敏捷合同
一个PM对敏捷项目的真正作用

大型项目风险

(将那些庞大的项目划分为尺寸)

ship_wrecked. 当我开始作为PM并在我的腰带下有一些成功的项目时,我想管理更大更大的项目。现在我正在寻找方法让它们更小并限制最初解决的功能。这不仅仅是懒惰或我代表缺乏野心,而是实现商业价值来自成功项目,而且大型项目本质上有风险,更可能失败。

吉姆约翰逊的 stand 在多年前在多伦多的PMI全球大会会议上展示了一些有趣的指标,确认了我的怀疑。从对超过23,000个项目的研究发现,随着项目持续时间的增加,成功率下降。

FAIRURE_RATE.

从图表中,我们可以看到,调查的6个月项目的大多数(超过50%)被认为是成功的,占12个月项目的23%,占24个月项目的10%。现在,我们需要了解什么“成功” 在这里意思。标准非常严格,定义为成本和计划的15%,以及客户定义的功能和质量标准。

我预计这些“失败”项目的大部分就会错过了15%的成本或时间标准,而且图片不会那么糟糕,与更广泛的保证金。预测长期成本令人惊奇地难以甚至劳动力率和通胀预测避开了最佳的市场经纪家学家。然而,趋势仍然是真的,较大的项目因许多原因而携带更高的失败概率......

在这些数字的描述期间,吉姆热衷于强调推断下降趋势并推断出没有超过30个月的项目成功。有些公司(美国宇航局,波音,IBM等)有一个很好的轨道记录,提供大型项目,但这些公司是例外,大多数公司都与大型项目斗争。

作为一个具有自我兴趣的项目经理,具有成功的项目,我喜欢短期项目的赔率超过龙。这就是为什么我的建议是如果可以的话将大项目切成小项目。在给出一些关于如何执行此操作的策略之前,我们将深入挖掘这些故障的原因。

为什么大型项目如此可能被视为失败?

复杂性增加是非线性的
随着项目的规模增长,创建它们的努力以更快的,非线性速度增长。换句话说,由于相互依赖性,难以维持大图,以及额外的协调工作,编写一个20,000行应用程序需要更多的努力。这种现象是通过努力估算软件来认可的。基本的CoCoMo(建设性成本模型)估算公式是:

努力=尺寸^罚款*生产力因子*生产力调节器

我想专注于此公式的部分是 惩罚。罚款是一个指数,以指数方式调整努力的项目越大。用于Web应用程序的CoCoMo公式中惩罚的默认值为1.030。然后项目调整因子添加或从此值中减去。例如,“贫困的团队凝聚力”增加0.0264,“使用新过程”增加了另外0.0469。

每当您通过大于1的电源提高一个数字时,最终结果速度更大。以下图表显示了用于开发各种尺寸的Web应用的人员努力。

development_effort.

努力线并不平坦,而是具有向上曲线,更大的项目以非线性方式变得更加困难。

业务变动
由于公司在越来越多的全球市场上竞争,业务变化和业务变革的率加速。现在,公司需要比以往任何时候都更快地创新和发展,因为他们面临来自世界各地的竞争。团队需要在克莱尔方士起的能力附近,以预测许多行业的线路两年的真正业务需求。虽然敏捷方法及其迎合不断变化的要求的能力在普及中越来越大,但市场渗透仍然太低,许多公司无法(或拒绝)对不断发展的要求作出反应。

人们改变了
人们改变他们的工作和他们的思想。目前的CIO的优先项目可能被认为是浪费资源到下一个CIO。甚至去年的宠物项目也可以被同行赞助商的新东西取代。同样优先事项并不是静态,人们改变他们的思想,因为业务和行业沿着。团队成员也在继续,这是两年或更长时间的项目可能会看到一团原群更换在项目一生中的公平百分比。随着人们离开,不成文,默契的知识也往往离开项目,并且由于复民而导致的延误可能足以将项目推动出在​​“失败的”类别中。

通信渠道呈指数增长
当我们向项目添加团队成员时,我们需要设法的沟通渠道数量以近指数时尚以近的指数方式升起。只有两个人在一个项目中,他们之间只有一个通信渠道,三个人有三个沟通渠道,四个人有六个人。 

communication_channels.

项目上的通信通道数遵循公式N(N-1)/ 2并快速上升。

communication_channels_growth.

