大型项目风险
团队解决:利用权力

一个PM对敏捷项目的真正作用

Team_2那么,PM在敏捷项目中做了什么?如果团队自我组织并从优先的功能列表中选择自己的工作,那么PM只需购买披萨并保持不变?如果这是他们所做的一切,他们都很短暂改变球队。 PM应该最大限度地发挥业务价值,而不是害怕角色侵蚀,并希望通过更多的领导措施扩大他们的技能。 这篇文章概述了四个核心角色和十个核心原则,敏捷项目的管理者应该练习。 

并行工作
在我们开始之前,向敏捷的过渡不会发生过夜。随着所有项目利益相关者采用更加合作和赋权的方法,将会有一个漫长而有时尴尬的过渡期。有些人比其他人更快,以使过渡和PM经常继续在场景后面继续传统的PM活动,以确保在项目上丢弃球。

想法对敏捷来说并不是新的,只是重新强调
敏捷PM的特征 向下服务模型领导 敏捷Guru的而不是管理层而不是管理层。相反,Agile团队发现,在敏捷项目中,对流程的处理,协作工作的管理方式最佳地工作。从做事 - 做事的重点移动 - 正确的事情的领导力是比现代项目管理所推广的细节定向任务管理更好的敏捷方法。有趣的是,项目管理(强调通过任务控制实现事物)是基于Fredrick Taylor的任务分解(1900)的转换视图的相对较新的现象。虽然领导力(通过协作和共享愿景强调实现事物)和人类合作本身就像人类的合作一样古老。"当最好的领导者的工作完成后,人们说,我们自己做了。" - 老挝(公元前604)

敏捷PM角色1:障碍物去除

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从精简的角度来看,它是生成商业价值的开发团队,所以PM的关键作用是通过去除任何障碍来最大化这一价值的交付。这意味着解决问题并消除可能阻碍团队工作的障碍。在每日康复会议上,团队报告进度,计划工作和问题,PM需要注意到这些问题并解决当天的待办事项清单。通过解决或缓解这些障碍,开发团队将更快,更具价值将提供给业务。一些敏捷的PM工具现在支持阻碍积压,这是一种优先考虑的障碍障碍列表,用于欺骗者和项目经理,以跟踪他们的障碍工作。

敏捷PM角色2:转移屏蔽

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顾名思义,转移盾牌作用需要保护团队免受偏离主题请求和过度合规性工作,这些工作从当前的迭代的目标和一般业务价值交付中转移。在与业务较近的情况下,对于业务人员来说,商业人士往往诱人可以为侧面的开发人员提供更改或增强,以便开发人员的开发人员。虽然Agile Projects积极鼓励这些业务见解和请求,但适当的频道是通过迭代计划会议或请求产品积压所有者。 PM需要提醒人们,请求请求应通过这些渠道,以便我们可以维护迭代焦点并建立可靠的速度(进度指标),以帮助计划未来的工作。

除内部分流外,PM还必须尤其防止外部分流。时间碎片saps生产率如此屏蔽非关键外部需求的团队将支付股息。身体共同定位的团队成员是防止外部干扰的有效方法。但是,如果一个或两个人仍然位于旧部门或工作区中,他们更容易被吸引到非项目工作中。在精益词汇中,没有直接促进业务价值交付的活动被称为“合规性工作”。合规性任务包括重复的时间记录,非项目会议和其他管理任务。通过雇用员工来尽量减少这些呼叫,或者通过删除他们的需求是最大化团队的有效性的重要方面。做某事“只是因为”不是一个有效的原因,尝试练习问“为什么?”五次练习建立行政任务的真正原因,看看它们是否可以实现其他方式。

敏捷PM角色3:(重新)传达项目愿景

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这似乎是一个奇怪的,但项目领导者的关键作用是沟通和重新传达项目愿景。通过创建完整的系统和项目目标的清晰形象,利益相关者可以检查并对准他们的决定并向共同的项目目标工作。詹姆斯·库尔斯和巴里佩斯纳,最好的卖书的作者“领导挑战赛
像这样描述它“领导者需要透露其他人可以展示其他人可以绘制自己的课程。“ 简而言之,共同的愿景有助于让人们陷入相同的方向。虽然这可能听起来很明显和陈然,但在善意的团队成员之间发展是发散的观点。开发人员为简单或新技术的欲望可以偏离用户要求。分析师或QA的完整性和一致性可以从下午发散,并赞助资助者的进展和完成。

吉姆柯林斯in. 好到伟大 写道,级别5级领导人(伟大公司最有效,领导者)致力于沟通和重新沟通项目和企业愿景的更高比例。 Kouzes和Posner认为,领导人几乎不可能通过传达项目愿景,这是有效领导的关键步骤。因此,在项目启动时,没有一个视觉练习,制定您的迭代目标,然后假设您完成。不断寻找能够传达项目愿景和新方法来展示和加强这一愿景的机会。您可能听起来像一个破碎的录制,但“A-HA”和“OK,现在我得到它”的内部和外部项目利益相关者的连接将支付股息。

