前一个月:
2006年8月
下个月:
2006年10月

可视化方法范围

可视化_scope.在引入敏捷方法时,我们需要考虑诸如生命周期覆盖,角色和活动等因素。方法范围图提供了一种说明这些特征的方式,并在覆盖范围内快速突出差距以进一步考虑。

例如,在识别候选特征列表之前,许多敏捷方法都没有真正启动。因此,虽然他们可以为开发软件提供很好的方式,但它们可能无法以项目可行性指导提供很大的方式。在丢弃现有实践之前,我们需要确定它们是否真的需要,如果需要,如果需要更换或保留。 

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领先的团队 - 首先是可信度

 跟着我 当领先的团队时,可信度是本集团支持的先决条件。这并不意味着您必须成为项目领域的专家,或者在复杂项目中拥有领先团队的恒星记录(虽然这些帮助)。而是为了让人们信任你作为一个人,他们相信你正在朝着正确的目标目标,对如何到达那里,可以为这项工作产生热情。

詹姆斯·库尔斯和巴里佩斯纳,最好的卖书的作者“领导挑战赛“已经进行了广泛的研究,要求公司员工”你在领导者中寻找什么值?“超过10年的时间,他们在超过75,000人和跨行业​​和文化的同样的素质和相同的品质中积累了答案。

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敏捷和“传统PMI”方法

dna_strands. 11月7日至9日 敏捷商务会议和领导峰会 将在伦敦举行敏捷和领导展览和研讨会。我将介绍“利用PMBOK指南利用敏捷方法 “。

这与2004年在阿纳海姆的PMI全球大会会议上发表的演示文稿是相同的。我当然会更新材料并为观众定制它,但标题如何源于一个有趣的故事。多年来,我一直在提交PMI年度全球大会大会的概述,尽管我所考虑的是,他们都被拒绝了良好的内容。标题有点争议,如“敏捷方法作为对软件项目的PMBOK的替代品 “,” 敏捷方法作为下午理论的下一次演变“等等,我应该毫不奇怪我的申请被拒绝了。所以我很明白,并提交了非对抗的“利用敏捷方法与PMBOK指南”,突然间被接受。现在,随门在PMI中出现门口,我可以建议我想要的所有敏捷聚焦材料。

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下一个卡尔加里APLN会议售罄

aplnlogo_2. 下一届卡尔加里敏捷项目领导网络(APLN)10月12日星期四会议。但是,我们目前在取消时在等待名单上姓名,因此如果您仍然想参加此次活动,请发送电子邮件与您的联系方式 [email protected] 我们会看看我们是否可以让你进入。

对于那些已经报名的人,我相信演示会非常有趣。 CDL系统的罗伯斯将谈论“估计和规划敏捷项目”,我有机会在本周早些时候审查Rob的材料。它看起来真的很好,并从Rob的深度体验以及来自Mike Cohn和Steve McConnell的材料。

事件:                        卡尔加里APLN:“敏捷估计和规划”
主持人:                  Rob Morris,原理软件工程师,CDL系统
日期:                         2006年10月12日星期四
时间:                         下午12:00 - 下午1:00(注册将于上午11:30开始)
                                  要提供的轻饮料
地点:                  第五大道地方 - 会议室
                                  套房202,420 - 第二街SW

话题: ” 敏捷估计和规划

ROB的演示文稿将探讨灵活估计,以及如何用于确定在迭代中可以在迭代中完成的内容以及如何估算多迭代释放计划。他还将触及坚定的固定价格估算,并比较这些方法,更传统的估计方法。

关于扬声器:

ROB是CDL系统的主要软件工程师,拥有超过20年的开发软件系统经验。他最近的工作涉及监督控制站软件的发展,用于飞行目前在伊拉克和阿富汗经营的无人航空车辆。 Rob有一个bsc。在电气工程和硕士学位的计算机科学和软件工程中。他拥抱了敏捷的技术,并试图在每个机会中融入更多的文献中以文献为中心的军事项目。他也是经过认证的scrummaster。


平面世界的领先团队 - 第2部分

pender_teams_on_a_flat_world_2. 我本周早些时候听取了Tenrox“管理人员”网络研讨会,这是一个星期前激发了我第一个“平面世界”的第一个“领先球队”的标题。网络研讨会没有详细阐述平面世界需求很多,但在项目管理工具的销售投票中发射非常迅速。这是好的,真正的所有我都是从供应商公司预期的,因为至少将网络研讨会绑定到及时,相关的畅销书。但是,它确实让我想到公司应该如何准备利用平坦的世界力量。

