风险的预期货币价值来将风险缓解动作插入优先功能列表中。

控制流量 - 通过拍摄开发过程的整体视图,可以识别和删除特征传递中的瓶颈或约束。通过这种方式,可以最大化向业务提供功能,并利用贫化生产原则和利用的限制理论。累积流程图可用于识别开发过程中的约束。图中的扩展部分突出了较慢的活动,可以提醒管理人员需要利用约束的需要。

结束过程
建议:使用:
PMBOK中定义的结束流程提供了在关闭软件开发项目时考虑的活动的良好指导方针。

概括
许多软件项目具有挑战传统项目管理方法,包括挥发性要求,评估困难和大量执行风险的特征。敏捷方法通过迭代开发,目标寻求解决这些问题,并利用软件的极端修改性。在进行高执行风险的项目时,应与适当的传统项目管理技术一起使用敏捷方法,以提供额外的项目执行和控制机制。 Project Management的敏捷方法还提供替代跟踪和报告指标,不会在项目进度中创建大型更改工作负载。"

您可以在此处下载完整的纸张。

使用_agile_alongside_the_pmbok.pdf下载

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