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敏捷合同

前五大软件项目风险

 5_Bananas.

我最近发布了一个风险评估工具的条目,您可以下载和使用。风险管理(或更精确的风险避免)是一个关键主题,但通常沉闷的人却读到并因此被忽视。少数有用和娱乐书籍的主题之一是“华尔兹 熊:管理软件项目风险“由Tom Demarco,Timothy Lister,Apply的作者” 人士 “。此帖子提供了其前5名软件项目风险的有用摘要。

虽然不是一个敏捷的专注书,但我发现有趣的是,在沃尔兹与熊市中发现的五大软件项目风险,虽然有熊,但都提出了植物的解决方案。 DEMARCO和LISTER评估前五大风险及其缓解策略为......

风险1:固有的时间表缺陷
解释 :软件开发,鉴于软件的无形性质和独特性,本质上难以估计和时间表。
华尔兹......解决方案:让团队更加参与规划&估计。使用利益相关者直接获得早期反馈和地址。
敏捷实践:在敏捷项目上,团队通过XP的规划游戏和宽带Delphi研讨会等活动进行大量涉及规划和估算。通过简短地工作,团队的真正速度很快就会出现并对现在更密切参与该项目的所有利益攸关方都是可见的。简而言之,真正的进步很难隐藏和快速透露,向利益相关者提供反馈。

风险2:要求通货膨胀
解释 :由于该项目在项目开始时越来越多地识别出威胁估计和时间表的越来越多的功能。
华尔兹......解决方案:客户和开发人员的不断参与。
敏捷实践: 敏捷项目计划在定期进行关于每个迭代边界的特征和估计的经常权衡讨论。变更和需求通货膨胀被认为是软件项目的事实。 而不是利用更改抑制机制,安排优先级会话,这允许在业务授权时继续更改和最初设想的功能。它从未挤成夸脱杯中的品脱,但现在至少我们预计可能的问题,并有机制,以便从早期阶段作为项目的一部分来解决问题。

风险3:员工营业额
解释 :关键人员将该项目留下与他们的关键信息,这显着延迟或剥夺了项目。
华尔兹......解决方案:增加团队的协作和信息共享。
敏捷实践:敏捷项目实践信息共享技术,如对编程,常见代码所有权,以及在日常站立时经常报告,专门用于减少“总线因子”。当这个“公交因素”(由公共汽车击中的关键成员的项目的影响)减少了多个团队成员共享关键信息和员工营业额导致的风险很小。此外,经常被忽视,是在参与,奖励,赋权,协作环境等敏捷项目时,人们不太可能想要在其他地方移动,所以经常避免风险并减少。

风险4:规格故障
解释 :当编码和集成开始时,显而易见的是,规范是不完整的或包含冲突的要求。
华尔兹......解决方案:使用专用产品经理进行批判性权衡决策。
敏捷实践:敏捷项目利用大使用户,主题专家或客户代理的概念来播放产品经理角色。这个想法是,有人(或某些集团)需要随时可以回答问题并对项目作出决定。当没有人拥有角色和冲突的假设或决定时,传统项目遭受规格分类。敏捷项目有某种形式的产品所有者角色,他们的核心团队组成,以确保决定及时制作。

风险5:生产力不佳
解释 :鉴于长时间的时间表,认真工作的紧迫感往往不会导致时间丢失在从未重新获得的早期项目阶段。
华尔兹......解决方案:短期迭代,合适的人在团队中,教练和团队发展。
敏捷实践:敏捷方法识别 帕金森的法律学生综合征 适用于软件项目。帕金森的法律说:“工作扩展以填补可用的时间 “ 和
学生综合症:“鉴于截止日期,人们往往等到截止日期在开始工作之前几乎在这里。“通过短暂的迭代,工作是一个时间禁止进入可管理的迭代(通常为1-4周),并且总有一种紧迫感。敏捷方法没有特别地解决合适的人员对团队,教练和团队发展,但这些是适用于敏捷和传统项目的核心领导力。

在敏捷解决方案上
敏捷方法真的毫不奇怪,敏捷方法具有右侧的技术,以解决每个顶级软件项目风险。他们是在实际软件开发的良好工作的经验中创造的。鉴于这些问题发生在软件项目中再次发生时间和时间,它们的解决方案应该变得烘焙到敏捷方法的DNA中。

因此,虽然风险管理是许多人的干燥和沉闷的主题,但是对于熊市的华尔兹为软件项目经理带来了有价值的指针,而且是一个推荐的读取。

注释

 uri Kalish.

你好,
我刚刚偶然发现了博客(谷歌搜索),似乎是一个非常有趣的信息来源。我现在没时间了,但我已经把你添加到我的最爱并承诺在这里返回并在下面的日子里给予我的全部关注(和评论)。与此同时,我在这篇文章中看到了香蕉,并认为您可能有兴趣阅读这一点:
http://urikalish.blogspot.com/2007/04/why-software-engineers-should-care.html

Uri。

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