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右脑项目管理

right_brain_pm. 上周我参加了一个很好的演讲“右脑项目管理“由Michael博士奥杜诺林。我在一年中出席了大量的演讲,主要是北美活动,而是洒在国际会议上,很少的演讲突出了很好。这一个与内容有特殊(在我的敏捷领导 - 项目管理心理模型中的一些松散结束)到材料和交付。

那么,它对它有什么好处,与敏捷领导有什么关系?它概述了项目管理的平行视图,支持和加强敏捷领导,并沿途填补一些差距。

迈克尔通过谈论今天开始了 拉伸项目。他将一个弹力项目定义为一个项目,导致传统的项目管理挑战。它们的特点是:

•安排挑战和资源挑战
•含糊不清的规格
•处理新技术,新团体,新人
•分散团队
•许多中间项目范围更改
•挑战人们问题

在这种情况下,旧的项目管理方法对于可预测项目有益。迈克尔没有使用传统和敏捷的词语,但他可能一直在给予敏捷的演示,因为通过他的研究,他已经到达了同样的结论,但有趣的是,提供了额外的见解。

为什么项目管理失败?
由于项目管理理论与现实项目的应用不匹配,许多人受到遗忘。这主要是由于努力采用为今天的伸展项目而设计的可预测项目的方法,并看到它们出现短暂。

然而,在项目管理之外的许多生活中,人们每天都在不可预测的环境中取得成功。医生,农民和教师都在难以预测环境中,整体而言是成功的。那么为什么项目经理与拉伸项目的斗争?有三个主要原因。

1.不匹配的项目模型和环境
项目缺乏情感参与
3.拉伸项目创造的个人挑战

让我们回过来看看......

1个不匹配的项目模型和环境
熟悉的和可预测的项目可以使用路线图方法来确定已知计划的方法。但是,拉伸项目通常具有很多模糊性,好像丢失了地图的某些部分,我们甚至可能都不知道目的地是否存在。

广泛承认这种对环境的方法不匹配。正如斯蒂芬·科沃国家“我们处于知识年龄,但我们的大部分管理原则都来自工业时代”。

2)项目缺乏情感参与
我们常常谈论将情绪带入工作场所时不舒服。有一种信念,我们应该专业,脱落和平静。然而,如果人们对此感到兴奋,我们需要找到我们的工作意义。

我们需要感到热衷于问题,以充分从事我们解决问题的所有创造力。没有什么能阻止一群人实现他们真正想做的事情 - 他们将表现出非凡的动机,克服几乎任何障碍,以实现他们对情感情绪强烈的情感情绪。

3)个人挑战
拉伸项目突出了自己的缺点。当我们试图获得某些东西时,无论出于何种原因,都不会发生这种情况,我们对自己感到难过。它暴露了许多人发现不协调的自我怀疑和不确定性。处理这些个人挑战的方法是在情绪成熟中增长。这涉及学习如何:

  • 处理歧义
  • 容忍不同的观点
  • 接受内心冲突 - 我们不知道一切
  • 为其他人的利益行事

我们不需要Dalia Lama的超越情感成熟,而是因为不了解所有细节的经验,而且当我们遇到冲突时,令人震惊并通过它来工作。

右脑
奥杜诺博士继续总结经典的左脑和右脑划分的职责和角色。对我来说有趣的是在学习中,虽然左脑涉及逻辑,事实,分析和顺序流程,它基本上无法根据这些事实做出决定。决定在右脑中,以及所有情绪,概念和隐喻,发现新的模式,以及思想的综合。

使用“Elliot”的故事给出了决策中右脑作用的右脑角色的说明;成功的律师在大脑右侧接受手术以去除肿瘤。虽然他能够在许多方面运作,但他再也无法做出了简单的决定并在情感上遭受了潜在的。

Brain_neuron.

对救援的右脑
就像拉伸项目打破了传统,逻辑,左脑主导的项目管理的定义,可预测的指导;正确的脑电技巧参与了医生,教师和农民的适应性技能,以获得不可预测的情况。

明亮的趋势方法不是逻辑,分析,左脑定义方法的替代品,而是将这些技术与用于处理歧义的工具补充。这些工具是:

1.找到令人信服的目的
2.理解项目
3.实验和适应
4.创造新的现实
5.制定和提供信任
6.在项目框架内即兴发展
7.留下遗产

这些被定义为奥杜诺州博士的讲义,如下所示,然后在开始的情况下添加了我的行动步骤“作为下午我们需要......“ :

1)找到令人信服的目的 - 当我们真的想做某事时,我们将克服任何障碍。引人注目的目的是由深深的方式有意义的驱动。为了找到令人信服的目的,继续询问“为什么一个客观很重要”,直到找到与我们的核心原则共鸣的答案。 作为PM的我们需要找到项目对人们如此重要,以便我们让人们志愿服务。它将如何使我们更好,或改善服务,能力或能力?

