敏捷项目管理的发展 - 第2部分
安吉斯主义者的狂欢节

敏捷项目管理的发展 - 第3部分

agier_project_management_2. 这是我在敏捷项目管理论文中的开发中的最后一期。上次我写了关于认证和一代Y.今天我涵盖了领导力,精益和六西格玛和工具支持。

    

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开发#3:认识到领导力的链接

下表如下所示说明了领导焦点如何从传统管理焦点发出,以及敏捷方法如何与管理层更密切地对齐。

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虽然没有单一的,同意领导知识体验,但专家提供了非常相似的建议。领导权威和作者 杰弗里·彭托 定义有效领导者的行为:

•建模所需的行为
•创建和沟通共同的愿景
•愿意挑战现状
•赋予他人权力
•鼓励其他人

这些行为与敏捷项目管理建议具有很强的相关性。

1.建模所需的行为 - 敏捷项目经理应该展示他们希望他们的团队展出的行为。承认你的错误,促进对问题的坦诚讨论并表现出谦逊。通过分享,丰富的心态来信息和专注于通信。

2.创建和沟通共同的愿景 - 团队需要有一个关于该项目的强大,统一的愿景以及他们建造的系统应该做的事情。人们需要在同一方向上拉,共同的愿景有助于保持努力。 XP使用系统隐喻的概念来帮助创建一个共同的愿景,Jim Highsmith提供“设计产品盒”作为对齐和设想运动。 Don Reinerton描述了“设计宣传册描述”练习以创造一个共同的愿景。

3.愿意挑战现状 - 无流程完美或最佳配置,以实现每个项目和组织的唯一需求。需要定期审查以确保团队和流程在轨道上。在敏捷项目中,迭代回顾的结束时,团队被问到,“进展顺利?”,“什么不顺利?”,“我们可以改善下一次迭代是什么?”是现状挑战的地方。这是一个重要的领导概念,从来没有接受目前的进程,因为它是建立的。

4.赋予他人权力 - 伟大的领导人知道,人们在赋权做出当地决定并赋予自由来自由组织和思考自己。敏捷团队利用赋权工作的好处,并获得更大承诺和问责制的利益。通过允许团队成员自选择工作并自愿注册任务,强烈的内部承诺,以便在需要准时运作到高标准的工作。加上持有迭代规划会议的敏捷实践,其中团队成员在存在同行中选择任务,这宣布了一项任务的所有权的社会承诺,以及随时提供工作的驱动器变得远远高于不仅传递的任务来自甘特图。

5.鼓励其他人 - 说“谢谢”是最具成本效益的,但在领导者提供的生产力工具中。它不需要很长时间,但如果以诚意为善意做的话,它可以努力确保持续的贡献和激励团队成员。 Agile Projects认识到此工具并使用迭代回顾,作为识别贡献的机会。

发展#4:与精益生产和瘦六西格玛的集成

敏捷方法利用丰田生产系统的许多相同的精益原则(Duvall,2006)。以下列表显示精益实践如何以敏捷方法集成。

1.就职:减少库存并与供应商密切合作,确保部件在需要时到达。

敏捷集成 - 在敏捷项目中,延迟了(非架构上有重大)要求的制定,直到“最后一个负责的时刻”。没有积分建立大量的详细要求,然后将它们交给大批次到下游活动。由于,许多要求可能在编码之前完全变化或消失。这将是纯粹的废物(Muda),加上大量批量转移效率低下,导致队列增加,并增加了废料和返工水平。

2. Jidoka.:在生产过程的每个阶段,精益生产建议采用设备允许工人停止生产以纠正缺陷。

敏捷集成 - 如果代码登记入住,自动构建和单元测试系统,如果代码登记入中断构建或单元测试套件,则会停止并警告团队。多学科开发人员通过TDD等技术仔细注意质量。团队成员可以在日常立式会议上提高“阻止问题”。

3. Kaizen.:这是一个持续改进的系统。丰田等精益组织不断寻求通过寻找将Muda(废物)从系统中取出的方法来改进业务流程

敏捷集成 - 在迭代回顾期间会议,团队被问到:进展顺利?,什么都不顺利?建议下一次迭代?意图是为了改善该项目中的过程。在项目结束时的经验教训太少,太晚了。在日常站立会议上提出的问题通常指向需要改进的事情。敏捷项目始终积极寻找如何在执行过程中提高过程。

