一个PM对敏捷项目的真正作用
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团队解决:利用权力

team_solver_2. 所有项目面临问题,但幸运的是您的团队成员具有最佳解决方案。

项目很少才能计划;他们有一个令人讨厌的习惯,即揭示未预期的GNARLY问题,但需要解决。这是由Doug Decarlo在他的书中进行说明的 极限项目管理.

real_progress_3.

顶部黑线描绘了计划的方法,从开始完成时有序地移动。较低的蓝线描绘了项目如何在侧轨和挫折中真正进步,因为遇到障碍并克服。

然而,在尝试解决这些问题时,项目经理经常忽视项目团队的最佳解决来源。在这篇文章中,即使它们可能不是最好的理论解决方案,我将概述为什么团队具有最好的实用解决方案。一个例子可能会有所帮助。

在管理IT供应商变革期间管理政府项目的同时,我们需要快速建立与系统的业务用户和主题专家(中小企业)的融洽关系,以便维持上一支球队的发展步伐。面临的问题是我们如何更好地了解业务人员并连接团队成员和中小企业。而不是在企业和团队中汲取一些项目社交活动并试图从企业和团队中获取买入,而是在计划会议上向团队提出了问题。

在某些后来和团队成员建议之后,因为相当多的商人获得了10针保龄球,那么也许我们应该安排保龄球社交活动。其他人同意,将团队混合(不是美国与他们)的想法进行了头脑风暴,我们跑了这个活动。它真的很好,并导致了所有这些活动,这大大促成了强有力的关系和成功的项目。

随着下午我本可以咨询PMO,人力资源或社会心理学专家来确定最佳的团队建设事件,但后来我必须把它卖给球队。这是团队解决的第一个力量:

团队解决权力#1:通过向团队提出解决方案,我们继承了提案的共识

事实上,解决方案来自团队而不是我,意味着我没有卖掉它,它已经支持。将良好的解决方案更容易,以良好的支持,对成功的结果,而不是为最佳解决方案构建支持并确保其成功执行。如果出现挑战,人们潜意识地问“谁是明亮的主意?”答案来自“哦,是的,这是我们的”,他们更有可能继续。

团队解决权力#2:访问更广泛的事实了解
团队成员更接近详细信息,并携带以外的额外见解。我不知道这位商业人员保龄球,这是集体知识(克里斯知道三个用户保龄球和朱莉娅也知道两个中小企业也在一起)我们发现了一件新的有用信息。要求小组点击团队的集体知识。

团队解决权力#3:解决方案是实用的
任何努力制作一个解决方案的人才被告知“这将无法在这里工作......”会知道这些话有多令人沮丧和令人沮丧。团队采购解决方案已被审查实用性,并且由于内部创建,因此找到了实施问题的解决方案。

团队解决权力#4:咨询人员努力创造良好的想法
好主意 要求建议的简单行为与“编码器”或“测试人员”的角色联系起来。人们欣赏他们的投入有价值,一般努力创造创新和有效的解决方案。

将工人视为可互换的资源是一种较差的模型,从工业革命的命令和控制方法中遗传。丰田和3米等领先公司认识到他们的最佳想法来自他们的公司内部,我们需要利用这种智力。部分原因是这些公司这些公司创新更好,具有更高的优质产品和更好的劳动关系。

团队解决权力#5:要求帮助显示信心不弱
询问问题和解决问题的解决不是无能的迹象或无法管理的迹象。仅仅因为我们要求输入它不会追随我们愚蠢。相反,它表明了对他人的意见,并进行体贴。 实质上,它表明了如何应对所有问题,这是下一个权力

团队解决权力#6:寻求想法模型所需的行为
项目经理具有领导作用“建模所需的行为“我希望别人表现得像。如果我们保持沉默,请做出对事实的不完全意识的决策,当我们需要它时,不要要求帮助,这是什么信息向团队发送?好吧,这是一个明显的消息,我们希望团队成员表现相同的方式和孤立。浪费了很多时间和金钱,浪费了队伍建设的活动,然后侵蚀了我的管理 - in-a-in-a真空。

通过展示良好的问题,鼓励队员也可以这种方式解决他们的问题。能够有效解决解决解决方案的团队是成功项目的真正强国。我们需要确保作为我们支持和镜像这些最佳实践的领导者

用法

人们不想被视为工作无人机,让他们思考,他们会以创新的,实用的解决方案惊讶,这些解决方案很好地支持需要实施它们的人。我使用了一个团队建设活动的琐碎榜样,因为它很快就可以解释,但这种方法在复杂的嵌入式过程问题上最为努力,需要几天到专家概要。该团队具有对问题的第一手知识,更重要的是,知道解决它的实际情况。

当然这不是银子弹或灵丹妙药。以下是我们需要注意的一些警告。

注意

真正的问题 - 我们应该仅在真正的问题上使用它,而不是在哪个品牌的打印碳粉购买。请记住,我们正在建模所需的行为,如果人们在决定创建的颜色对话框时咨询他们的团队队友;没有工作会完成。这是一个工具,当你被困并且问题很重要。

贫穷的团队凝聚力 - 如果团队分散,并且已经对抗群体,那么怨恨“修复他们的问题”将破坏该过程。我们需要让团队对一致的团队解决是最有效的。

团队和项目变化 - 长期以来,如果团队的重要部分发生变化,我们需要重新拟订团队,以确保他们仍然具有这种方法。锻炼他人的明亮思想几乎没有被咨询的那么糟糕;我们需要确保人们仍然同意这是一个很好的政策。同样,如果项目发生重大变化,我们需要根据这些新事实检查点,并让团队审查该方法。

跟进 - 一旦您要求解决方案,请确保随时遵循它们。被要求在解决方案上工作并看到它是非常沮丧的。返回需要解决的问题,但不要通过询问输入,然后忽略它来浪费人民时间。

概括
您的团队对您的项目问题具有最佳解决方案。 丰田证明他们可以从通用汽车管理层以前撰写的员工队伍的内部问题解决技巧,以便通过GM管理转向弗里蒙特的Nummi生产工厂;然而,大多数软件项目被智能,受过良好教育的人口填充,我们将它们视为生产线机器人。

人们欣然包含和解决问题的机会,以便释放对我们项目的团队解决权力。

(在未来的帖子中,我将概述一些工具和便利技术来帮助运行这些问题解决会议,但目前开始的好方法是概述问题和所有问题坦率地向团队致以致以致敬的问题,请求帮助,然后仔细地关闭他们讨论解决方案时。)

注释

好贴。我发现指挥并控制最终降低了动力和从团队中的灵感思考。

通过为团队提供真正的所有权,即使最初发生冲突,您也会得到更好的解决方案。一世'已经看到很多第一次经理试图通过设定截止日期和有希望的利益相关者的截止日期和希望的结果来控制项目,而没有实际从团队中购买。它'当团队成员估计自己的工作并承诺自己的截止日期时,你会令人惊讶的是,你会得到多少。

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