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敏捷项目管理评估测验

PM控制:低技术/高触控与高科技/低触控

手在采用高科技工具时,敏捷团队是挑剔的。一方面,他们在采用自动构建和测试工具中看起来令人讨厌。然而,在另一方面,绝对的“Luddites”,Spurning技术,涉及项目调度和跟踪工具;在基于计算机的工具中优惠卡和海报大小的图表。

为什么精神分裂症过度工具?当你深入了解这些选择的原因后,一些有趣的事实出现了。而不是依赖于工作崩溃结构和甘特图,而是更常见的是看到敏捷项目跟踪工作并通过进步 大可见图表任务委员会 to track projects.

软木塞板

工作崩溃结构和甘特图在卡片和软木板上有许多技术优势。它们可以说明非常深的任务层次结构,支持任务依赖关系完整性检查,并允许计算Slack,子组装成本和资源利用等有趣度量。然而,其中谎言是问题的一部分,敏捷方法的原理原因避免了这些技术。可以使用这些工具制作的数学,统计和报告掩盖了正在分析的易失性性质:任务和估计。

当我们使用执行调度计算和预测两个问题的工具时......

  1. 数据准确性感知增加
  2. 创建利益相关者互动的障碍

1)数据准确性感知增加 - 仅仅因为我们的开发人员估计输入昂贵的建模工具并没有改变它可能是糟糕的估计,或者更有可能,今天的最佳估计将随着项目的进展和更多信息曲面而变化。工具可以创建未来的复杂模型,这意味着比其基础数据支持更可信度。

2)创建利益相关者互动的障碍 - 一旦任务和估计被编纂成一个甘特拉特,我们大大减少了可以容易加强,改进和更新计划的项目利益相关者的数量。通常它只是有责任更新计划的项目经理。他们将定期询问团队如何基于实际和估计完成的工作进展和更新任务持续时间,但是团队成员多久可以重新安排任务并插入新任务组?

这些观察结果反映在唐纳德·重龙树的“管理设计工厂“他警告精致的模特: “没有使用更复杂的分析存在坚实的实际原因:不是每个人都会理解它。我们制作模型越复杂,追逐在这里和那里更准确,我们创造了一个无法信任的计算的强大迷宫。选择简单的建模技术更好,并且有100%的团队了解模型,这是冒险令人困惑的一半团队,精心精确的模型。“

敏捷规划和跟踪工具采用低科技高触控方法。此名称来自于该工具简单(卡片,图表等),并且容易满足所有团队利益相关者来操纵(移动卡,重新排序列表等)。通过采用这些故意原始的技术,我们避免了相关的数据准确性感知,并允许更多人随着现实决定更新计划。

那么聪明的PM应该怎么办?
如果您还没有这样做,请尝试这些低技术高触摸方法。鼓励团队通过此类视觉系统计划迭代并跟踪整体项目状态。为大型可见图表中的队伍或高交通走廊专用墙。让客户在规划墙前,并向他们展示所做的工作并为下一个迭代计划的工作。当请求更改时与团队和客户合作,以​​便在视觉上对现有功能的背景下的新工作优先顺序。

当每个人都出去给你时,这不是偏执狂!
如果这一切都听起来过于松散的鹅掌,并且缺乏专业的最佳实践,请备份传统的规划方法。当我第一次开始管理1990年初的敏捷项目时,我在英国的IBM工作,他有标准化的项目规划和报告格式。我的PMO并不灵活,要求标准计划,因此我保留了一个报告并让团队维持工作计划。

经过几个项目我需要我需要的证据,团队计划跟踪了项目上真正发生的事情,并使项目变更和挑战更快,而不是我可以重新销售和级别资源简介。我可以使我的计划和统计数据表明无论我想要什么,但低技术高触机团队计划是项目地位的忠诚反映(好的和坏)。

如果您在高度监管的环境中运行,您可能需要保持平行的传统计划,但让他们通过从低科技计划报告的进展中推动。拍摄故事卡和规划板的数字照片是一个低干扰保护。 [还有一个让那些讨厌的开发人员不小心“失去”困难的故事卡:)]

注释

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