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敏捷界面 - PMO集成

敏捷适用性过滤器

 选项 为什么你永远不会使用敏捷方法?好吧,震惊恐怖,也许他们并不总是这种情况的最佳方法!那么我们如何决定?

认为所有项目都应以敏捷方式处理所有项目。实际上,我相信所有项目都将从敏捷项目鼓励的改进的合作和沟通中受益。但是,协作和通信只是敏捷项目的两个属性,我们必须考虑影响项目成功或失败的更广泛的参数。

我正在努力假设我们正在寻找的最终结果是一个成功的项目,满意的利益相关者。拥有成功的传统项目比失败的敏捷项目更好。其他人可能会不同意,但我会将他们视为纯粹主义者而不是实用主义者。

我们的选择通常包括使用可能或可能不需要自定义和集成的包,使用传统(单通瀑布)方法运行项目,或将项目作为敏捷项目运行。

 1_sorter.

那么,我们如何识别和评估确定我们拥有的“形状”项目的项目特征?幸运的是,有一种丰富的研究可以绘制和建立。这篇文章概述了一些流行的和一些不那么众所周知的敏捷适用性工具:

1.滑块
2. DSDM适用性过滤器
3. Alistair Cockburn的项目关键性和团队规模
4. Boehm和Turner - Radar Chart
戴夫科恩的敏捷因素
6.组织适用性过滤器
7.方法偏置锤子

1)滑块
滑块是一个简单的模型,以说明敏捷/传统选择不一定是二进制的。

 2_SLIDER.

该模型在旧式汽车加热器控制搅拌机后塑造,允许NO,混合物或完全敏捷的方法,如箭头位置所示。将指针以单向拉出指针的特性被描绘为重量。

一些项目特征,如“不确定要求”和“苛刻的用户”是一个很好的敏捷,并将指针拉向敏捷量表。其他特征如“稳定要求”,和“惯性改变”使敏捷引入更有问题,并且可能偏爱更传统的方法。

传统和敏捷方法可以成功结合,以有效地解决混合动力或难以进行分类项目。 “你可以在一些时间和一些敏捷中使用所有的敏捷。“

2)DSDM适用性过滤器
我有幸参与1994年的DSDM的创造,并记住使用适用性过滤器调查问卷的早期。这是非常原始的,然后仍然是一个简单的是/否问题的简单列表。基本思想是检查一致性的项目特征,有利于敏捷发展,如:

1.在开始工作之前接受敏捷哲学 - 时箱,用户参与,迭代开发等

2.在开发团队中的用户和开发人员的决策权力  - 接受赋权团队

3.高级用户管理的承诺提供重要的最终用户参与  - 可用性用户资源

4.增量交付  - 接受这是可接受的和可取的

5.通过开发人员轻松访问最终用户  – on site customers

6.团队的稳定性  – 保持至少一个稳定的核心基础来支持默认知识而不是要求文档

7.开发团队技能 - 拥有一个熟练的团队,具有良好的沟通技巧。

8.开发团队的规模  – 小组杠杆面对面的沟通,尽量减少通信和文档成本。

9.支持性的商业关系  – 信任与合作签订合同谈判。

10.发展技术  - 支持增量交付,快速原型制作和重构

这些属性的存在和不存在提供了对使用敏捷方法的可能易用性的良好手柄。否定答案不会自动意味着敏捷不会工作,而是突出需要管理的潜在风险区域。例如,关于“用户可用性”的“否”答案可能意味着我们有可用性差的风险,因此我们需要在项目启动中执行某些事情,以便尝试并确保其可用性。 “没有”答案的大多数问题应该是一个红旗。有这么多挑战区,这真的是为了成功吗?

您可以下载下面的DSDM适用性问卷的副本。回答问题可以 为任何类型的敏捷方法提供有价值的见解。

下载project_suitability_questionnaire.doc.

3)Alistair Cockburn的关键性和团队规模因素
Alistair Cockburn的水晶系列的方法是基于项目适合和适用性。使用系统关键性和团队大小的特点Alistair除以下面所示的方法。

 3_Crystal.

