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生命周期变量

我现在已经写了几篇文章(这里这里)关于新的PMBOK V4指南即将到来。其中一个新图表包括有助于描述项目特征如何在项目寿命中发生变化。
 
PV1
图表的顶部蓝线用于说明利益相关者的影响,风险和不确定性如何开始,然后在项目进展时降低。升级的橙色线条说明了在项目时间轴上急剧增加变化的成本。

很多人已经写过达到敏捷中的变化曲线的成本,所以我现在会留下这一点,首先关注顶线。

在讨论诸如持续业务投入的思想之前,例如,剩余工作的优先级延长了他们影响项目的能力,我们应该花一点时间来了解PMBOK受众。 PMBOK不仅适用于软件项目,或IT项目,它是一个与建筑,工程和制造相关的行业无关指南,在其他学科中。

作为一般指南,我认为这些曲线有意义,特别是在软件项目之外。一旦设计,影响力迅速下降,建设开始。同样,一旦克服了技术障碍,该项目的风险和不确定性也普遍减少。

软件虽然是不同的,其实我会冒险猜测每个行业都不同,但软件是我了解的。软件表现出一种称为“极端修改性”的特征,这意味着我们可以进行许多变化,即使是生命周期晚期,仍然是成功的。虽然在75%完成时,难以在上游3英里上游移动;我们可以选择将验证逻辑从演示层移动到中间层或数据库触发到项目中。

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速度签名分析

速度分析 大多数敏捷项目跟踪他们的速度。在过去的10年左右,我一直在研究我的项目的速度配置文件和我可以获得数据的任何其他项目。速度配置文件讲述一个关于项目的故事,以及签名是唯一的。

跟踪故事或更正常的每个迭代的正常点,给出了经典的速度图,例如下面所示的速度图。

迭代速度样本

在这里,我们可以看到虚线蓝线所示的投影速度和深蓝色所示的实际速度。

从观察到15-20个项目,我已经注意到以下重新灼录模式。我是唯一一个,还是这些常见?
 

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生活制约的理论

滴漏 在过去的一周里,我有机会体验一些医院流程控制并与传统的项目过程控制进行对比。在这样做时,我看到了许多实例,在今天的项目中,可以通过优先级排序和协作决策而比预设计划更好地管理。

我们是如何到达传统项目管理的?
项目管理是一个相当年轻的纪律,但它是因为它的可重复过程如此良好,并且易于复制和自动化;它迅速成为运行项目的主导过程。 Frederick Taylor在1911年发表了他对“科学管理”的研究,概述了将复杂的工作分解成更简单,更简单的步骤,直到可以使用本地化劳动力来执行每个简单的任务。由亨利福特和其他人拥抱,科学的管理成为全行业解决问题的现行方式。

直到1950年,当彼得·德鲁克然后后来迈克尔·搬运工相信全世界的集中化和指挥控制结构有缺陷。尊重工人和基于整体价值的系统看法,可以产生更好的结果和更可持续的组织。然而,传统的项目管理持续存在。

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