介绍敏捷方法:避免错误 - 第2部分
下一届卡尔加里APLN会议 - 4月10日 - 团队动机

介绍敏捷方法:避免错误 - 第3部分

(成功改变)

monarch_stages.Part 1 我们研究了W5(为什么,谁,谁,何时,那里)在组织中引入敏捷方法。
Part 2 处理为什么改变是困难,抵制变化,以及人们接受变化。

今天在第3部分中,我将引入一个变更框架,以有效地实施敏捷方法(或其他组织变更),不太反对。

让我们重申人们接受变化的情况:

•当变更被视为个人收益:在安全,金钱,权威,地位或声望,责任,工作条件,成就

•提供新的挑战并减少无聊 - 当我们创造更有趣的工作时

•影响变革倡议的机会 - 当我们涉及人们的变化时

•时间:组织变革的时间是正确的

•更改倡议的来源是喜欢和尊重

•改变的方法以及如何对我们实施的呼吁 - 当他们进入所采取的方法时

这些是我们需要建立的条件,以便在接受我们的变革的机会。值得注意的是,它们都是个人,以人为本的环境。没有“当变化很棒“”,“当变化将降低生产成本60%时“类型条件。然而,这些是人们试图使用捷韦尔方法然后失败的司机类型的类型。

错误#13:缺少变革计划的个人方面。

作为一个逻辑,理性的人,让我感到承认,但与购买决定一样,我们首先在我们心中弥补我们的思想,然后用大脑合理化。接受变化也是如此,我们必须首先通过制作一个关怀,包容性,富有同情心的变革环境来努力,然后用一些明智的变化跟踪。

"......我们必须首先创造一个关怀,包容性,富有同情心的变化环境,然后用一些明智的变化跟踪"

(奇怪的邪教和宗教在这几年前学到的,如果你对人很好,实际上给他们注意(爱情爆炸),他们将感激,一定比例甚至会给你所有的钱。然而,邪教,大多数人以后意识到他们已经“有”。)

我并不建议我们使用爱情轰炸或潜意识的信息来引入敏捷方法。然而,我们确实需要了解改变接受的关键组件是引入变化的人体。如果在不考虑的人体改变的情况下实施,世界的最佳变化将达到抵抗力,并且需要更长时间才能完成。

有效组织变革的路线图
因此,我们需要考虑战略和人类相关步骤,并遵循经过验证的有效变革的途径。

change_roadmap.

上面所示的更改路线图使用并行战略和人类线程来实现成功的变化。

1.建立需求 - 根据需要改变的原因,获得共识。资格和评估组织,分析和记录当前问题和缺点。捕获以前的利益相关者投诉,问题日志和后验证问题。保持真实,但如果有一个燃烧的平台,我们必须向前迈进,公平地记录。确定业务福利,并描述我们现在的位置。

2.创造愿景 - 描述一个更好的状态,概述我们旨在创造的目标和目标。团结一致的每个人都有一个成功的目标。描述我们想要的地方。

3.形成变更联盟 - 识别关键利益相关者,让人们参与,而不仅仅是在初始项目上,还可以参与初始项目,也可以参与咨询和审查委员会。提供一般输入和信息交换的机制。使用网站,午餐和学习等,是民事,谦虚,好好。不要假设或给予印象,改变团队拥有所有答案。问人们我们应该如何到达那里?

4.沟通愿景 - 提供明确的概述将发生的事情。人们一般需要以五种不同的方式听到五次的东西,以确保它粘。使用不同的格式,类比和样式。通常不可能通过传达变更倡议视力。计划并促进组织变革。

5.鼓励员工参与 - 在邀请人们参与后,确保他们是。安排跟进会话,与人们有关他们的担忧。要求志愿者审核人员,赞美和感谢我们回来的评论,特别是如果是负面的评论。这是在抵抗的时候失去人们的机会才能在一两级。努力形成良好的关系,选择和培训团队。

6.计划并创建短期胜利 - 确定初始项目。安排一些早期的小型胜利来建立势头,展示进度和安慰赞助商。人们只相信这么久,给他们一些证明他们继续支持的东西。

7.提供奖励和激励措施 - 更改常规工作的顶部是很多额外的工作。奖励贡献以及组织规范将允许。如果你不能给予奖金,计划为午餐和学习的一些体面的食物。提供良好的纪念品和免费赠品,如果团队在初始项目上努力工作,则安排休息时间。人们必须看到在参加部分的好处,否则他们不会打扰。善意,忠诚和企业福利不会与每个人一起切断。

8.巩固改进 - 确保重复成功的更改。记录成功并传播这个词。监控并执行中间项目回顾

9.制度化新方法 - 完成并查看初始项目。衡量和促进商业福利,让赞助商和用户促进福利。确定下一个项目和更广泛的推出计划。通过制度化它们使更改棒使其成为标准和文化的一部分。支持尝试重复该过程的其他组。

