从敏捷商务会议更新
决定何时介入项目

敏捷方法作为化石燃料的替代品

(嗯,至少对非可持续工作实践的更换)替代_fuels_2.

命令和控制管理不适合需要协作和解决问题的工人。这些知识工作者需要工作环境,在实验得到奖励,鼓励人们追求他们的利益,共享领导是首选模型。

命令和控制组织实际上是对知识工作者的毒性。他们通过消除人们传达改进的有效方法来扼杀创造力和解决问题,备份命令链。他们用官僚主义和遵守标准的挫折,使工人失去动力,从真正的目标中转移努力。这些条件对创造性的团队有害,人们将留下或有激情和创造力,直到他们成为很少创造出卓越价值的不生产无人机。

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对于组织在全球范围内竞争并在长远来看,他们需要更好地保护其工人资产。经营有毒指挥和控制工作环境就像是通过珍贵资源(人)燃烧的效率低下的汽车发动机,并创造一个没有人想要进入的有害环境。

它不一定这样;越来越多的组织通过有效地利用他们的智慧和释放创造力以及始终存在的结果的承诺来实现更远的组织。然而,执行此操作,需要抛弃管理的旧,低效命令和控制引擎,并以基于共享领导的新的维持敏捷模型替换它。

这类转弯的着名成功故事是弗里蒙特通用汽车工厂,是通用汽车最糟糕的网站之一,由于生产力低,质量差和讨厌的劳动关系差。丰田接管了该植物,将同样的工人置于生产和当地规划中,然后重新打开了该植物作为新的United Motors Manufacturing Inc(Nummi),它成为了海报儿童的生产力,质量和电影的灵感“Gung Ho “。

鉴于工具和环境是成功的工具和环境,工人能够令人生意的创新和生产力,以及偶尔在没有跳上跳跃的情况下,偶尔会出现偶尔的错误。团队成员对项目的贡献在最糟糕的情况下差异,破坏了一个项目并通过被动遵守的净流失,一切都是热情的创新。

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显然,我们希望将人们绘制在该图的右侧,其中他们贡献了数量级的顺序,而不是再次出现工作和半心细贡献。遗憾的是,今天使用的许多工作实践都会让人们留在这一频谱的左侧,并期望人们仅仅因为他们是高度报酬或“专业人士”而不是保证贡献。

事实上,支付人的所有人都保证他们会出现(通常),但在那里,他们的贡献会有所不同。而不是期待人们努力工作,因为他们是通过争夺奖励结构所说“谢谢”,采取个人兴趣并寻求共识的志愿者,而且我们实际上就在正确的轨道上实现了正确的轨道光谱右侧的热情贡献。

命令和控制的替换模型很简单,但对于大多数公司来说都很难实现。它从获得他们想要做的工作的正确人才开始;或者吉姆柯林斯把它“放在公共汽车上的权利座位中”。公司应该了解他们的员工对他们最有意义的热情,以及如何支持组织目标。

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在这些兴趣的交叉点处,超出了超高生产率的开始。一旦我们有聪明的人致力于他们关心的东西并且擅长,我们需要在他们将茁壮成长的地方创造一个环境。这涉及以下环境因素,工作实践和领导力胜利:

环境因素
靠近同事 - 知识工作者需要接近同行以确认意义并解决问题。 Don Reinerten在“管理设计工厂”的CITES搭配是“最接近的童话灰尘,以改善开发团队的通讯。”
没有责备文化 - 人们需要知道犯错误。没有责备文化实验,并且可以比过度故障敏感组织更有效地制定相关的突破。
创造力的时间 - 人们应该有时间创新和探索。 Semco,3M和谷歌等公司没有故意为创造力留出纯洁的仁慈;相反,他们了解创新创造的经济价值,并准备投资它。

工作实践
团队自我组织 - 尽可能使用团队应承担当地规划和任务调度。团队成员应为工作项目志愿者,然后对其结果负责。
挑战过程 - 使用MID项目回顾和技术,如 欣赏询问 为了更好地反映,重新考虑和重新定义工作实践。
有意义的指标 - 通过交付功能,客户满意度和团队信心等企业相关指标跟踪进度。

领导者的角色
创造一个愿景 - 设想对未来的吸引人的观点,并在这一共同的积极观点周围的团队成员的集会。
去除岩石 - 消除团队进步的障碍。向他们询问他们的方式,并解决这些问题的解决问题。
携带水 - 提供工具,赔偿和鼓励形式的资源,以保持团队营养和生产力。
抵抗干涉 - 允许团队成员组织自己的工作活动,自我选择任务,并尽可能多地解决内部的冲突。这可能是艰难的,诱惑是试图和“帮助”。
认出 - 提供诚挚的感谢它到期的地方。即使他们没有成功,也要认识到捐款。
成长 - 了解人们希望如何开发并找到方法(无论在哪里实际)将此工作合并到项目中。当你想要他们目前可能看到它们时,就像你想要的那样对待人们。

显然,完整的图片比这更复杂;敏捷方法和共享领导不代表任何公司如何运营的整体解决方案。将始终存在特定于域的项目启动工作,治理活动和项目成功所需的专门角色。但是,在公司的核心,存在一系列工作规范(工作引擎),管辖事情如何完成。组织可以采用有毒指挥和控制引擎,限制促进高性能的性能或肥沃的敏捷引擎。

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从上面的方法范围内看到,大多数敏捷方法都侧重于项目生命周期的开发部分,用于核心团队角色。这为项目团队提供了很大的执行指导,但通常居住在额外治理的框架内。

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我的观点(最后)是敏捷方法和共享领导模型为组织创建了一个有效的工作引擎。与非可持续,有毒指挥和控制实践(知识工作人员管理的化石燃料)不同,敏捷/共享领导方法正在为工人维持,创造积极的环境,并作为未来的组织燃料而产生。

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通过更好地利用团队成员的知识和技能,并为成功提供环境;知识工作者可以自由地释放他们通常与劳动力进入劳动力的创造力和生产力,但慢慢地挤出了它们。

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虽然我们可能没有影响整个组织的影响,但这些原则的领先项目将对当地的绩效和满意度产生巨大影响。

注释

克里斯托弗艾弗里

迈克,我喜欢你的杠杆图。它'S负责领导与控制管理的美妙例证。

什么我'vere总是喜欢敏捷方法,原则和方法是固有的人性。您知道,大多数人都越来越多的人性,即人的人性,对组织的威胁是对生产力和表现的威胁。大多数提高生产力和表现的方法都是对人类的威胁。一世'通过我的职业生涯,作为一个应用的组织科学家,寻求生产力和人性的同时,并且在敏捷心态和原则中的一致性蓬勃发展。

谢谢你的精彩博客。非常好!

 Mishkin Berteig

麦克风,

这是一个很好的洞察力,它也是我还试图鼓励组织采用。实际上,正如您所指出的那样,对这种工作方法有很多引用。另一个很棒的是"The Wisdom of Teams"这是一个关于如何制作高性能自组织团队的高度可读性的书。我还会鼓励您查看我的博客:敏捷建议(www.agileadvice.com),它专注于敏捷方法,而不会被软件开发的具体细节负担。

Mishkin。

 哈希  Yaggahavita.

写得很好,非常有效。一个重要的是,我们需要在过渡期间施加良好的监控过程。很少有破坏可以滥用这种情况,在此期间真正悲惨的事情。关于测量业务价值的重点很重要。它应该确信员工,措施不到PIN点,而是改善我们的自我。

哈希

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