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流水线反形

如果您有分析师在开发前工作,或者有测试人员在开发后面工作,那么您可能有“流水线”问题。

流水线是用于描述业务分析师在未来迭代的要求上工作的术语的术语;开发团队正在研究当前的迭代,测试团队从事先前的迭代。

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在某些情况下,分析可能是前面的几个迭代,并在后面测试几个迭代。对于某些人来说,这似乎有效地利用每个小组以其最佳速度运行的资源,由不同组的协调限制不受限制。然而,从敏捷和倾斜的角度来看,这是问题的,一种需要定影的糟糕味道。

以下是流水线的问题:

三支球队不是一个 - 在一个流水线发生的项目中,我们没有一个凝聚力的团队,我们有三支球队(或更多)。足够努力协调一个团队成员迈向与商业福利一致的共同目标。当有三支球队时,人们可以声称他们对其他群体撒谎来说太容易了。然而,如果软件不满足商业满意,那么这一事实仍然是每个人的问题。

增加工作中的工作(WIP) - 要求它们是以用户故事,用例还是正式规格的形式,所有代表投资的工作都没有向业务提供价值。代码相同,直到这一功能已经过测试到业务满意度,这不是有价值的。随着时间的推移,捕获要求和完成最后一次测试发生两个问题。第一个是经典会计,赚钱已经投入没有退货,并且存在与未来回报相关的风险。第二是要求腐烂;我们保持要求的时间越长,可能不再需要或必须改变它们的可能性越高。

从缺陷注射到缺陷修复的时间增加 - 变化成本增加了缺陷未被发现的较长。在流水线项目中,故障分析引入的缺陷可能需要数月才能在测试或用户审查中进行检测。在这段时间之后修复问题将需要更改的代码(在临时工作中发生的工作),而不是预先检测到,并将提高技术债务......

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组合协作时的时间碎片成本 - 在流水线项目上,测试组可以在迭代2,迭代4上的开发人员工作,以及迭代5或6上的分析师。

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如果开发人员对分析师或测试人员有问题,则会产生任务切换成本。任务切换是响应off-主题中断所需的时间。

我们必须精神上“公园”我们当前的工作,试着回顾一下这个被打断的人所说的,回忆说细节,回答他们的问题,然后恢复我们离开的地方。这是解决问题的问题,而在许多事情上伟大的事情,在许多事情上都是非常糟糕的。我们召回过去的细节很差,我们的大脑中的防御机制旨在沉闷的不愉快的经历侵蚀令人讨厌的问题的回忆,我们在记住我们停放目前的想法的地方是可怕的。净结果是,只需召回过去事件的一些请求就会弥补我们的性能并为询问者产生低质量答案。

吞吐量优化 - 通过以自己的速度运行的三个或更多球队,别人的速度较少,似乎是它的工作,但从系统角度来看,这是一个问题。以不同速度运行的进程需要工作缓冲区以避免运行工作,并在堆积的未完成工作中。该库存是系统中的浪费,并导致废料,随着流程的变化和部分完成的工作需要更新,因此需要更新。

我们真正想要的是由一个多学科的团队同时开发同样的迭代。

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现在,显然活动有一点惊人;分析师,开发人员和编码器不太可能同时在故事中开始。然而,目标是批量尺寸小得多,较少的角色专业化,更多的团队凝聚在迭代的共同目标中。更少的工作开始,但更多的工作完成了。

我们的目标是在每个迭代的同一用户故事上的任务的垂直横截面。

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有几个任务可以由同一个人执行(任务不是角色)。但是,我们正在寻求完全开发完成在相同的迭代中。好处包括:

更好的团队凝聚力 - 我们创建一个团队,对相同的短期目标共同责任。减少了“我们和他们”的思维和所有权解雇概念,如“围栏上的围栏”,用于开发或测试。

更好的负载水平 - 具有较少的角色专业化,开发人员随着工作负载需求进行更多的测试或需求分析。我们更多地关注故事完成,人们进行更多样化的角色来完成工作。一个概括专家团队,他们知道要提取速度故事的任务是最佳负载平衡资产。

较少的拭子 - 当事情发生变化和较少的投资时,较少的工作意味着减少废料而没有退货。故意轻视基本上“关于讨论主题的承诺”的文件也有助于最小化WIP。如果要求消失或被更高的优先级取代,那么它不会造成巨大的损失,因为在创作中的少量努力。

因此,我们正在寻找软件,我们正在寻找功能的增量传递,通过迭代迭代。

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固定流水线的防模式


识别流水线反模式是第一步,确定如何修复它是下一个。存在许多替代方案;我在偏好的顺序下列出了下面的三个

1)停止启动新工作并在解决新项目之前完成当前的工作 - 以前方的迭代的新要求,从事驾驶的业务分析师,并参与目前正在开发工作的澄清和测试努力。对缺陷修复的焦点开发工作,帮助测试人员赶上。

2)拆分团队 - 如果将所有BA资源转移到追赶的情况下是不可行的,那么至少将其中一些人转移到这份工作中。通过减缓前进的充电率并加快追赶速度来解决问题。

3)暂停正在进行的现行工作,并全部举行新的发展 - 阻止你正在做的事情,并使每个人都在一起进入新工作。这可能是或可能不实际取决于未来的工作是否依赖于目前正在进行的工作。它也留下了很多未完成的工作(最后解决),这是与降低工作中的概念的抵制。