敏捷PM角色4:携带食物和水

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我们需要以工具,赔偿和鼓励形式提供资源,以保持团队营养和生产力。人们无法在迭代后继续促进迭代,以至于他们的最佳能力是由专业和义务推动的。我们需要了解促使团队成员作为个人的促进方法,并找到方法来奖励他们的良好工作。对一些辛勤工作说真诚的“谢谢”是一个很棒的地方。

我们还需要庆祝小额胜利(当然是大型胜利)。将项目庆祝活动节省到底是很诱人的,但没有一些经常认可,我们可能永远不会满足(成功)的结束。正如我前面提到的,庆祝活动和识别是一种气势建设活动中,我们需要经常练习他们这样的障碍可以通过被打破,最终的项目目标完成。

这种支持的另一个例子包括兴趣和安排培训和其他专业发展。通过增长个人团队成员的技能,我们不仅获得了这种新知识的好处,而且还表明我们希望为团队建立技能,而不仅仅是从他们那里提取工作和信息。

十项原则来管理敏捷项目:
除了这四个核心角色之外,当然,PM应该记住下午的其他活动。 “项目领导层:从理论到实践”中的杰弗德·普利托有一个很好的原则列表,包括以下内容:

1)了解团队成员的需求
2)了解项目的要求
3)为团队和项目的同时福利行事
4)创建功能责任的环境
5)愿景已完成项目
6)模拟所需的行为对此视觉
7)抵抗干预,并将团队冲突作为积极的一步
8)用眼睛朝道进行管理
9)花时间反思项目
10)挑战这个过程

所以,在购买披萨的同时,有时候不清楚这些角色和原则,他们不会开始描述有效管理敏捷项目所需的全方位工作。从时刻需要一会儿来检查对这些列表的行为,看看项目是否可以更好地在被忽视的区域上工作。

注释

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阅读文章后 - 我不得不勾勒出PM职责是什么 - 将其基于先前的经历,并认为它'你有点比你在上面列出了。我同意你的名单 - 但敏捷或不 - 认为下午有更广泛的责任。我勾画了我对这里的了解: http://itprojectguide.blogspot.com/2007/05/project-manager-responsibilities.html

迈克格里菲斯

嗨米德,

感谢您的评论,我的帖子旨在概述核心角色和原则,专注于并缺少需要发生的全部活动。

我喜欢你的思想地图的任务,但是这也是不完整的,例如我看不到质量。 (例如,监测质量,QA规划等)同样适用于分包商管理和估计要素。

尝试生成详尽列表的另一个麻烦是,许多这些角色都是特定于域的,因此可以保持它适用我粘滞到高水平。但是,我本可以做得更好地解释这一点绝不是一个完整的清单。

最好的祝福
麦克风

Nigel Tymms.

你好
只是出于兴趣,这种敏捷方法看起来与我几年前使用的DSDM相同,以实现软件项目。你的角度有没有区别?如果我相信几乎没有差异,那么我假设我仍然持有的所有DSDM文献都是非常互换的。

迈克格里菲斯

嗨尼格尔,

DSDM是最古老的敏捷方法之一,所以它建议的原则仍然符合今天。更近期敏捷方法带来了额外重点的领域包括团队自我选择,并增加了基于追溯的适应。我非常幸运能参与1994年的DSDM创造,看看它持续的程度以及如何继续发展,这是令人放心的。

问候
麦克风

Rajeev Singh.

我喜欢庆祝小型胜利很重要。不确定功能问责制的原因。非常注释的文章,总体而言。

迈克格里菲斯

H Rajeev,

感谢您的反馈意见。 Pinto的“创造了一个功能责任环境”推荐,谈到人们了解他们负责任的人的重要性。它与共同领导有关。构建管理器负责确保软件构建过程工作,并是最新的。项目经理负责对指导委员会的项目指标和问题进行沟通。

raci矩阵可用于传达功能责任,但实际关键是函数的所有权,团队之间的共享信任和责任。这是我们需要构建的环境。

我希望这有助于澄清建议。感谢您阅读和评论。

最好的祝福
麦克风

大卫麦克莱恩

麦克风,

多么伟大的文章,我最好的我'在这个问题上看到了。

和isn. '它总是很高兴有10分来总结 - 它是一个漂亮的圆润;-)

但第9号有更多有趣的属性(http://home.c2i.net/greaker/comenius/prepare/9798/nine_2.htm) 所以我建议删除2)学习项目的要求。 5)具有完成项目的眼光,我认为是关键因素,我认为这是可以在不敏捷#2来实现,事实上必须如此。这是因为要求不应该被视为固定,所以可以说是浪费'learn'他们。在第一个地方违背了它的浪费,详细介绍它们,因此它应该't be possible to 'learn'他们。然而,该目标更加喜欢修复,因此专注于(#5)将更加富有成效。

戴夫

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