敏捷方法和群众合作的兴起
介绍敏捷方法:避免错误 - 第2部分

介绍敏捷方法:避免错误 - 第1部分

(理解改变)

改变 最近一位读者联系了,读者正在询问将敏捷方法引入其组织的实际方法。我建议了这本书"无所畏惧的变化:引入新想法的模式"由Mary Lynn Manns和Linda作为成功改变介绍的良好参考,但在这个主题上画了一个博客。所以我以为我会在短期帖子中写下我的经历和建议。

在1994年参与创建和推出DSDM并从事敏捷项目以来,我已经接触到各种过程变更举措,其中许多痛苦有一些痛苦。这可能是公平的,如果有流程介绍犯错误,我已经制作了它们,但我(慢慢地)变得更好,并认为我现在可以引导很多普通陷阱的人。因此,如果您目前正在向组织引入敏捷方法,挽救自己一些悲伤,至少学会避免我遇到的问题。

第1部分将介绍引入敏捷的W5(为什么,谁,何时,何地)。
Part 2 将改变挑战并解释为什么人们抵制变革。
Part 3 将解释一个有凝聚力的战略和以人为本的变化过程,并提供介绍提示。

为什么改变?
首先,随着任何改变计划,我们应该清楚地理解为什么改变是必要的。如果组织与现有流程取得成功(是正式或混乱),我会质疑需要引入一种新方法。也许我们的努力可能是最适合寻求增量改进的最佳选择。直到世界各地采用敏捷,我不是一个敏捷的狂犬病。我认为这是对大多数组织和项目的更好的方式,但没有灵敏度或银弹。切换到敏捷,因为您的CIO阅读了Scrum上的杂志文章,或因为它很酷,不是一个好理由和弱势驾驶员,以超越成功,完整的实施的必然障碍。   

所以,错误#1是:介绍敏捷,没有清楚地理解,同意和阐明的需求。 

这表示,大多数组织有足够的空间改进他们的软件开发过程。独立的“混乱报告”反复为项目成功率和指标提供低价的数字:

•仅16%的项目按时和预算完成
•31%的项目被取消
•53%的项目成本增长超过89%

虽然“立式报告”在年份显示了一年的小迹象,但主要主题是大多数公司在提供成功的项目时继续挣扎。鉴于愚蠢的定义是 “愚蠢:一遍又一遍地做同样的事情,期待不同的结果。” 组织需要查找不同的方法来解决过程短暂的过程。否则,正如弗朗西斯·培根在1590年观察到的那样, “不会申请新补救措施的人必须期待老邪恶。”

谁改变?
当规划引入敏捷方法时,我们不仅仅是开发团队需要考虑的。 事实上,成功的采纳取决于各种利益攸关方,包括:

高管

  • 我们需要赢得他们的支持和买入变革。他们是我们的推动者和障碍物

项目赞助商

  • 这些人持有预算,是强大的项目影响力。如果我们想获得批准以尝试新的方法,那么我们也需要说服这些人。

管理者

  • 经理通常是资源控制器,所以我们真的需要它们。他们可以是采用新过程的有用的盟友或障碍,所以让它们在一边。

开发团队

  • 这是橡胶击中道路的地方,我们需要确保他们真正从事该过程并参与规划和推出。

用户社区

  • 通常,用户社区是该过程中的新合作伙伴。如果他们以前只播放了被动角色,我们现在需要点燃他们的机会,以便更多的控制和新的订婚模型才能让他们参与其中。

支持团体

  • 专门的组,如数据库组,质量或项目管理办公室可以使能力或阻止进程通过。我们需要确保它们也有一个输入。

现在,在引入敏捷之前,我并没有说明您需要从这些群体中的每组进行正式的书面批准。相反,请注意,敏捷介绍的成功远远超出了开发团队。因此,计划互动,沟通和赢得众多观众,尽可能地

错误#2:不参与所有必要的利益相关者。

可能需要什么变化?
只是可能需要的变化可能比你想象的更广泛。这些通常包括:

决策新方法 - 独裁,指挥和控制决策不适合敏捷方法,而且团队将在做更多自己的当地规划以来,我们应该 有更好的方法可以获得共识和解决冲突。

赋予授权的团队 - 项目经理是否准备好并愿意将迭代计划转向团队?团队准备好了吗?虽然迭代项目可以作为多重瀑布项目运行,但只有在学习如何利用授权团队的所有权,权力和问责制时才实现敏捷的真正好处。

业务优先考虑功能 - 是否准备好参与优先考虑故事并定期评估代码的增量?项目团队是否准备接受这些发展优先事项并由客户指导?

与一群新的同事合作 - 对于具有与系统用户密切合作的开发团队的某些组织是新的和令人不安的。一些开发人员喜欢让他们的头部和代码,深入了解创造性的发展。用户习惯于中断编码Nirvana与令人讨厌的业务流程,以及并非所有开发人员享受的特殊情况。同样,许多企业人们等同于与开发团队合作,因为在获得汽车修复时,必须在车库和车库的油机制中加入他们的机修工。这是一个它的工作,他们是否需要暴露它?

