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改变工作

是_the_grass_greener_2. 4月,我将离开 四士开发 再次独立。我在当地公司找到了一个有趣的合同, 哈士奇的能量,他们有一个敏捷的项目来管理和进一步的其他有趣的举措,我期待着我的新角色。

以一开始就结束
我一直在四年前超过六年,我非常享受我的角色。有人非常明智(克里斯托弗艾弗里)曾经告诉我,当关系结束时,你应该永远 以一开始就结束 即记住关系在第一个地方开始的原因,并在包装​​时关注这些点。不仅是终于终于 - 斯蒂芬·科迪的伟大扭曲"开始就要考虑如何结束",这也是非常明智的建议,我希望当我更年轻时,我很欣赏。

在他的书中“团队合作是个体技能“,克里斯说,以下关于结束伙伴关系的以下内容:

“......人们如此宽松的关系。也许是因为我们都希望获胜 - 并且结局与失败相关联。也许是因为我们令人尴尬的是,我们不知道如何从合作伙伴关系中获得更多的福利。也许我们因不停的承诺而尴尬,真实的或想象的......结局与开端不可避免,我们可以通过避免三件事来提高结尾的质量:

1)燃烧的桥梁
2)伤害声誉
3)对自己或他人不人道“

然后克里斯继续推荐一些包含:

"1)通过介绍所产生的伙伴关系的积极意图,结束合作。
2)感谢您提供的机会,结果和信任。
3)...... "

我认为这是一个很好的建议,并且在我开始在四肢开始时,亲自思考。在加拿大洛基山脉享受了几年假期和徒步旅行,我的妻子和我决定移居加拿大。现在似乎愚蠢,但我们都辞掉了我们的工作,在英格兰出售了我们的房子,没有新的就业机会搬到卡尔加里。我很幸运地在加拿大的第二周采访四肢Quadrus,并在同一天提供了一个职位。

四士抓住了机会雇用我,我非常感谢,我与我的Prince2项目管理证明来到这里,没有人听说过,并迅速地坐下我的PMP考试至少获得一些传统的项目管理认证。幸运的是,我的方法论经验更可转让,加拿大的RUP,SCRUM和XP很好地理解。

我有一些文化挑战,因为加拿大和英格兰是共同语言分开的两个国家。我学会了如何在新技术上“连续拿下我的鸭子”,并避免“破言”,同时解释“两周”是多长时间的“背叛”的手段。

四士鼓励我开发培训课程,在会议和发布文章时发言。没有这些机会,我会错过这么多聪明人的会议,并通过研究和终身学习变得迷人。四轮节有一套很棒的专业IT专业人士,我会错过他们的技能和社区。

其他物品,像往常一样的业务
虽然我正在改变我的9-5个工作岗位,但我的其他活动将继续。 Quadrus已同意继续举办 卡尔加里APLN. Drupal网站和我期待在未来的APLN会议上看到四肢组人。我仍然会为这篇文章写作 敏捷杂志甘特向 并继续积极参与 敏捷联盟, 这 APLN. , 骗子 , 和 寒武纪房子。我仍将介绍敏捷项目管理 敏捷2007. 八月和 PMI全球大会 在亚特兰大第10月。当然,当然并非如此,我将继续在这里博客,所以将不会结束完全偏见的领导和项目管理理念。

我将在星期五下午4:30周五在Ceili(803 8号大道)在Ceili(803 8号大道)中喝一些人,如果你在附近,那些认识我的人欢迎来到啤酒。


通过创新游戏发布和迭代计划

帆船 在这篇文章中,我概述了一些真正有用的规划版本和迭代技术。他们是一本名为“创新游戏:通过协作播放创造突破性产品" by Luke Hohmann

关于“游戏”一词的一些想法
我从来没有建议在企业工作场所使用“游戏”,如XP的“规划比赛”。这个术语不适合一些传统的人;对他们来说,它听起来不专业,并且不够严重的重要工作。然而,HOHMANN描述的创新游戏是高性能促进的车间练习,从而产生了巨大的结果。如果该项目足够严重才能参与繁忙的利益相关者,那么我认为我们欠这项业务来利用我们所处理的最有效的工具。如果给他们打电话给他们“促进的工作室练习”可以缓解他们的接受,那么我就是为了它,因为它是我对他们来说真的很感兴趣的结果,我们称之为。

