敏捷方法作为化石燃料的替代品
海星组织

决定何时介入项目

停止 我今天不得不阻止自己,我即将介入并帮助团队努力解决问题,但我认识到他们正在整理它,但要避开它会更好。

在敏捷项目上工作的项目经理知道他们需要退后一步,让团队组织他们的工作,解决问题并为自己做出决定。由于诱惑是通过组织和指导人们实现项目目标来“帮助”,这可能很难做到。但是,这并不有助于当团队有权使当地决策发生完所有权和生产力的步骤改进时。陪审团就这个想法;团队应该有权做出决定;人们志愿工作并负责交付。我们利用个人的能力来管理复杂性并为工作创造更有价值的环境。

但是,项目经理需要多于众所周知的买入披萨和保持方式。他们应该删除障碍,提供资源,越来越多的团队,将项目愿景传达给利益攸关方,以及一些其他有价值的任务。如果遇到或即将发生重大问题,其中一个正在与团队更直接工作。例如,如果特征传递的速度在许多迭代中跟踪太慢,以满足项目结束日期设置的最低所需功能,则必须发生一些事情。或者,业务变更或竞争对手产品发布威胁到项目的投资回报率,明确干预是必需的。

最初,干扰和干预之间的这种平衡似乎很难呼叫。如果您的警报铃声如果团队速度下降一次迭代,那么团队是否应该独自回应对项目投资回报的外部威胁?没有,幸运的是,有一个有用的概念来帮助项目经理做出正确的决定何时退回和何时介入;我很感激 大卫安德森 指向我走向W.爱德华德德的工作以了解这一概念。

Deming推动了一个想法,他称之为深刻的知识理论(我猜他不是一个适度的人)谈到了过程中发生的变化。如果考虑反复击中钉子,你从来没有每次一样打它,有一些变体。 Deming破坏了常见原因变化和特殊原因变化的变化。有时你可以完全击中它的正方形,其他人可能会略微偏离一面 - 这只是常见的原因变化。但是,如果你打破你的手臂,那就试着用手臂在演员中击打钉子,或者如果你被迫在黑暗中工作,那么指甲的差异现在具有特殊的原因变化,由这些外部因素引起。

钉子

他的观点是,项目经理应该接受常见的原因变化,但是看看介入特殊原因变化。这可以重写为:避免微互动,而是在去除瓶颈和障碍时工作。询问开发人员为什么本周他们没有编码5个功能,然后在上周完成5个功能尚未接受常见的原因变化 - 此内容只会变化一点,并不完全线性。

因此,在跟踪符合刚性计划的情况下,重点融入了很多努力,这不是最好的项目管理时间。相反,当团队向他们的工作报告任何问题,障碍或阻塞者时,在外部和日常站立会议上看,这些可能是指向需要解决的特殊原因变化的指针。

Deming继续说,项目经理只有两种类型的错误可以使:

  1. 为了干扰在普通原因变化中变化的工作 - 这是微管理,就像询问为什么开发商本周没有完成5个功能。
  2. 当检测到特殊原因变化时,不会干扰(试图修复) - 这是缺乏服务 - PM必须帮助解决这些外部问题。

这两项错误都导致团队士气减少,因为知识工人在很大程度上被士气驱动,因为可见和有形的库存很小,当人们微观或不维修时,项目真的挣扎。

因此,当下一步尝试确定是否介入和干预,尝试将问题分类为常见的原因变化或特殊原因变化。如果您可以看到问题是真正的常见原因,则抵制干预的诱惑,而是为那些特殊原因变化问题保留您的能量。

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