在X轴上,我们的团队大小以1-4人的1-4人在左边的球队中开始,并进入右边500多人的大型项目。在Y轴上,我们具有系统关键性,表示系统的失败将导致。如果游戏和文字处理器崩溃,那么我们就会失去一段时间。如果结算系统下降,则可以丢失自由裁量权或甚至基本的款项。

我们可以看到Crystal Clear是一种敏捷的方法,专为小组队而努力达到酌情基金的关键性。另一方面,Crystal Red有更多细节,严谨和控制,并针对50-100人的队伍,与其关键性的重要资金一起工作。

考虑到项目团队规模和关键性是评估敏捷性适用性的好方法。已被证明在大型团队甚至生活中均证明敏捷方法,但这需要更多的技能,努力和增强。它们在小型非生命关键型应用程序上更容易实现。

4)Boehm和特纳 - 雷达图表
Barry Boehm和Richard Turner在他们的书中“平衡敏捷和纪律:困惑的指南“(由于敏捷的贫困头衔纪律的巨大的书籍是纪律的一本伟大的书)创造了一种评估他们对敏捷方法所确定适当的项目特征的良好视觉方式。

4_radar_empty.

这个想法是,该项目沿着五个属性进行评估,并且在雷达(蜘蛛)图上绘制了分数。朝向中心的得分表示符合敏捷方法的良好适合,而朝向外部的分数表明更适合更传统的方法。测量的特征是:

人员 - 这项措施团队技能,从Alistair Cockburn的1级(初学者),2级(中级)和3级(专家)开发人员规模。敏捷项目顺利进行;初学者开发人员比例低,中级和专家级别的比例更容易。这由混合轴分数朝向图形(敏捷)的中心(敏捷)反映出初学者(1级)的百分比和高百分比(2级和3级)。如果您团队的初步比例更高(因此更高的经验员工的较低百分比),那么也许更传统的方法(编码规范)可能更容易。

动态   - 这是一个花哨的术语,以评估变化的可能性。动态(变化)是如何项目的,项目期间可能会改变哪些要求的百分比?如果50%的要求可能会改变,那么我们就朝着敏捷区中的图形中心。如果只有1%的要求可能会改变,那么我们就在传统区域的外部附近。这并不是说你不能使用敏捷方法,但也许(至少用于这个特征至少)规划工作然后工作计划实际上有用。

文化 (在Chaos vs.订单上蓬勃发展) - 组织的气质是什么?它是一个可以容纳,甚至喂养变化,还是倾向于熟悉秩序和传统的人。在一个非常有序的环境中获得敏捷可以挑战,因为诸如紧急要求,赋权团队和仆人领导力等思想,呈现出与本组织的文化和价值观相反。它仍然可以通过吸引他们的愿望来减少项目不确定性,但它们的方式介绍了敏捷方法需要更加艺术的考虑。

接下来的两个特征“团队规模”和“关键性”Boehm和Turner来自Alistiar Cockburn的水晶系列方法。

团队规模 - 与小型团队更容易介绍,执行和管理敏捷方法。这并不是说大型敏捷团队无法工作,只是努力成就。少于10的团队非常适合敏捷,因为这个数字更容易物理连接,他们可以通过面对面的讨论进行通信,他们可以通过对话来支持未写的(默契)知识,并促进简单的可见跟踪系统。随着团队规模的增长,支持这些敏捷原则需要有效规模额外的技术。它可以完成,但需要更多的工作和技巧。相比之下,通过委员会,文件和矩阵的自然扩散向上扩展传统项目的分层结构。

关键性 (系统故障导致丢失......) - 这是更具争议的,它是指系统故障的结果。 Boehm和Turner采取Alistair Cockburn的模型并断言,敏捷更适合在系统失败导致方便的失败(例如,如果如果一个字处理器失败,则导致失败的时间(例如失去时间),但对使命不太适用关键或生命关键应用。

我可以看到他们来自哪里,在军事项目上工作;始终存在强大的可追溯性从测试到要求以及可以在两个方向上自动检查的规范。现代敏捷测试框架可以提供类似的功能,但是开箱即用,许多敏捷方法不授权这种细节。然而,这并不是说它无法添加,我建议在建立生命关键型应用程序的项目中提醒迭代敏捷方法来解决和测试架构上重要的功能。从敏捷开始,按照系统关键性所需的额外验证层添加。

为了说明如何使用雷达图,我已经显示了我在在四章开发工作时管理的在线药品商店项目的示例。

5_radar_PHARM.

