速度签名分析
批量尺寸和速度波动

生命周期变量

我现在已经写了几篇文章( 这里 这里 )关于新的PMBOK V4指南即将到来。其中一个新图表包括有助于描述项目特征如何在项目寿命中发生变化。
 
PV1
图表的顶部蓝线用于说明利益相关者的影响,风险和不确定性如何开始,然后在项目进展时降低。升级的橙色线条说明了在项目时间轴上急剧增加变化的成本。

很多人已经写过达到敏捷中的变化曲线的成本,所以我现在会留下这一点,首先关注顶线。

在讨论诸如持续业务投入的思想之前,例如,剩余工作的优先级延长了他们影响项目的能力,我们应该花一点时间来了解PMBOK受众。 PMBOK不仅适用于软件项目,或IT项目,它是一个与建筑,工程和制造相关的行业无关指南,在其他学科中。

作为一般指南,我认为这些曲线有意义,特别是在软件项目之外。一旦设计,影响力迅速下降,建设开始。同样,一旦克服了技术障碍,该项目的风险和不确定性也普遍减少。

软件虽然是不同的,其实我会冒险猜测每个行业都不同,但软件是我了解的。软件表现出一种称为“极端修改性”的特征,这意味着我们可以进行许多变化,即使是生命周期晚期,仍然是成功的。虽然在75%完成时,难以在上游3英里上游移动;我们可以选择将验证逻辑从演示层移动到中间层或数据库触发到项目中。

并非所有软件更改都是可能的,明智的或成本效益,但许多是,与其他行业不同,我们可以允许业务建议改变并将我们的设计扩展到项目中。所以,我建议利益相关者的影响仍然高于曲线所表明的,特别是在使用敏捷方法,例如积压再优先考虑。

其他两个属性的风险和不确定性是在项目上高水平的不良事物,因为它们可能导致失败和成本超支。迭代方法故意在时间表中刻意提高项目的高风险元素,以提早解决它们,减少其影响。通过开展危险的工作,我们可以使用更多的选择,时间和金钱来解决这些问题或寻找周围的工作。 

多年来,RUP和其他方法促进了系统风险部分的早期发展。软件的极端修改性也允许大多数项目到正常开发序列中的试验部分。例如,我们可以在需要之前构建报告系统,数据库访问或接口的部分,以测试架构和性能。

由于这些项目的风险碎片也得到解决,因此许多项目的不确定性也是如此。对于使用迭代方法和基于风险的规划的软件项目,此顶线分割的配置文件并变为如下:
 PV2
现在,我们看到利益相关者的影响力(棕色)在利用软件接受迟到的变化的能力以及不断接受利益攸关方的机制以及不断接触利益攸关方的机制的情况下保持更高。当我们积极攻击风险之前,同时风险和不确定性(以红色)跌幅得多得多得多。

最后,旧的变化成本曲线。敏捷倡导者曾经认为,通过简单的设计和自由重构,改变曲线的成本可能会扁平。平坦和平坦(水平)之间存在差异。在Kent Beck的原始讨论改变曲线的扁平成本之后,他修订了他的意见,并接受了更改成本,因为项目持续存在(特别是对于大型项目),但简单和重构等良好做法可以真正帮助降低爬升的速度。

我认为现在几乎没有辩论,平衡的变化曲线是目标;软件团队应进行实践:简单的设计,频繁的测试,无情的测试和重构实现这一目标。通过这些技术,与其他行业的项目相比,可以大大减少软件项目的变化成本,如下面的绿线所示。


PV3 原始图在其简单性中优雅


PV1 

我分开了利益相关者的影响力和不确定性,使图形复杂化,但如果我们删除了我们留下的风险和不确定性,我们留下了以下内容:


PV4 这里利益相关者的影响持续更长时间,减少了变化的成本。添加风险和不确定性再次为敏捷软件项目完成了视图。


PV5 

当新的PMBOK v4发出时,我想象图表将被纳入PMO指南,并将其投入培训课程,因为PMBOK指南的前一版本有。我喜欢视觉效果,并认为他们有助于为项目属性带来一个需要的右脑方面,我只是希望人们不要把它们作为自己的环境作为福音,而是考虑项目特征如何不同,并继续寻找削弱方式坏曲线和伸出好的曲线。

注释

 J.D. Meier

好工作带来了"right" brain aspect in.

我认为视觉效果做得很好,展示利益相关者如何在整个周期内能够更长的时间来影响项目与梦想的前进方法。

我觉得很多人都误"agile"对于速度,真的是什么意思"能够回应变革。"基本上,建造,以改变建造。

大多数人在哪里挣扎是我看到他们试图切换到基于时间的项目,但他们不'T Flex范围。他们在积压烧毁而不是价值交付方面思考。构建成功的节奏的一部分在您提供的价值中是灵活的 - 在您了解更多内容时,调整更多..并记住积压已输入,但值是终极尺度。

另一个地方人们摔倒了他们只是做"user stories" and they don't do "system stories" or "business stories"(他们以一种使权衡艰难的方式混合了透视图。)设计软件是关于权衡和简单的方式,即我要求查看用户故事,业务故事和系统故事。什么时候'既混合或只是平原,那么我知道思考是混合的,这意味着我需要开始挖掘可能的风险。平衡是关键,所以正在做出刻意的选择。

当你给他们一个更好的镜头时,人们会做出更好的选择。

 Joe Carapellucci.

良好的讨论。也许你还想解决范围蠕变?我们都知道范围更改在项目中稍后(更多返工,在竞争竞标后更改的成本等返工等时,我认为软件环境在此处具有特别经常的结果。随着工作的进展,工作努力与软件语言和约束等更具避难。随着开发人员越来越多地完成自己的事情,其中​​每一个突然间都有机会将他/她自己的签名置于项目与一些简单的Doodad。嘿,这只是几个小时的工作,对吗?错误的!如果每个人都这样做,我们超过预算!软件独特,我不确定范围蠕变的风险在整个项目的整个生活中都会减少,并且错误地管理敏捷灵活性可能成为双刃剑。

 迈克格里菲斯

嗨乔,

感谢您分享您的观点。如果开发人员想要向项目提供装饰或添加他们的签名,那么我可以看到范围可能会增加。这并不是我最近的经验,通常随着项目的进展,并且演示向用户说明了速度,团队希望尽快交付系统。

我认为,当我曾经在传统项目中开发时,我认为可以是关键,几乎没有或没有对实际进步或动机进行的责任。然而,当我们每周或两两周进行演示时,进步总是似乎比期望慢。每个人都听到下一篇功能的业务请求,人们努力简化和交付。

作为PM我跟踪预算,时间表,范围,风险和质量就像其他任何人一样,但墙上的最大图是速度。任何未计划迭代的任何东西都可以获得零点,人们不喜欢在没有获得速度信用的事情上工作,它会使球队平均迭代下来。我不认为这就是为什么团队如此焦点,我很幸运能为一个伟大的团队工作,但我们的指标很简单,与真正的目标有关,让项目完成了对业务的满意,我认为这有帮助太多了。

感谢您的评论,我知道金电镀是一个非常真实的软件项目问题,一个值得一篇文章本身。

最好的祝福
麦克风

 Joe Carapellucci.

我喜欢你的速度点的想法。多年前作为一个项目工程师,我曾经做过我自己的预算分配给我的预算,并且在本周末,如果我发现我有订婚时间没有预算,我就知道我遇到了麻烦!同样的想法,速度点向前移动球,至少在这种情况下没有别的东西。伟大的可见性和目标对齐,是的,由于缺乏可见性,我所指的问题是范围蠕变。

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