敏捷领导领域
敏捷项目领导介绍 - 第2部分

敏捷项目领导介绍 - 第1部分

pmi_apln_logos.星期四25日,我将在“敏捷项目领导力“在这一边 PMI Southern Alberta章节。这些会议通常吸引了各种行业的各种项目经理组。我期待有机会传播有关敏捷领导的一词并插上我们当地的信息 卡尔加里APLN章节.

不是每个人都会熟悉敏捷方法,所以我会很快贯彻敏捷的W5(为什么,谁,谁,谁,那里)的敏捷,然后希望在谈话的领导部分上花费大部分时间。试图创建5次幻灯片的敏捷概述,我偶然发现了一个很好的价值主张摘要 版本一表示 网站。

agile_benefits.

我先前已经单独地看到了所有图表(Rational一直在使用风险图表>8年),但我被逐几条曲线传播的对称性和清晰度所吸引。我认为这是一个很棒的摘要,看起来像碗和坚果。

在敏捷介绍之后,我的演示文稿的基本故事情节是这样的......

  1. 由于通过不断变化的需求,不断发展的技术以及加快业务变革率,因此许多今天的软件项目难以管理。这为传统管理创造了问题,因为熟悉的工具,如WBS和详细的甘特图变得脆弱,更新缓慢,并从项目现实中快速分离。
  2. 由于工作不太可预测,团队成员更好地开展短期计划,因为它们更接近技术细节,并在此过程中获取,因此我们还获得了赋权团队的生产力优势。
  3. 所以鉴于赞助商的叶片要求,以及大量的迟到的破裂变化,我们如何管理这些项目?
  4. 简短的答案是我们没有,而不是我们带领他们。

当然,这是一个过度简化,我们仍然采用了机械管理工具的范围,规划,估算,风险管理,跟踪等,但我们改变了重点,而是更多地依赖于柔软技能的主要领导工具,而不是我们可能在更定义的,可预测的项目中。我们不会放弃传统的项目管理方法,但更多地依赖于团队的当地规划,并发挥仆人领导作用以支持他们的努力。

我认为大“Ah-HA”实现,敏捷项目管理实际上是关于领导力,而不是管理,有时往往会摇摆余额点太远了。我们强调领导力的意义,也许给人一种印象,即所有必要的是一个大型工作室和集团拥抱。这不适用于我们正在寻求采用更敏捷方法的观众,如果他们在传统管理的总费用中采用敏捷,他们将失败。我相信所需要的是重点从机械方法对基于人的影响,但我们仍然需要基础设施来管理复杂的项目。我们暴露于公众的变化,我更愿意看到 任务委员会累积流程图 展示在工作崩溃结构和跟踪甘特图中,但内部到项目,我希望与任何好的项目进行严格的范围,风险管理和报告。

但是,鉴于传统详细的前期规划的挑战,我们切换到更多领导方法。在我的思想领导下是远程管理的下一个逻辑步骤,并且个人发展与管理发展有相似之处。 Stephen Covey谈到了他书中的“成熟程度”第八习惯“。

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Covey说,作为个人,我们开始生活 依赖;依赖我们的父母,为食物,庇护和金钱。然后,随着年龄的增长,我们搬出去,找工作并成为 独立现在,我们可以照顾好自己的自我。 Covey断言,许多人永远不会超越独立阶段,但其他人意识到他们必须变得真正有效 相互依存 与其他人形成合作关系以克服个人的局限性。可以在工作(和家庭)生活中创造和建立富有成效关系的人将比那些完全依靠自己技能的人更有效。

我看到一个平行的领导力。管理层涉及掌握如何运行项目的机械知识和技能。领导力建立了这些技能,以增加基于人民的技能,以增加项目团队想要使项目成功的机会。

领导_Maturity.

管理层就像获取独立的技能,但是要真正有效,我们还必须学习如何成功聘请他人的努力,这就是领导力的软技能进来的地方。正如沃伦本尼斯所说的那样“管理层让人们做出需要做的事情。领导是让人们 想要做 需要做什么。”

虽然管理层侧重于任务和事物,但领导力侧重于人民和赋权。以下一些关键差异如下:

management_vs_leadhipship.

那么,如果领导力要求基于人的焦点我们要做什么?特别是因为我们的行业似乎有一种自我选择社会挑战的习惯!