该项目是开发一个在线药店,以销售加拿大廉价的处方药(主要)美国客户。这些药物的销售是加拿大以及美国的有争议的主题,因此行业的特点是迅速的监管变革和激烈的竞争。因此,我们面临极其挥发性的要求与周周的主要变化。我们使用非常短(为期2天)的迭代和每周发布,以解决高速的变化率。

如图所示,我们拥有一支经验丰富的2级和3级开发人员,这在高变化的高变化文化中致力于非常动态的要求。团队规模很小(5人),但系统关键性与药房的基本资金相当高。这种方法非常成功,非常敏捷。

将其与我在IBM Global Services的同时进行的项目进行对比。这是一名军事消息系统,在我加入球队时已经运行了5年。

6_radar_large.

有一种技能水平的混合,要求被锁定,因为改变影响了这么多的子承包商组织,文化是基于规范和控制的文化。该项目巨大,仅有300多名来自IBM的人,关键性高,因为潜在的生命关键信息正在通过。该项目的部分可能已经被雕刻,并作为敏捷项目运行,但在倡议的核心仍然是一块单片怪物。

关于Boehm和Turner模型的思考
我偶尔为卡尔加里大学教授一个敏捷的项目管理课程,我们做的一项运动是想到要添加到图表的额外顶点。换句话说,在确定敏捷时应考虑哪些其他因素。一个受欢迎的答案是“测试努力”如果测试在努力或时间方面是昂贵的,那么您可能无法经常这样做。 (或者您想找到以其他方式模拟测试它。汽车制造商使用计算机仿真而不是使用真正的车辆进行测试。如果在时间或努力中测试成本高昂,我们同样必须找到一种方法(通过存根和测试线束)使其更容易。)

5)Dave Cohen的敏捷因素
科恩,Lindvall和Costa在2004年回归出版物“电脑进步”中写了一个很好的介绍。在它中,他们认为以下因素是敏捷接受的前兆:

1.组织的文化必须支持谈判
2.人们必须信任
3.更少,但更多的人
4.组织必须与开发商制作的决定一起生活
5.组织必须有一个有助于团队成员之间快速沟通的环境

项目4似乎是一个奇怪的,你可能会觉得这项业务最终应该直接发展。但是,当您阅读论文时,此评论是在讨论主管开发人员并信任他们制定有关设计而不是商业功能的授权决策时进行的评论

这些是良好的因素,我喜欢组织因素正在评估更多。这是我觉得很多影响或阻力的地方。我们可以孤立地看待该项目,并认为这是敏捷的伟大候选人,但如果组织有不同的文化或指令,那么我们缺少一个重要的拼图。

6)组织适用性过滤器
DSDM联盟将组织适用性过滤器调查问卷作为白皮书,以伴随项目适用性过滤器。不幸的是,白皮书没有与常规项目适用性过滤器获得相同的宣传,这是一种耻辱,因为它提供了有用的见解,以便如何适合拥抱敏捷工作实践。

调查问卷包括46个问题划分以下类别。我列出了以下问题的小册子和para-phrased:

1.用户 - 我们有合适的用户吗?他们知道他们在谈论什么吗?,他们可以做出决定吗?
2.用户管理 - 他们理解迭代发展吗?他们会让人们提供吗?他们是否相信/授权他们代表本集团做出决定?
3.组织 - 与它的关系是什么?他们可以接受敏捷合同吗?
4.文化 - 是有开放的文化吗?人们准备尝试新方法吗?它是80%的解决方案首先可接受吗?
5.它的工作人员 - 他们是否知道敏捷?他们能否对用户有效地说话?他们与用户社区的关系是什么样的?
6. IT管理 - 他们理解敏捷方法吗?他们愿意改变项目管理标准吗?
7.管理组织 - 他们程序驱动吗?利益相关者可以参加吗?这项业务是否有令人汇编交付的胃口?
8.技术 - 是否存在BDUF的历史,是支持技术环境​​的构建和测试工具?