游戏
在卢克的书中,他概述了可以在各种设置中使用的游戏(练习)。有些像“设计产品盒“ 和 ”买一个功能“许多人在敏捷项目上熟悉的人可能熟悉,其他人可能会是新的。为了使这篇文章保持合理的长度,我将专注于调整三项练习,以便在释放和迭代计划中使用。

我们将看的三个是“记住未来 “,” 修剪产品树“, 和 ”快艇”. 我在最后两次使用略有变化,我称之为“塑造产品树“ 和 ”帆船“当我们到达他们时,我会解释差异......

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下一届卡尔加里APLN会议 - 4月10日 - 团队动机

aplnlogo. 下一个卡尔加里APLN章会议于4月10日 TH. 并将拥有Ross Martin和Lynn Harrison from 黑色托斯领导 speaking on: "团队动机:在鸡蛋内工作". See www.calgaryapln.org. 有关完整的描述和注册详细信息。这承诺成为一个互动和有趣的谈话,强调了在团队中听力和动机的重要性。

我参加过一个时,我第一次见到罗斯"Leadership Challenge"去年研讨会。罗斯是一个被邀请的小组主持人,他用知识和谦虚的风度向我留下了深刻的印象。我不久之后遇到了罗斯午餐,向他询问一些领导问题,我们谈到了他作为执行教练和领导顾问的工作。

Ross解释说,他在领导技巧中花费了一系列时间教练公司高管并提供反馈。正如我们所说,如果你能得到它,我忍不住认为这听起来像是很好的工作,但有点柔软,"foo-foo"和模糊,所以我问了一些问题。罗斯说,了解所涉教练的最佳方式是体验它,并在餐厅举办10分钟的会议。所以这就是我们所做的,和男孩,它解释得很好。

罗斯向我询问了我最大的工作问题,而且我解释了而不是任何特定的项目,我对我想做的事致力于我的职业生涯。罗斯然后问,为了这一最大的问题,我做了什么来试图解决它,以及我的工作周是多少,我致力于它。我很尴尬地承认,当我声称它是最重要的事情时,我做了一个漂亮的糟糕工作。我们审查了我的每种选择和工作,以至于到目前为止调查它们,并以非常好的方式调查它们,罗斯能够让我意识到我可以做更多的事情并帮助概述路线图。

从这个和其他讨论来看,我从一个令人兴奋的令人兴奋的令人兴奋的皈依者开始,比我记得更快。我的愤世嫉俗者可能认为这一定是一次性的伎俩"Vulcan-mind-meld"但我真的认为,了解他们的东西的领导教练可能是巨大的帮助。

所以,如果您可以,罗斯和林恩在谈话中有很大的洞察和他们的话题"team motivation"是我们所有人的重要主题领域。


介绍敏捷方法:避免错误 - 第3部分

(成功改变)

monarch_stages.Part 1 我们研究了W5(为什么,谁,谁,何时,那里)在组织中引入敏捷方法。
Part 2 处理为什么改变是困难,抵制变化,以及人们接受变化。

今天在第3部分中,我将引入一个变更框架,以有效地实施敏捷方法(或其他组织变更),不太反对。

让我们重申人们接受变化的情况:

•当变更被视为个人收益:在安全,金钱,权威,地位或声望,责任,工作条件,成就

•提供新的挑战并减少无聊 - 当我们创造更有趣的工作时

•影响变革倡议的机会 - 当我们涉及人们的变化时

•时间:组织变革的时间是正确的

•更改倡议的来源是喜欢和尊重

•改变的方法以及如何对我们实施的呼吁 - 当他们进入所采取的方法时

这些是我们需要建立的条件,以便在接受我们的变革的机会。值得注意的是,它们都是个人,以人为本的环境。没有“当变化很棒“”,“当变化将降低生产成本60%时“类型条件。然而,这些是人们试图使用捷韦尔方法然后失败的司机类型的类型。