4.安通: 尽可能地,精益促进使用视觉控制,或者诸如开销显示器,等离子屏幕和电子仪表板的Andons,以快速传达工作状态。

敏捷集成 - 敏捷度量使用明确的视觉控制超过百分比计划完成类型措施。信息散热器,累积流程图,刻录图表,任务板分为DO / IN进度/完成部分。这些都是安通在实践中的一个很好的例子。

5. Pokayokes.:丰田实践精益生产,并在其运营过程中使用这些低成本,高度可靠的设备,以防止缺陷。

敏捷集成 - 构建状态红绿灯和熔岩灯,任何简单难以忽略的东西,有助于向团队提醒需要修复的缺陷。

6. Genchi Genbutsu.:这个术语的字面翻译是,"去找自己。"而不是听到问题,鼓励工人,团队领导和高管直接去看一个问题,并在解决方案上集体工作。

敏捷集成 - 再次,日常立场会议是一种很好的方式,可以从马嘴中获取,而不是从跟踪甘特图中解释趋势。经常版本的工作软件是评估进度和缺陷的优秀方式;去尝试一下,亲眼看看。

六西格玛概念
在其核心,六西格玛围绕着几个关键概念(Wikipedia,2007)。

对质量至关重要:属性对客户最重要  - 客户定义功能传递优先级和缺陷修复序列
缺点:未能提供客户想要的内容 - 专注于提供业务价值
制程能力:您的过程可以提供什么 - 具有速度的透明度量(测试功能传递的速率)核心指标
变化:客户看到和感觉 - 自动化构建和释放流程以消除变化,同时专注于客户对规范的要求
稳定的操作: 确保一致,可预测的过程来改进客户所看到和感觉的内容 - 自动构建和释放流程以消除变化
六西格玛的设计: 设计满足客户需求和流程能力  - 专注于新兴的要求和过程改进

六西格玛流程
六西格玛有两个主要过程 DMAIC. (定义,测量,分析,改进和控制)和 DMAdv. (定义,测量,分析,设计和验证)。 DMAIC用于改善现有的业务流程。 DMAdv用于创建新产品设计或流程设计,使其导致更可预测,成熟和无缺陷的性能。

这两个概念都与敏捷的迭代,目标寻求方法紧密保持一致。敏捷回顾性的程序,提出了当前过程,寻找改进机会是直接应用六西格玛的原则。通过将团队参与思考,何时何时,不顺利,以及对下一次迭代,关键分析和改进工作的建议进行了建议。

定义和测量原理体现了迭代计划和速度跟踪活动。通过选择一组特征来在短期迭代中开发,然后对该计划进行跟踪性能并调查偏差的根本原因,有效地采用应用六种Sigma概念的控制。

当然,所有这些原则都可以叠加在传统的瀑布启发方法之上,但它们被“烘焙”的敏捷方法的生命周期,因此在时间压力下不​​太可能错过或忽视。最近从精益和六西格玛世界的更多建议和工具被引入敏捷方法。它现在是一个常见的地方,它实际上被称为Andons和DMAdv循环的Antons图表,并在敏捷工具中支持。

发展#5:工具支持

敏捷方法的普及增加产生了快速填充的更好工具支持的需求和机会。以前,许多敏捷项目通过电子表格,白板和卡片管理,现在存在复杂的项目管理系统以自动化该过程。然而,通过的是敏锐的敏捷低技术,高可见性方法,即整个团队可以随时与复杂的工具相互作用,这些工​​具限制谁可以解释它们。因此,很常见的是,即使在团队访问基于Web的敏捷项目管理工具,也很常见于“正在进行”的任务板“和”正在进行“,并”完成“部分和”完成“部分以及在它们下面发布的许多任务。

该工具包括需求管理,估算,规划和报告功能,并频繁地集成缺陷跟踪和更改控制。像Microsoft Visual System Team Studio一起提供的过程指导,配置管理和时间跟踪所有具有相同的集成环境。超出核心开发团队任务工具也有助于跟踪支持流程。除了要求列表外,工具现在还有风险列表和障碍列表,以便在继续发展时进行管理。

这是全文:

下载developments_in_agile_project_management_mike_griffiths.pdf.

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