当在以前的工作革命期间,新工具可用时,组织采用组织缓慢而笨拙。当电力取代蒸汽电源时,公司试图取代其单个大型蒸汽机,通过大带驾驶工厂机器,具有通过相同危险和不可靠的带驱动机器的单个大型电动机。公司需要多年的时间从​​宽松的紧凑型工厂改变,便于集中配电,长而低建筑物,在机械中更有效地嵌入较小的电动机。我认为我们试图利用平面世界权力的尝试并行。

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创建风险配置文件图

风险管理是传统和敏捷项目的重要活动。本文将介绍一种快速可视化项目的风险状态和识别风险趋势的方法。

广泛接受的风险定义是:

谨慎发生,可能影响项目的好坏

但是,我更喜欢不太全面的,但更高的影响声明:

今天的风险可能是明天的问题

在他们成为项目问题之前,我们需要积极攻击风险。遗憾的是,频繁的风险分析和风险管理步骤与常规项目任务一起进行,而不是作为工作计划的司机。创建了风险管理计划和风险列表,但他们的发现不会影响任务选择和调度,然后出现风险,人们确定问题“哦外观,风险#4发生”,但风险缓解步骤从未进入该项目计划。

敏捷项目有很多机会在他们成为明天的问题之前积极地攻击项目的风险。迭代开发允许在生命周期早期解决高风险工作。携带高风险的特征(或故事)可以在早期迭代中进行,以证明技术并消除疑虑。仔细平衡业务价值的交付和风险减少是一个明智的特征选择策略,即我将不久的方式写入更多。在那之前,我们如何向所有利益相关者展示我们项目的风险?

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五个领导的神话

5_mythical_dragons.

在没有其他管理教育领域,是神话的概念,如领导力所在地。“ - 杰弗里·彭托,项目领导:从理论到实践。

敏捷项目管理比传统项目管理最佳实践更紧密地对齐。然而,领导者的领域具有神话和误解的侵犯。它还具有“精英主义者”的声誉,因为我们对我们的谦卑感向追求这种自负的目标,我们将大多数人都能学到更多信息。这产生了一个恶性循环,我们有这些关于领导力的误解,而是因为它看起来很自我心目不多,我们留下它,不要克服它们。

这是一个耻辱,因为当你剥夺神话时;领导力真的是关于团队工作,赋予他人的能力,并使努力高于个人目标的目标 - 与精英主义的,Egentric行为相反。

让我们探索并杀死五个领导的神话......

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创建和解释累积流程图

累积流程图(CFD)是跟踪和预测敏捷项目的有价值的工具。今天,我们将查看创建差价合约并使用它们来获得项目问题,周期时间和可能完成日期的见解。

在Microsoft Excel中,可以使用“区域图”选项创建CFD。附加的文件“示例CFD.XLS”包含用于在本文中创建CFD的数据,包括如下所示的数据。

cfd_example_1.
图1 - 样本累积流程图
下载cfd_example.xls.

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平坦世界的领先团队 - 第1部分

pender_teams_on_a_flat_world_1
我最近收到了一个邀请题为“在平坦世界中的人员和项目”的网络研讨会下周发生的网络研讨会。我并不热衷于“管理人民”一词,就像我相信“我们管理财产和牵头人。如果你试图管理他们想要的人。“但是,一般话题很有趣,所以我认为帖子的一个更合适的主题可能是”一个平坦的世界领先的球队

首先,我们应该定义一个“平面世界”是什么。这个词来自最好的卖书“世界持平:二十一世纪的简要历史“由Thomas L. Friedman。在书中,弗里德曼为即将到来的全球化建立了一个令人信服的论点,我们刚刚开始见证。许多因素充当“摊集人”,以便在传统和新兴市场竞争世界各地的竞争和协作。这些因素包括广泛的宽带接入,开源软件,外包以及印度高等教育的工程师的扩散,在印度,中国和东欧。弗里德曼断言,在未来可以接受这些变化的组织将繁荣,而那些忽视他们的人在他们的危险中会这样做。

因此,在平坦的世界中引导团队的能力可能会成为重要的技能。鉴于有效的团队合作和合作的挑战和机会,我们可以为地理上分散,多层文化团队提供哪些建议?