"...我们的行业似乎有一种自我选择社会挑战的习惯! "

幸运的是,我们在我们的处置有一些伟大的领导指导,甚至逐步建议,即使是遵循的最尴尬的人。遵循这些指南,您的项目将更加成功。他们不取代项目管理,但建立在它上面以创造那些人的环境“想要做 需要做什么”。

领导措施是这些:
1.建模所需的行为
2.创建和沟通愿景
3.使他人能够采取行动
4.愿意挑战现状
5.互相鼓励

1)建模所需的行为 - 人们不会愿意遵循他们不尊重的人。这是因为情绪前面的行动;有人对人们承诺有权。建模所需的行为是引导的关键第一步。那么我们在领导者中寻找的价值是什么?正如它所发生的那样,詹姆斯·奎斯和巴里佩斯纳(作者 领导挑战赛)一直在进行10年的研究,询问超过75,000人的问题。从可能的20个值列表:

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kouzes和posner要求人们选择前5个值,他们寻找的最重要的价值观。有趣的是,从75,000人分布在多个行业和不同的大陆中,相同的特征反复出现。

top_values.

最有价值的领导者特征是 诚实 - 基本上确保你做你所说的事情。没有人想被撒谎或误导。事实上,在不诚实的领导者之后,我们开始质疑自己的道德和诚信,导致对自己的自我丧失。

向前看 - 如果他们希望其他人加入旅程,领导者必须知道他们要去哪里。我们不是在谈论神奇的愿景或预测未来,而是朝向理想的目的地的地球视图。 Kouzes和Posner描述了这一点“领导者需要透露其他人可以展示其自己的课程的召唤峰会。

胜任的 - 领导者不必超高效,技术天才。相反,他们只是需要足够的能力来引导我们。为获取事情的轨道记录比域名专业知识更重要,因为其他团队成员可以填补任何差距。

鼓舞人心 - 人们希望他们的领导人热烈,精力充沛,对未来积极。毕竟,如果一个领导者表现出对原因的热情,为什么要别的?事实是,情绪是具有传染性的,因此如果领导者对目标产生一些热情,希望这将传播到其他团队成员。没有人建议人为乐观(这与诚实),但能够激发贡献的领导者是沉闷或悲观的思想家。

2)创建和沟通愿景。 - 链接到前向期望的值,领导者必须帮助创建和传达项目愿景。

考虑它在雾中驾驶的样子。

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没有明确的愿景,我们放慢速度,不确定朝向哪里。视觉带来清晰度和方向,允许专注的努力和速度。 IT统一并集中精力,并有助于将个人议程替换为共同的项目议程。有效的愿景应该是有价值的(一些更好的状态)和伸展(但可能的)。

Don Reinertsen描述了“设计宣传册描述”练习在他的书中“管理设计工厂“和Jim Highsmith概述了他的书中的”设计产品框“练习”敏捷项目管理“。两者都是友好的愿景建筑练习,使团队,客户和赞助商聘请在想象所完成的项目结果中的盒子所示的样子。

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进行这项练习时,我将启动会议参与者分成两组或三个混合团队(一些开发人员和客户),并要求每组才能想象我们要销售完成的成功项目结果。他们在接下来的20分钟工作是设计产品将在以下一些简单规则上发货。在框的前面,它们必须具有产品名称,可选择徽标和前三个功能。不是四五,只是项目/产品的三个最重要的功能。然后在后面,他们可以列出接下来的10-15个最重要的功能。

在20分钟后,每个团队都呈现他们的产品盒,并解释为什么他们认为他们的三个项目是最重要的。与团队之间分配的高管和客户有关的对话框与他人相比辩论其前三名列表的优点是非常有价值的。启动会议否则可以是跛行的,引言聚焦会话,但通过使用产品盒锻炼,我们很快就开除了关键项目问题。然后,作为一个组,创建了最终产品盒(有时与执行绑定),创建强烈的目的和愿景。

本练习是有用的,因为它体现了一个良好的项目愿景的五个原则:
1)理想 - 它代表了一些未来的首选状态
2)独特 - 它不是通用的(如“快乐利益相关者”,“符合要求”),而是一个特定团队的产品,解决了一个明确的问题
3)视觉/图像 - 图像很重要,因为它们连接了大脑的右侧和左侧,使我们能够更好地理解首选的最终状态。
4)未来导向 - 提供目标的目标
5)常用目的 - 提供了具有不同技能的利益相关者可以努力的共同目标。

我们还必须经常重新传达这个项目愿景。吉姆柯林斯书中最有效的高管调查好到伟大“揭示了最好的领导人花了>50%的时间传达项目/企业愿景 - 几乎不可能过度传达愿景。采用各种类比和隐喻是一种帮助沟通愿景的非常有效的手段。

<明天回来查看 Part 2,对剩下的三个原则的解释:
3.使他人能够采取行动
4.愿意挑战现状
5.互相鼓励
>

注释

埃里克布朗

在混合敏捷,PM和领导的大帖子。关于领导项目而不是管理项目的好点。

Paul Browne  - 简单英语技术

很好的帖子。在这个博客中,敏捷项目的另一个优秀资源链接到了这个博客:你对项目管理一无所知 - http://firstpartners.net/blog/technology/agile/2006/11/29/you-know-nothing-about-project-management/

拉里·赫尔维特

优秀的文章。谢谢

拉里·赫尔维特

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