正如我们从上图所看到的那样,在8人的小团队上,通信渠道很小(28)但随着团队大小达到,说15人然后沟通渠道已经上升到105,然后达到了30人,然后达到了305人。这个是为什么小团队可以做更多面对面的会议,并且需要少量记录。由于团队规模超过10人面对面的通信往往会崩溃,并且需要写入更多,这需要更长,并传达更少的信息。

项目越大,将发生通信差距的概率越高。正如弗朗西斯哈特曼在他的书中观察到“不要将大脑停在外面:在智能管理中提高股东价值的实用指南“,”项目故障可以直接归因于通信故障“。

复合任务完成概率速度很小
随着我们将一系列不确定的任务连锁在项目中,计划计划在最初预定急剧下降时完成整个项目的总体概率。

task_probabilty.

在上面的最后一个例子中,我们可以看到只有三项任务(所有95%的概率),完成时间表的机会从95%下降到85%。但是,项目有三个以上的任务,更像300或3,000个任务。现在赔率看起来非常糟糕

task_probabilty_table.

当然,一些人会取消超过超过的(但猜测这一趋势的方式......)并且我们很快就会看到估计的大量,不确定的努力对PM和令人沮丧的事业令人沮丧。能够调整符合限制的范围,肯定会有所帮助。

砍伐削减尺寸
好消息是,我们的赞助商(一般)希望与我们作为项目经理,即成功的项目相同。通过解释我在这里列出的风险,他们通常会看到如何在每个人都能找到突破项目的最佳利益。

考虑的一些项目斩波选项包括:

通过功能区域 - 寻找逻辑分离点并在这些边界中打破项目。如果系统必须捕获客户订单,管理库存并产生财务报告将每个部分视为单独项目的候选人。

普遍的香草赛 - 为80%的事务构建系统,首先简单,将例外添加为项目。这将提前为组织提供主要的商业利益,令人惊讶的是20%的例外实际缩小或可以处理系统的频率。如果您知道必须添加以后要添加的设计打开,但现在不要为他们编码。 yagni

由用户组 - 首先构建和实施订单表项,并将管理报告添加为后一个项目。显然,我们需要在第一个项目中征询并确保必要的详细信息,但简化了所需的要求和利益相关方将使每个项目受益。

通过子系统更换 - 如果您的新的WHIZ-BANG系统将替换四个现有系统,请评估架构并一次解决它们。当有很多竞争团体并一次解决它们时,问题变得混乱,减少了手指指向和政治机动。

避免的一些选项包括:

通过项目阶段 - 不要将需求收集和分析作为一个项目,然后旋转另一个项目以开发和测试。如果球队在第二个项目中可能与众不同,这甚至比单个大型项目更糟糕。分析项目提供了很少的商业价值,并且在第一个项目上有充足的项目来责备问题(正确或错误)。

财政年度 - 这并不像阶段除以阶段那么糟糕,但真的错过了较小项目的复杂性节省。我们希望参与者更少地管理风险;仅将广泛的团队切成较短的团队,错过了主要福利。

结论
所以,做你自己和你的组织一个忙,不要考虑如何先制作一系列迷你项目的大型项目。一些项目很大,我们可以做些很少可以减少它们,但更多的项目比那么越来越复杂。我会建议我们将我们的PM自我停在门口不是我们的大脑;并管理一系列小型无聊的项目成功完成。

注释

德莱克林

这是最简洁,令人信服的撰写之一,需要将突出的项目分成较小的碎片,并使团队尽可能小。

It'对于只需要大的项目的风险和预期管理也很有用。

做得好。

迈克格里菲斯

嗨Demian.

谢谢你的反馈,我'很高兴你喜欢它。

麦克风

帕斯卡尔 Thivent.

只是我的2美分:在8人的小团队上,通信渠道的数量为8 * 7/2 = 28,而不是16.无论如何都是大帖子!

帕斯卡尔

迈克格里菲斯

帕斯卡,

谢谢,你是对的,我的数学错了。我现在已经纠正了它,非常感谢您指出它。

最好的祝福
麦克风

Ramu Krish.

1. What is 主动项目管理?
2.寻找榜样的答案"你拥有这个项目"? "你驾驶这个项目?", "你必须进入这个计划" , "您必须做更多的主动项目管理"

迈克格里菲斯

嗨Ramu,

我不认为我提到过"主动项目管理"在这篇文章中,但在这种情况下,我将认为,通过使项目更小,同意积极寻求减少大型项目风险的方法。 IE。不希望出现风险,而是采取项目减少行动。

最好的祝福
麦克风

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