敏捷的异常流程 - 当良好的项目发生坏的东西时要做什么
右脑项目管理

敏捷风险管理

Risk_3风险管理流程可能具有传统的流程​​驱动的项目管理活动的空气。然而,敏捷方法是危险的风险减少车辆,实际上非常适合风险识别和减少。

什么是风险?
风险是一些可能会传输和影响项目的事件或情况。 PMBOK谈论良好的风险(机会),但大多数风险文献侧重于潜在影响的事件(项目风险)。

PMBOK中概述的风险管理过程如下所示:

Risk_Management_Process_2.

在哪里的“风险回应”步骤?
从这个过程中缺席的一步是“风险响应“专注于执行风险缓解计划中确定的行动的步骤。在辩护PMBOK中,这些活动转移到项目计划并安排定期工作活动。

然而,表观缺乏缺陷在许多项目上看到了一个问题。即,风险管理是作为单独的(仅限一次)被动活动,这些活动不会在项目上推动足够的行动,以防止发生风险。因此,我们看到发生的风险,并且可以指向其识别的风险列表,但是已经完成了以防止发生这种情况。

敏捷风险减少
敏捷项目的迭代性质使我们能够在项目的高风险领域而不是以后解决。这在open中得到了问题,而仍然有足够的时间和预算来努力,并减少在需要报废的工作中投入的努力。

风险_tasks_in_Intation.

据说敏捷项目是企业价值和风险驱动。这意味着我们根据业务分配的优先级选择实用的工作捆绑,并解决优先功能列表中剩下的剩余高风险项目(产品积压)。因此,如果我们有残留风险的故事,我们希望将该队列移动到队列并尽快进行。

使得业务价值与风险缓解价值之间的余额权衡是主题 智能规划 邮政 。两者都可以归因于客观比较的美元价值,但大多数项目团队根据讨论和权衡执行主观比较。

敏捷风险管理步骤
查找,筛选,排序和创建解决方案对敏捷项目的风险计划的过程仍然与传统项目的风险相近。仍然应进行分配概率和影响分数的传统步骤,然后将严重程度计算为其产品。然而,虽然基本力学是相同的,但过程如何集成到生命周期中,运行过程的频率很大。

agile_risk_management_process.

每次迭代重复
每次迭代都重复风险管理过程。作为迭代回顾的一部分,可以审查其余风险,并且验证的概率和影响。这些团队可以要求识别新的风险和剩余功能,仍然仍然在下次迭代中识别选择的风险。

倾听站立的潜在风险
每日站立会议是潜在风险识别的优秀来源。今天的问题和阻滞剂可能成为明天的项目的风险和问题。因此,重要的是要注意提出的问题并将任何适当问题转移到风险清单,并承担必要的风险评估步骤。

敏捷风险管理策略
在他们影响项目之前积极攻击风险。 - 寻找剩余的风险并找到在下一次迭代中减轻它们的方法。思考超越技术风险,并考虑业务和基于人力资源的风险。例如:“不确定赞助商是否致力于项目?尝试订购您需要的昂贵套件,并查看它们是否批准它“或 “不确定DBA组是否在与敏捷团队合作的船上?然后向上移动数据库工作并尝试一些,看看是否确实存在问题。“小心;使用你的常识,但看看超越技术风险。

保持风险烧毁图形 - 通过风险烧毁图表追踪风险降低进展。这些有用的图表总结了整个项目的风险配置文件,可用于说明新的和升级的风险。它们对于在架构风险减少而不是纯粹提供业务功能的情况下,它们也很有用。看到这篇文章 创建风险配置文件图

风险_profile_graph_2

结论
敏捷方法是自适应的;他们有检查站,并审查硬件进入流程的问题,以允许我们更改项目方法以适应我们不断变化的环境。我们还可以使用这些检查站来管理和减少项目风险。随着我们不断重新计划项目的认识,我们可以调整计划还纳入风险减少活动。

注释

克雷格棕色

烧毁图是任何类型的项目的一个很好的想法,包括非技术性。你在哪里得到它?

干杯

迈克格里菲斯

嗨克雷格,

感谢您的反馈,是的,风险配置文件图对于任何类型的项目都很有用。在试图说明RUP阐述阶段工作的风险减少活动时,我开始创建大约7年前。

问候
麦克风

此项对应的评论被关闭。