在现实世界项目上切换迭代模式是复杂且凌乱的。释放和团队需要剥离并以一方面的方式将它们放在一起。项目经理和斯克拉伯不应该自己尝试弄清楚这一点,而是聘请更密切地了解这些问题的团队。我建议使用团队解决方法来确定如何最好重组。

何时保留管制反形
每个项目环境都不同;有时去除流水线的政治障碍超出了益处。具有不同角色定义的企业组织似乎容易发生流水线的反模式。偶尔让人们进行更广泛的角色创造了关于工作侵蚀的问题(通常是想象的人)。不值得迫使团队成员进入工作实践,他们不想为他们脱离,他们不想疏远他们。

值得尝试的讨价还价技术是建议他们在决定之前尝试一两次迭代。但是,如果接力较强,那么下一个最佳方法就是减少批量尺寸,所以至少至少为流水线的问题。

了解管道的问题可以帮助团队改变更好的工作方式。许多项目采用流水线,作为临时迈出的,或退出完全综合的敏捷团队。这是一个麻烦的反模式,因为它似乎是为许多人工作的逻辑方式。然而,更加欣赏它违反的精益原则可以帮助我们激励我们纠正问题并获得一支对齐的团队的奖励。

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注释

 Mamoli.

我确实同意完整的Piplining并不能很好地运作,这太多工作肯定会导致您描述的问题。

但是,我尝试同时启动开发和业务分析,导致开发人员没有足够的信息来估计下一个Sprint积压。只是为了估计积压项目,他们需要详细信息到客户端究竟需要什么。

然后我们将IA和BA感动大约。提前的一半/四分之一的冲刺使商业优先事项用于估计下一个Sprint计划会议。在Sprint结束时的BAS任务是为剩余积压的业务获得优先级,并检索开发人员的足够信息,以便能够估计下一个Sprint的Backlog项目。这个设置对我们来说非常好。

这是你不建议的事情吗?你有不同的体验吗?

迈克格里菲斯

你好 ,

是的,我觉得将分析师提前四分之一的冲刺以澄清估计目的的要求很好。希望一旦他们完成了必要的准备工作,允许估计他们然后返回与团队其他团队的当前Sprint故事工作。
我的偏好是让用户在Sprint计划会议上为开发团队提供估算澄清,但许多项目没有全程访问用户的奢侈品。

我认为你有适当的平衡,试图让团队成员保持一致,但是做了足够的准备工作来使这个过程成功。我的要点是,当我们发现分析师的工作方式,以自己的步伐而不是立即为团队,这是危险的迹象。

谢谢你的阅读和贡献,最好的问候
麦克风

 Mamoli.

嗨迈克,

我同意你的要点!我已经看到了前方的BAS的原则,并在自己的和BA / DEV失去同步,很多要求都是为了垃圾桶或不够详细,整体都有很多要求'一个坏主意。让你点 - 无法't agree more.

完全访问用户是理想的,但即使您拥有这种奢侈品(我们有哪些) '始终可以在一个会话中获取所有答案。有时对于我们来说,这是我们的利益相关者(用户)折腾思想并经过选项的更长的过程。有时我们的利益相关者需要获得更多信息来决定详细要求。总的来说它无法'T始终在一个Sprint计划会话中完成。

哦,是的,当然,一旦他们收集了团队所需的所有信息,就会返回团队的所有信息。他们实际上是团队的一部分。对于我们将BA角色与Scrum Master角色相结合,工作很大。在某种程度上,为开发人员收集有足够的信息,以便在某种程度上删除障碍,以使团队能够执行。

(你可能现在收集了我是技术的ba ;-)

无论如何,谢谢你真的很好的博客。我喜欢读你的东西!

干杯,

大卫赖特

本文中的一种含义和一些评论是分析结果将是'faulty'或者和托运到一个一样糟糕'rubbish bin'。如果是这样,您需要在分析可交付成果中解决质量问题,而不仅仅是重新夹具的开发周期来处理不良分析。

如果(1)分析可交付成果具有卓越的质量?,(2),您的方法如何与(2)进行了良好的差异,并且对分析师的任务转换是轻微的影响?

迈克格里菲斯

嗨大卫,

谢谢你的问题。即使分析质量很好,我们也会通过流水线和允许任务切换失去敏捷的好处。它不是因为分析很糟糕,即可能浪费百分比,如果在临时期间的业务需求或优先级更改中,世界上最好的分析将需要改变或重做。通过延迟“最后一个责任时刻”,我们会因环境变化而限制报废分析的数量。

如果您在一个相当静态的商业环境中工作,这种风险可能并不重要;但是另一个问题是任务切换。关于此处的任务切换问题有一些好的文章:

http://www.umich.edu/~bcalab/multitasking.html

向下滚动并阅读一些在时代,地球仪和CNN发表的非学术文章。

因此,希望这有助于,流水线的问题比以质量为导向的更改和认知负荷更多。再次感谢花时间跟进。

最好的祝福
麦克风

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