我还没有真正做过调查问卷司法;它为可能的敏捷采用风险区域提供了良好的见解,只需45分钟即可完成。您可以在此处下载副本:

下载组织_suitability_questionnaire.doc.

完成问卷后,您可以使用附加的评估电子表格来帮助解释结果。

下载osf_assessment_scoring_example.xls.

7_osf

在上面的雷达图中,我们可以从组织适用性过滤器调查问卷中看到一些样本。图表绘制风险,因此高分表示该区域的高风险。在我们的示例中,“用户管理”和“文化”是高风险领域。

与项目适用性过滤器一样,负分数或高风险不会自动意味着您无法使用敏捷方法。相反,它确定要理解和减少的风险区域。学习可能的风险地区是一个积极的事情,因为我们可以主动做一些事情来减少它们(“要预示的是要前臂” )。

非项目因素

这些组织因素是一项批判性考虑因素,即使该项目在理论上很适合敏捷,如果管理层或其他利益相关者违反该方法,其应用仍然存在重大风险。此外,如果项目经理不相信敏捷方法将起作用,那么我确信他们可以证明自己正确并使用敏捷方法失败。如果你的心脏不在它中,那么项目障碍可以看起来像流程弱点的辩护,而不是挫折。

我打电话给这个“方法偏见“我认为这是要评估的最重要因素。如果您愿意,您可以称之为“方法偏好”,但这隐藏了偏见的无意识方面,潜意识地影响我们的决策。我有一个强大的亲敏捷方法偏见,将采用敏捷原则在包选择项目和项目中,几乎没有变化的机会(例如“推出此更新到500个用户”)。这只是我的方法;我喜欢合作和共识大楼,然后是逐渐进化和检查指向的方法。

我可视化方法偏见作为我们用于制作项目的锤子适合我们的选择方法。

 8_Hammer.

如果一个团队有强烈的愿望成功伴随着敏捷(或任何其他)方法,他们可能会发现创造性的方法来实现他们的方法工作。我们可以使用诸如Boehm和Turners Radar图表等工具来确定敏捷形状的项目的理想特性,但我们绝不能忘记偏置锤子的大小和持续性,即使是最不可能的项目“FIT”。

在上面的图表中,对于我们的敏捷选择器来说,一个很好的适合,没有太多修改它应该是一个简单的敏捷项目。 B项目看起来可能会更好地遵守传统的方法。 Project C更有问题,是它的包装组件,其余的可以是传统的或敏捷。欢迎来到现实世界,事情很复杂;您可以使用Package实现和开发项目并行需要混合方法。

项目D似乎有一个传统的部分和敏捷部分;也许我们可以将其分成两个子项目并以这种方式处理它?这是一种经常被忽视的有效方法。 (或者,我们只能用我们最喜欢的锤子继续殴打它,直到我们说服自己和其他我们对我们的首选方法有适合)。

所有这些不同的适用性过滤器,我应该使用哪种情况?
嗯,在模型之间的单一方法或严格的进展中,它不会是非常自适应或敏捷。相反,我建议您熟悉各种各样的各种,然后选择您认为在您的环境中最好的工作。

请注意,理论合适和实用性往往是完全不同的。承认存在方法偏置锤的存在,并了解它如何影响选择和成功。终于记得这些只是工具,他们并不是与项目利益相关者的思想和对话的替代品。而不是用它们孤立地使用,而是使用它们开始关于敏捷适用性的对话并在选择方法周围建立共识。

<我即将向客户介绍这些模型,并欣赏人们对他们的反馈和替代品的想法。>

注释

 克雷格

谢谢

伟大的帖子。很有用。

 达里尔

这只是我还是这个博客不可能打印?一世'm使用Firefox浏览器2.0.0.4,每当我尝试打印或打印预览时,我都会获得第一页和最后一页'它。它是一个打字机问题,也是我配置错误的问题吗?它发生在我多台计算机上(Firefox,Camino等)。

迈克格里菲斯

嘿达里尔,

感谢您的反馈,我不知道这些印刷困难。我会调查它并作为一个临时解决方案,创建一个页面,其中一些更流行的帖子保存为PDF文件。

最好的祝福
麦克风

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