错误#13:缺少变革计划的个人方面。

作为一个逻辑,理性的人,让我感到承认,但与购买决定一样,我们首先在我们心中弥补我们的思想,然后用大脑合理化。接受变化也是如此,我们必须首先通过制作一个关怀,包容性,富有同情心的变革环境来努力,然后用一些明智的变化跟踪。

"......我们必须首先创造一个关怀,包容性,富有同情心的变化环境,然后用一些明智的变化跟踪"

(奇怪的邪教和宗教在这几年前学到的,如果你对人很好,实际上给他们注意(爱情爆炸),他们将感激,一定比例甚至会给你所有的钱。然而,邪教,大多数人以后意识到他们已经“有”。)

我并不建议我们使用爱情轰炸或潜意识的信息来引入敏捷方法。然而,我们确实需要了解改变接受的关键组件是引入变化的人体。如果在不考虑的人体改变的情况下实施,世界的最佳变化将达到抵抗力,并且需要更长时间才能完成。

有效组织变革的路线图
因此,我们需要考虑战略和人类相关步骤,并遵循经过验证的有效变革的途径。

change_roadmap.

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介绍敏捷方法:避免错误 - 第2部分

(了解抵抗变革)

fear_of_change_1.Part 1 我们研究了敏捷引入敏捷的W5(为什么,谁,何时,那里)。今天在第2部分中,我们将研究挑战和抵抗力。

Part 3 我将介绍一个更改框架,以有效地实施敏捷方法(或其他组织变更)。但是,在我到达之前,我们需要看看为什么改变是困难的,为什么人们抵制改变。

改变挑战
作为敏捷方法的信徒和有人目睹了他们可以带来的好处和一个有效的敏捷团队的巨大嗡嗡声,我曾经认为推出的方法是一个无意识的方法。

错误#8:低估了改变的抵抗力。

错误,实现成功的持久变化是困难的。更改过程甚至更难,因为过程是设计抵御变化的系统。考虑一下,如果需要对我们的开发过程发生变化的每一种新的要求或缺陷,我们都会遇到麻烦。因此,流程是这些抽象的漏斗技术,故意旨在抵抗变化,这使得它们抛出或改变它们,比改变更困难,比如我们的时间记录系统。

“...一个过程是一个旨在抵抗变化的系统”

事实上,有许多挑战:

实现持久的变化很难

  • 虽然人们可能愿意尝试新的东西,但它是一个整个其他故事,让他们完全切换到它。许多有希望的开始恢复了旧的做事方式。

人们不太可能盲目地接受新方法

  • 在他们愿意投入必须学习的努力之前,人们需要确信一个新想法的好处。许多成年人的学习很少,他们只是想通过他们的常规工作日了解最简单的快乐道路并坚持下去。对于一些人来说,要求他们思考,学习和适应新的方法,除了做他们的工作,就像增加他们的工作负荷,同时保持他们的支付相同 - 并非如此吸引力。

抗变化是正常和健康的

  • 我们被这么多的新想法,商品和服务轰炸,如果我们刚刚采用了这一新的事情,这将是无政府状态。我们需要稳定,标准化和规范正常运行。这也充当过滤机制,使人们不得不思考每一件新的事情。他们认为,好东西会坚持,糟糕的想法会消失。不幸的是,一些组织擅长营销废话,一些伟大的想法会错过他们的标记,但在整个我们得到了。

因此,我们需要规划抵抗,并有战略,以确保有价值的变化发生。只是解释了敏捷方法如何更好,无法确保整个规模的推出和通过组织采用。

错误#9:认为人们希望采用敏捷方法,因为它们更好。

继续阅读“介绍敏捷方法:避免错误 - 第2部分”»


介绍敏捷方法:避免错误 - 第1部分

(理解改变)

改变 最近一位读者联系了,读者正在询问将敏捷方法引入其组织的实际方法。我建议了这本书"无所畏惧的变化:引入新想法的模式"由Mary Lynn Manns和Linda作为成功改变介绍的良好参考,但在这个主题上画了一个博客。所以我以为我会在短期帖子中写下我的经历和建议。