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卡尔加里APLN会议:“估算和规划敏捷项目”

下一届卡尔加里敏捷项目领导网络(APLN)会议将于10月12日星期四,当CDL系统的罗比斯罗比斯将谈论“估算和规划敏捷项目”时。以下是详细信息:

活动:卡尔加里APLN:“敏捷估计和规划”
主持人:Rob Morris,Principle软件工程师,CDL软件
日期:2006年10月12日星期四
时间:下午12:00 - 下午1:00(注册将于上午11:30开始)
要提供的轻饮料
地点:5日大道 - 会议室
套房202,420 - 第二街SW

主题:“敏捷估计和规划”
ROB的演示文稿将探讨灵活估计,以及如何用于确定在迭代中可以在迭代中完成的内容以及如何估算多迭代释放计划。他还将触及坚定的固定价格估算,并比较这些方法,更传统的估计方法。

关于扬声器:
ROB是CDL系统的主要软件工程师,拥有超过20年的开发软件系统经验。他最近的工作涉及监督控制站软件的发展,用于飞行目前在伊拉克和阿富汗经营的无人航空车辆。 Rob有一个bsc。在电气工程和硕士学位的计算机科学和软件工程中。他拥抱了敏捷的技术,并试图在每个机会中融入更多的文献中以文献为中心的军事项目。他也是经过认证的scrummaster。

要注册此活动,并有关Calgary APLN组访问的更多信息 www.calgaryapln.org.


大多数软件开发指标都是误导性和适得其反的

测量
软件开发行业具有较差的轨道记录,用于开发和采用有效的软件指标。这是因为所选的大多数指标都与软件开发的真正目标交联 - 提供业务价值,而是专注于软件属性和会计措施。

指标,例如每个开发人员周的代码线,创建的功能点,工作时间或预算消耗的预算出现了重要的措施,但它们具有危险性和反妥策的影响。使用这些度量标准奖励错误的行为,短语“你得到了你衡量的东西”,突出了这个问题。通过跟踪编写的代码行,建立了生成大量代码的可见和无意识激励。在表面上,这看起来很有吸引力,作为一个项目的摩擦,它很满意地看到被写的很多代码,但真正需要的是完成的功能,生成的业务价值和客户满意。

生成的代码越多,系统将维护和扩展。对于编写的奖励等奖励,如何添加重构简化等值添加活动?将20,000行代码减少到15,000行是一件好事,但从代码线看起来它看起来像项目正在向后。

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精益开发2.

lean_greyhound.
更多来自Mary Poppendieck的精益介绍。
瘦益介绍后,玛丽说明了如何应用于软件开发的精益。精益宗旨是:

1.消除浪费
2.建立质量
3.创建知识
4.推迟承诺
5.快速交付
6.尊重人们
7.优化整体

许多这些主题已经在玛丽的第一本书中覆盖了比我在这里描述的那篇本更好,所以我将专注于第一个(消除废物)的新想法,最后(优化整个)积分。

消除浪费
在软件开发中,第一个原则“消除废物”要求我们戴上“客户眼镜”,并随着客户的表现。任何不增加客户价值的东西都是浪费;这些包括:

•纸张工作和列表 - 这些只是延迟策略
•繁文缛节,如在规格和文件上签名
•混淆人的任何东西
•不起作用的东西
•不需要的功能

在制造中,有7种经典的废物,这些浪费在软件开发世界中具有相似之处。

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玛丽弄得一个很好的类比,比较“项目胆固醇”的额外功能,淹没了复杂性项目的沉默杀手。

优化整体
软件本身就是毫无用处,当它允许实现商业利益时,它对组织成为价值。在这方面,我们是否可以从思维转向软件项目来思考更多的软件产品,我们将与业务更好地对齐。

项目特征包括:
前期资金,导致
范围固定在一开始,导致
成功=成本,进度和范围一致
文档通常被抛到支持组

产品特性包括:
增量资金,导致
期望进化的范围
成功=利润,市场份额
文档通常与团队保持一致

这里进行的关键点是许多传统项目是一个大批。他们有一块资金,一套要求,一个可交付和一套文件。从瘦角度来看,这些大批尺寸是浪费的,并且在获得较小批量资金和要求的产品生命周期之后,最好的软件开发是较少的,然后通过商业价值评估成功。进化是预期的,文档与团队保持一致。

最后,玛丽通过谈论有意义的指标来包裹,她确认了许多传统指标,如代码线是逆进的,并建议专注于的全面措施:

1. 平均循环时间 - 通过系统需要多长时间。例如。从检测到校正的捕获以接受和缺陷的要求。
2. 商业案例 - 项目仍然可行吗?没有这个,其他一切都是无关紧要的。
3. 满意的客户 - 您的客户是否开心?