以不同的方式做你的工作 - 敏捷的交换机可能会导致更少的项目文档和更多更改请求。 (这两者没有直接链接;我们没有得到更多的改变请求,因为事情没有正确记录。相反,用户社区在整个生命周期中订婚,并且更多的机会互动并考虑不断变化的系统,因此未覆盖更高的变化百分比更高的变化百分比更高的变化。在开发期间,当变化的成本远低于部署之后。)此外,敏捷变化流程也欢迎延迟破坏变更,而许多传统的变更管理流程实际上是“更改预防”流程。然而,没有两英寸厚的活页夹(过期)要求的情况下,有些人会感到不舒服。以文献为中心的人民将被迫更多地与其他项目利益相关者沟通,并参加软件演示以获取所需的信息,这对于一些人来说是不舒服的。

与一个人的超级和/或工作人员有关 - 项目经理在敏捷团队中的角色比命令和控制指导更具仆人领导力。大多数好的项目经理已经知道他们在那里让项目团队成功,他们不会为软件产品增加很多业务价值,所以他们需要支持该团队。然而,对于某些项目经理,这种向下服务模式和增加的团队规划和决策可以感受到威胁。没有错误仍有很多才能完成,只是角色和关系可能与以前经历的不同。同样,球队需要能够沟通坏消息和良好。给予老板坏消息的团队或文化是难以采用敏捷方法的艰难斗争。如果人们害怕告诉他们他们是什么,项目经理或Scrum Masters无法消除障碍或有助于资源问题。

错误#3:不考虑所需的完整范围。

错误#4:不考虑改变的社会因素影响。

何时改变?

我们需要考虑更改的时间。为了引入敏捷方法,它可能是合适的:

当当前进程有问题时 - 如果目前的过程一直在延迟,或超过预算或可接受的软件。

当新项目发生高水平的要求时不确定性 - 例如具有模糊要求的项目“我们需要客户自助服务门户网站”,这可能具有很高的需求演变,因为细节变得清晰。

当新项目以高技术风险发生时 - 例如使用新语言,前所未有的技术,未测试的接口。每当有很高的技术风险时,敏捷项目的迭代性质很好地用于减少生命周期早期的风险。

时间关键项目 - 例如,如果产品必须准备好11月贸易展。 Timeboxed迭代和特征优先级排序是确保不动产日期最佳交付的有效方法。

我们还可以查看Barry Boehm和Richard Turner的敏捷雷达图,以帮助指导我们。

Radar_diagram.

如果,当我们评估我们的项目因素时,我们看到项目的特点靠近图表内部,那么敏捷方法是合适的。但是,如果它进一步得分,则在计划驱动的周边周围,那么也许敏捷不是这次使用的最佳方法。

错误#5:假设它总是最好使用敏捷方法。

首先改变的地方?
决定首次引入敏捷方法的位置可能很棘手。它需要成为一个真正的项目,否则人们将把任何成功视为微不足道。 “那只是一个玩具项目;它不会在真正的世界综合体上工作“。平衡符合这需要快速查看结果,并将成功的其他项目推出成功的方法,因此他们也可以获得福利。所以如果你想使用结果赢得其他群体,请不要选择两年加怪物项目。

IBM Rational对初始项目选择有一些不错的建议,用于切换到RUP,我发现在敏捷项目中找到成功:

真正的商业需要
•不是玩具项目,但真正的人知道需要完成,并且可能会因其他项目而陷入困境

较高的知名度
•人们会看到的一个,必须注意
•易于宣传成功 (只是确保它成功!)
•有一个良好的商业发言人来传播这个词

3 - 6个月的时间表
•这足够大(只是)被视为一个真正的项目,但足够短暂,以迅速利用福利

用于轧制敏捷方法的有效模型如下所示:

roll_out_plan.

通过这种方法,我们运行了一个具有真正业务需求的初始项目,并且非常可见 3-6个月。在此期间,该团队正在审视敏捷方法,并提供指导。然后我们审查并记录项目,宣传其成功以及赞助商和用户的快乐。然后,来自该初始项目的个人可以继续进行后续项目的导师,通过组织扩展知识。

注意我没有称之为“飞行员”项目的初始项目,很多年前都指出了我的术语“飞行员”表示某些事情是一个审判,可能不会继续。显然我们的初始项目是审判,但为什么要刻意播种疑问的种子。通过假设将其称为初始项目将有后续项目,您将避免这种不确定性风险。这样的小项目可以对项目介绍举措进行大差异。

错误#6:选择和不恰当的尺寸项目来推出新方法。

错误#7:呼叫初始项目“飞行员”项目。

“这更容易行动进入一种新的思维方式,而不是思考一种新的行为方式。”  --Millard Fuller

尽快回来查看 Part 2 当我解释为什么改变很难,为什么人们自然抵制变化,以及人们接受变化。

注释

Derek Morrison..

我目前为最近工作的公司最近实施敏捷(Scrum)。迄今为止,我发现的关键是,是给所有产品利益相关者有机会及时参与适当的积分?我已经写了一篇关于实现这一目标的4个步骤的文章。点击"Derek Morrison"下面去文章。
部分#6每个人都可以参与敏捷

Derek Morrison..

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部分#6每个人都可以参与敏捷

苏贝克

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