2)了解项目 - 在拉伸项目的开始时,我们经常对我们要去的地方毫无含糊地了解。我们必须首先探索项目环境,并在我们利用它之前了解它。 作为PM在开始规划之前,确定项目真正的东西是很重要的。

3)实验和适应 - 当路径模糊时,期望开发和遵循详细的计划是对抗的。更好地故意尝试并学习如何适应环境。 作为PM,我们应该在项目中展示和鼓励实验和适应。

4)创造新的现实 - 拉伸项目需要高度的创造力,不仅在专业领域,而且在解决小组成员之间的互动问题。 作为PM,我们需要聘请我们团队的创意方面,从而挖掘他们的全部驾驶,克服项目挑战是他们的技术,人力资源或商业。

5)制定和提供信任 - 敏捷技术要求我们削减官僚主义,并期望所有团队成员适当地承担领导力。这么多可以通过信任的氛围来实现。 作为PM,我们需要创造一个信任的环境,因此人们知道完全贡献并没有保留是安全的。

6)在项目框架内即兴发展 - 拉伸项目要求我们开发出现问题的新方法,但我们必须始终在令人信服的目的和良好的团队和客户服务实践的框架内运作。 作为PM,我们需要鼓励盒子外思想,但从不忘记盒子的视线。

7)留下遗产 - 如果传统项目履行目标,右脑项目旨在留下持久的积极遗产。最终可交付的是一个良好的情感记忆 - 在所有参与该项目及其产品的人面临的脸上微笑。 作为PM,我们需要为该项目创建和管理积极的情感记忆。人们是我们最好的资产和最终的成功确定者。悉尼歌剧院最近有9年,预算的14倍 - 左脑项目的失败,但悉尼的巨大资产具有非常积极的情感遗产。

连接的

与敏捷和领导型号的链接
虽然这些技术与逐步实验和适应的敏捷概念相匹配。他们还通过赋权团队与共同领导的敏捷思想一致。这些想法也与James Kouzes和Barry Posner概述的经典领导原则相匹配“领导挑战“ 的:

1.建模所需的行为
2.创建和沟通愿景
3.赋予他人权力
4.愿意挑战现状
5.互相鼓励

然而,在右脑模型中存在一些微妙和有用的补充。特别是我喜欢通过寻找引人注目的目的来启动项目的想法,而不是试图在项目中找到目的。它允许我们探讨利益相关方请求背后的原因和动机,并流入“对项目感”一步。在制定计划之前,这种有意识的搜索是在提前项目中的模糊性,并拥有详细计划的无用之限。而不是搬到太早的计划,专注于动机和意义是对早期项目的巨大用途。

另一个有价值的洞察力是传统方法失败的承认为项目经理创造了个人挑战。 David Anderson在最后一次APLN董事会会议上提出来。他强调了许多经理人遭受个人动荡的现象,因为他们努力应用传统管理方法并失败时,他们的斗争感到欺诈。

(我个人的动荡是David Anderson的烦恼,似乎一年来到我自己的关于项目管理和领导力的实现。)

传统经理的这种个人动荡是自我怀疑的奥杜诺因子描述,因为只依靠传统,左脑的重点是今天的拉伸项目的方法。他们不太作用,因为人们正在做所有他们知道如何且仍然失败,他们觉得很糟糕。该解决方案是从事更具情感,合成和意义的活动,即右脑的领域。掌握这些自我怀疑和学习接受歧义是我们人类旅程的基本部分。 “伟大的谎言能够再次悔救“ - 甘地.

所以,对我来说,左脑,右脑概念是一个有趣的角度,但主要学习是在替代管理模式中。我认为它补充了现有的敏捷和领导力模型,并为什么这些其他技能也很重要。

我订购了“右脑项目管理书“在我读取它时,将发布我提取的任何其他见解。

注释

查理

好贴。我注意到我们在我们地方的项目管理有一件事是个人挑战。一幅错误给我们的一些员工带来了很多情绪问题,特别是那些负责该项目的员工。

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