这些是追踪和讨论我最喜欢的一本书之一的很好的措施。管理设计工厂“由Donald Reinertsen。


精益开发

正如我昨天提到的,玛丽波普派昨晚在卡尔加里敏捷方法用户组( 骗子 )。她的谈话的标题是“除了敏捷软件开发之外:成为精益“她涵盖了她的新书的材料”实施精益软件开发:从概念到现金“这应该是下周出来的。

她的谈话开始概述精益 丰田生产系统 (TPS)。这包括Taiichi Ohno等关键员工经常被称为TPS的父亲和Shigeo Shingo BoyoTa的顾问在Ohno之前被翻译成英文版。玛丽解释说,丰田首先开始在原材料供不应求的环境中制作汽车。太极洋奥诺诺的背景是在编织织机行业中以及他带到汽车制造的一个关键观念是一旦发生问题就停止该线路的想法。鉴于这一占用缺陷避免的职业避免,我总是认为他的姓ohno(如在“哦 - 不,停止线路!”)是APT和有趣。

玛利亚谈到了通过时间流动消除浪费的精益概念。在软件开发中,等同于查找列表,例如缺陷列表,更改列表等,然后找到减少或消除这些列表的方法。即,修复潜在的问题,以便列表不建立(而不是刚刚抛弃您的缺陷列表)。

在引言中,玛利亚还谈到了组织通常承担的两种检查。第一个检查缺陷的检查,她被描述为浪费。如果我们在流程结束时试图测试质量,那么我们已经太晚了。第二种和优选的检查类型,是旨在防止缺陷的那些 - 即对过程的检查而不是零件,以确保过程不能允许不良部分通过。在软件世界中,这将使人们更加从事构建和测试过程,而不是执行手动单元测试。

她介绍瘦的最后一部分真的对我来说是一个和弦。它关注的想法 尊重人们。使用以下报价:“只有在美国汽车制造商耗竭时耗尽丰田的成功之后,包括更好的供应商,更便宜的劳动力,较重的机器人的投资等。他们终于意识到真正的差异化因素躺在利用“普通员工”的智力中。“。因此,关键特征是,管理层接受了商店地板上的工人,可以具有最好的见解和最佳解决方案,以解决问题并创造创新和效率节省。工人可以比经理更成功地做到这一点,因为它们拥有本地领域知识和最佳洞察力的主要问题。

在软件世界中,这使得赋予团队能够组织和设计自己的工作包以满足高级项目目标的想法。作为软件开发团队的项目经理,不要试图提前计划和指定软件创建步骤,并将其交给详细的甘特图中的开发人员,而是让开发人员通过维护清晰来利用自己的域知识并为团队提供服务项目愿景,去除障碍,并从中断屏蔽它们。


瘦/敏捷连接部分2

我刚刚从Mary Poppendieck的演讲中回来了“超越敏捷软件开发:成为精益”。这是一个很好的谈话,明天我会更详细地写作,但目前这里有几点我发现了有趣。

队列 ,包括要开发的积压,应避免。理想情况下,应限于系统的能力。玛丽被问到这符合敏捷方法,如Scrum推荐积压的敏捷方法,并且她承认了瘦肉和敏捷之间的这种关键差异。她认为,积压是一个缓冲区,可能会对那些要求特征的人来说是不尊重,并且真的是处理不能正常组织工作流程的功能失调组织的机制。这是一个有趣的洞察力和一个动机,可以尽可能短地试图保持积压。

三个整体度量 该软件开发项目应在所有其他方面跟踪:

1.平均循环时间 - 例如从功能描述到生产
2.商业案例 - 项目是可行的吗?
3.客户满意度 - 客户喜欢和重视正在制作的内容吗?