在1994年参与创建和推出DSDM并从事敏捷项目以来,我已经接触到各种过程变更举措,其中许多痛苦有一些痛苦。这可能是公平的,如果有流程介绍犯错误,我已经制作了它们,但我(慢慢地)变得更好,并认为我现在可以引导很多普通陷阱的人。因此,如果您目前正在向组织引入敏捷方法,挽救自己一些悲伤,至少学会避免我遇到的问题。

第1部分将介绍引入敏捷的W5(为什么,谁,何时,何地)。
Part 2 将改变挑战并解释为什么人们抵制变革。
Part 3 将解释一个有凝聚力的战略和以人为本的变化过程,并提供介绍提示。

为什么改变?
首先,随着任何改变计划,我们应该清楚地理解为什么改变是必要的。如果组织与现有流程取得成功(是正式或混乱),我会质疑需要引入一种新方法。也许我们的努力可能是最适合寻求增量改进的最佳选择。直到世界各地采用敏捷,我不是一个敏捷的狂犬病。我认为这是对大多数组织和项目的更好的方式,但没有灵敏度或银弹。切换到敏捷,因为您的CIO阅读了Scrum上的杂志文章,或因为它很酷,不是一个好理由和弱势驾驶员,以超越成功,完整的实施的必然障碍。   

所以,错误#1是:介绍敏捷,没有清楚地理解,同意和阐明的需求。 

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敏捷方法和群众合作的兴起

群 上周我参加了唐塔斯科特作者的伟大演讲“Wikinomics:批量合作如何改变一切“。它是由 寒武纪房子 (全面披露:我有一个公司的投资和咨询角色),并谈到了用户生成的内容网站和新工作模型爆炸所显示的指挥控制管理的同行协作的兴起。对我来说,它产生了一些“AH-HA”的时刻,并连接了与敏捷方法和新的组织结构相关的几个想法。

在他之前的书中,唐塔斯科特在他的时间之前写道:在他之前的书中“成长数字:净一代的崛起“他解释了现代世代的发展如何舒适,具有新的通信方法。而不是游戏玩家和互联网瘾君子,沟通技巧差,很少有朋友,使用互联网的大多数年轻人拥有更强大的社交网络,大型朋友(Facebook,MySpace),并且可以随时与他人相似的其他兴趣联系。当我在我的帖子中写道 验证动机 y和千禧一代几代人的价值“感觉到事物”和“社会价值”,而不是说“工作保障”和“良好的工作条件”。

人们(特别是年轻工人)希望在敏捷项目上工作,因为赋权的技术,沟通增加,共享领导更好地符合其内部价值,开放性和平等。当我们将工作实践与个人价值观对准时,我们会更好地参与和承诺。尝试使用未对准的模型进行团队成员,您将看到承诺,脱离和抵抗力不佳。这不仅仅是天真的理想主义,年轻人对BS有一个健康的怀疑和良好的雷达,发现Phoney声明和往往愚弄大多数老年工人的陈述。

另一个唐的书“the 裸体公司:透明度的年龄如何彻底改变业务“解决像互联网这样的工具如何使组织几乎不可能隐藏狡猾的交易和不良行为。人们沟通和分享信息比以往任何时候,组织都需要在他们的做法中更加开放和透明,以便将来繁荣。像Semco这样的创新公司"七天周末",使用工人赋权,合作和完全透明度来吸引最佳人才,并成功地将散步成新市场。

敏捷项目实践"naked metrics"并处理透明度。不再是项目状态隐藏在处理阶段名称之后的项目状态,如“在分析”或“75%通过编码”,这对大多数项目利益相关者来说都不意味着。相反,在每次迭代结束时交付和演示业务功能。客户和业务包含在团队和发展过程中。对此看起来很好,似乎是好的;当事情进展顺利时,当企业可以唱出这个项目的赞美时,但是当事情出错或进展时,事情很糟糕。然而,我们都知道分享坏消息,虽然艰难,也是最好的早期。当项目速度表明该项目不会按时完成,或者意外的功能复杂性导致重写和问题,内部的业务人士通常会有权力和可信度与难以实现的项目赞助商。一旦他们看到球队没有猛拉,而且努力工作,有些东西需要很长时间,他们可以成为范围和预算讨论的伟大盟友。

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