SATIR改变模型
支持人们尝试新方法是有效变更举措的重要组成部分。 SATIR改变模型描述了一个共同的循环人员体验,因为他们尝试了新的东西。在改变倡议人们之前,人们感到舒适,兴奋才能尝试一种新的方法。

S1

然后他们使用新工具并接近他们的舒适程度下降。感情:这件事是新的,我不再知道如何做事,等等人们经历了困惑和损失的槽。然而,在变得更好之前会变得更糟。

S2

随着人们乘坐新的工作实践的情感过山车,下一阶段的特点是动荡和绝望。在某些日子里,似乎工作的事情,就别人而言,这种新方法永远不会有效。我们的旧过程可能被打破,但这是一个“熟悉的破碎”,我知道在哪里来解决它。这个新过程毫无意义,没有人知道该怎么做。这个来回可以在人们身上排水,但它确实变得更好。

S3

最终人们熟悉新的工作实践。势头开始构建,虽然可能仍有一些小型套件,但它们很小,很快就克服了。舒适程度的增加高于他们开始的点高,团队与新进程一起运行。

“这不是因为我们不敢的事情很难,这是因为我们不敢他们很难。” -Seneca.

这种SATIR改变模型很有用,因为这一过程对他们来说是一个震惊。通过将其绘制在白板上并向他们展示感受损失,混乱甚至绝望是正常的,它可以帮助人们接受这只是过程的一部分。他们也可以展望未来,看看这低不是终点,但只是过渡点和事情会变得更好。

错误#14:没有解释的事情会感到不舒服

管理采用速度
在推出敏捷方法时,我们不可避免地有一些真正热衷的团队成员,并希望与各种敏捷的做法充电,以及需要更多的劝说和指导的人。这给了我们一个挑战,因为我们必须在渴望的人物中同时缰绳并推动落后者。

错误#15:让一些人收取前方和其他人落后

管理这一挑战的有效方法是通过“改变楔子”。想象一下,改变倡议就像通过弯曲道路的管家(我们正在努力改变发展方向)   

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敏锐的员工急于前进,落后的落后落后了。试图管理这个不同的组是排水和耗时的。通过减少变化范围,更改楔子限制了要管理的变更量。

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我们可以通过说明“”进行迭代1,将楔形在团队后面插入,所有要求将被记录为用户故事“并停止落后的返回旧详细规格。同时,通过说明“”我们不会自动化构建过程,直到迭代2“,我们可以在敏锐方面插入楔形,并防止它们在前方充电并将指导焦点传播到薄薄的焦点。

C3

然后,随着我们熟悉习惯的故事,我们可以介绍下一组更改(可能包括自动构建过程)。使用这样的管理,门控方法,我们可以确保人们采取新流程以便举行,但没有人在未来之后,他们是发明标准,没有同伴参与或获得足够的指导。

维持组织变革

最后,我们需要确保更改持续存在。如果一年或三个项目下线,没有任何时间和努力滚出这些变化的任何时间,新技术被遗弃。制作变化棒的关键是三倍:

1.创建一个内部的维持团队 - 使其成为冠军,管家和培育新过程的工作。

2.促进现有员工的变化 - 外部顾问有他们的位置,但聘请他们通过现有员工工作。当他们离开建筑时,我们不希望主动结束。因此,确保更改团队具有超出任何短期初始项目的持久存在。

3.采用连续改进模型  - 改善永远不会完成。采用促进和继续改进的模型。有些人像丰田一样,需要一个可能比敏捷方法更难实现的思想阵容,但是理想模型的其他人很简单,有很多支持材料。

错误#16:没有创造内部的维持团队

理想模型从过程中的五个步骤中获取其名称(启动,诊断,建立,演出,杠杆化),并且可以用作现位组的如何指导,如发展 - 团队兴趣组或项目 - 管理办公室,以继续在初始推动后进行改进。

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该模型是一种来自方法的角度的声音,但有时候使用没有足够的利益相关者参与。因此,如果您使用这种方法,请务必记住邀请和参与此过程中每个人的重要性。或者,在前面显示的组织变更路线图模型上绘制“返回开始”箭头,并重用此方法进行下一组改进。

结论
希望这3篇文章为引入敏捷方法提供了一些有用的指针。

作为项目管理角色的顾问,我只能帮助每年采取敏捷实践的几家公司。然而,我很高兴地说,尽管我过去的错误,但我在过去13岁上工作的25多家公司都没有在尝试敏捷方法后转回原有的方法。

所以抓住心脏,计划你的敏捷介绍与将受到影响的所有利益攸关方密切合作。倾听,注意怀疑论者,避免常见的错误,并有信心越来越好。

注释

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