更多关于玛丽的谈话和明天精益与敏捷之间的差异。


瘦/敏捷连接部分1

基准杂志最近发表了一个有趣的文章“业务流程管理:什么驾驶丰田?“ 这一成型丰田的瘦投影系统。

在文章中,他们列出了六种管理工具,用于在工作场所创建卓越。敏捷方法利用丰田生产系统的许多相同的精益原则。在下列列表中,我对其关键实践的基线描述有增强的敏捷项目管理解释。

1.就职:丰田采用制造业最先进的供应链系统之一,与供应商密切合作,确保部件在需要时到达。

敏捷解释 - 在敏捷项目中,在最后一个负责的时刻,延迟了(非架构上有重大)要求的诱惑。没有积分建立大量的详细要求,然后将它们交给大批次到下游活动。首先,在编码之前,许多要求可能会完全变化或完全消失。这将是纯粹的废物(Muda),加上大量批量转移效率低下,导致队列增加,并增加了废料和返工水平。

2. Jidoka. :在装配线的每个阶段,丰田采用设备允许工人停止生产以纠正缺陷。

敏捷解释 - 如果代码登记入住,自动构建和单元测试系统,如果代码登记入中断构建或单元测试套件,则会停止并警告团队。多学科开发人员通过TDD等技术仔细注意质量。团队成员可以在日常立场提出“阻止问题”。

3. Kaizen. :这是一个持续改进的系统。丰田通过寻找将Muda(废物)从系统中取出的方法而不断地了解其业务流程

敏捷解释 - 在迭代回顾期间会议,团队被问到:进展顺利?,什么都不顺利?建议下一次迭代?意图是为了改善该项目中的过程。在项目结束时学习的经验教训坦率地说,太少,太晚了。在日常站立会议上提出的问题通常指向需要改进的事情。敏捷项目始终积极寻找如何在执行过程中提高过程。

4.安源 :尽可能,丰田使用可视控制,或者安源,如开销显示屏,等离子屏幕和电子仪表板,以快速传达工作状态。

敏捷解释 - 敏捷度量使用明确的视觉控制超过百分比计划完成类型措施。信息散热器,累积流程图,刻录图表,待办事项/正在进行/完成板。这些都是安通在实践中的一个很好的例子。

5. Pokayokes.:丰田在其操作中使用这些低成本,高度可靠的设备,以防止缺陷。

敏捷解释 - 构建状态红绿灯和熔岩灯,任何简单难以忽略的东西,有助于向团队提醒需要修复的缺陷。

6. Genchi Genbutsu.:这个术语的字面翻译是,"去找自己。"丰田而不是听到问题,丰田要求其工人,团队领导和高管直接去看一个问题,并在解决方案上集体工作。

敏捷解释 - 再次,日常立场会议是一种很好的方式,可以从马嘴中获取,而不是从跟踪甘特图中解释趋势。经常版本的工作软件是评估进度和缺陷的优秀方式;去尝试一下,亲眼看看。

Mary Poppendieck在瘦肉/敏捷连接上广泛写入。她明天晚上再次在城里,在卡尔加里敏捷方法用户组( 骗子 )关于“超越敏捷软件开发:成为精益”。我会在明天的活动后添加关于她的演讲的帖子。


规划对于项目的开头来说太重要了

 规划 在项目中规划,敏捷或传统,是一个关键的活动,但它只是它基于的信息。当我们在一开始时,我们不应保留大部分规划努力。相反,计划在整个项目中进行计划,并计划需要发展以反映项目的变化现实。

通常的项目往往从计划发出分歧,假设是项目需要带回轨道。嗯,也许这个计划很糟糕?从Alfred Korzybski的报价“地图不是领土”,很好地总结了这个位置。当现实从计划发出时,它是我们必须依赖的现实。现在,我并不建议我们不跟踪计划,只要他们喜欢,就可以让事情采取。相反,我们插入分析为什么计划和项目分歧的步骤;在软件项目中,原因往往我们有一个较差的初始计划。

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敏捷项目管理播客

我最近被迪娜斯科特采访了 控制混乱 播客展示。这是一个很好的 讨论敏捷和传统项目管理,迭代开发,适应和敏捷队伍的敏捷强调。

它是两部分生产的,可以找到一部分 这里 (它真的开始8:45),第二部分是 这里 。一如既往,我有兴趣听取您的意见。


用于额外工具的挖掘领导技术用于敏捷项目

鉴于领导力最佳实践与敏捷项目管理之间的紧密相关性,搜索领导技术以获得可能有助于敏捷项目的额外方法。 (联合国)幸运的是没有标准的领导者的知识体,而是有一个重叠的夸张,而是愉快的一致性的做法。

James Kouzes描述了五种实践和十大领导的承诺 -

  1. Model the Way
    一个。通过澄清您的个人价值来找到您的声音
    湾通过对齐共享值的操作来设置示例
 2.激励共同的愿景
    一个。通过想象令人兴奋和放弃的可能性来设想未来
    湾通过吸引分享愿望,在共同愿景中征求其他人
 3.挑战这个过程
    一个。寻求创新的改变,成长和改善来搜索机会
    湾试验并通过不断产生小胜利和犯错的学习来冒险
 4.使他人能够采取行动
    一个。通过促进合作目标和建立信任来促进合作
    湾通过分享权力和自由裁量权来加强他人
 5.鼓励心脏
    一个。通过表达卓越的赞赏来认可捐款
    湾通过创造一个社区精神来庆祝价值观和胜利

此列表与Pinto的有效领导行为非常相似,但增加了一些有用的“如何”指导。

建模方式的重要性
从Posner的“型号”练习和Pinto的“建模所需的行为”推荐,显然这是一个重要作用。随着敏捷团队的领导者,尝试和展示我们希望团队成员效仿的行为是自然的。但是,敏捷方法往往会在这种关键作用下进行。

“情绪恰好思想和行动”这意味着我们不会有效地遵循我们不信任的人。因此,如果一个团队成员看到了重复性的证据,也许一个项目经理填充估计为企业创建重构缓冲区,那么这次不信任将被转移到来自项目经理的其他通信。信任,完整性,谦逊以及对真实情况的渴望,即使严峻,也是必须在领导者中灌输的属性,以建立有效的团队。

需要重新传达视力
虽然重要的是要创造一个共同的愿景,但需要在整个项目中不断重新传达这一愿景并检查理解是至关重要的。人们陷入了细节,切线和变化可以扰乱项目的“指南针”。利益攸关方和团队成员可能会改变,人们有时忘记努力的真实目标。

应该经常重复愿景,最好是使用新的类比和隐喻。体育模拟通常是过度使用的,并且应该谨慎地理解,因此应该谨慎使用。在启动会议期间创造了一个引人注目的愿景,与团队合作以产生电梯播放,概述指导委员会,并始于新的利益攸关方。通过以这种方式引入团队,领导人可以获得团队理解的真正衡量标准,并产生各种有价值的新方法来描述该项目。

最近,产品开发公司的开发团队产生了以下电梯间距来描述他们对项目的看法。 “要创建一个灵活的报告引擎,可以将销售和生产数据链接,”aceerports项目“正在替换具有新用户定义的报告系统的现有静态报告,允许自定义报告从本公司中提取数据。”虽然不是最糟糕的音高,但它令人放心,以确认团队与项目经理的目标类似的目标。

庆祝成功
士气和热情的燃料团队承诺和工作率,需要通过承认,谢谢和理解来续签。在没有认可的情况下不断推动的团队将烧坏,丢失成员并降低生产力。

在查看新的进程或工具以提高生产力之前,我们不应该忘记人们。人们是人们/流程/工具三合会的最有影响力的因素。随着Posner的建议,通过定期庆祝价值观和胜利,我们可以更新团队的承诺和热情。敏捷项目经理应在整个项目中定期定期安排和预算庆祝活动。一个下午,或100美元的礼券是具有成本效益的预防医学,而与疲惫不堪的队伍相关的加班费和招募费用的可能成本相比。所以在一瞬间阅读这篇文章时,去吧向应有它的团队成员说“谢谢”,但你还没有机会谢谢。它可能是今天最有效的使用时间!

结论
敏捷项目管理从任务调度的主要传统项目管理指南分歧。但是,它与已经有人焦点的领导力最佳实践紧密相处。因此,在寻找一个普通线程以促进敏捷方法或敏捷项目管理的指导来源,将传统的项目管理书籍迁移到有肥沃信息的领导指南上。