生命周期变量
敏捷组织

批量尺寸和速度波动

批量尺寸 我最近写了一篇文章 速度签名分析 并一直在寻找如何作为完整的团队影响速度的大型块。我们目前是三分之三的方式通过一个主要(4个月长)的功能和速度最终升起。这似乎是一种模式;对于新工作领域的早期部分,我们花了很多时间了解商业领域并使用模拟和讨论检查我们的解释。在这次业务建造和批准的功能方面,速度在此时间下降,因为许多团队成员都参与了解新的业务领域而不是曲柄代码。

作为项目经理,我可以获得抖动,我们是否正确估计了这一部分工作?我们每月最后一个模块的平均速度为60分,现在我们只有20次!随着白板被填满的,设计变化了,但是测试的故事几乎没有动作。复合这种发现排水现象是清洁排水模式。在新阶段的早期部分期间,修复悬挂在最后一段的巧妙问题似乎需要很长时间。这是完美的感觉,如果他们很容易,他们可能会早点完成。重现错误总是难以重现的错误,更改请求需要返工成熟的工作流程或多个利益相关方协作,这些合作似乎流血为下一个发展阶段。虽然可能只有3个或4个错误或更改悬挂请求,但它们采取了不成比例的时间来解决。

未协调的团队 

我有时会使用助推器火箭类比来说明团队凝聚力和视力。当团队成员没有与普通项目目标保持一致时,他们的个人动机可能导致次优的团队矢量。通过使团队成员通过共同的目标调整团队成员,并通过使项目成功来使人们成长并为自己获得有价值的东西,我们对齐个别向量并产生更大的项目向量。


对齐的团队   

也有一个平行的项目速度。如果在更好地理解复杂的商业领域的情况下消耗了30%的能力,并且30%的团队能力是花费修复错误和改变我们可能赚取的速度信用的要求,然后只留下了40%的原始速度赚钱发展。

拼接船   

当每个人都专注于迭代时,速度增加。 
集中了

由于这些任务完成,可以恢复开发和速度增加。该过程导致吞吐量的吞吐量,但似乎是替代方案的优势。我们可以让我们的BA继续进行分析,填充料斗,故事概述准备由开发团队消费。我们略微这样做,但意识到没有让它变得太远,因为我们失去了整个团队专注于任务和经验 流水线问题.

管道   

如果至少存在QA和开发人员至少存在主要分析对话,我们会失去有价值的见解,节省时间的建议,并创造稍后重申要点的必要性。如果业务用户和BA太远,那么当需要他们输入的开发问题或错误时,当他们的当前工作中有一个任务切换开销时,在任务中重新定位自己并帮助解决问题。因此,在大多数团队进行的垂直切片中进行了工作。

团队焦点   

就像一切这是一个平衡行为,我们希望在带来优势时利用角色专业化,但是看到多学科团队解决和开车通过对谨慎工作单位的用户验收的好处。因此,通过生产过程,我们通过生产过程来平滑故事流量,因为团队共同接受大块的学习然后交付时,我们会得到一些缓慢的下降和速度。
 
速度振动

精益生产系统教导我们较小的批次可以是平滑吞吐量的方式。如果我们能找到将项目构建成较小的块而不是3或4个月的长模块,那么这些峰和槽将被平滑,并且整个速度增加。在我们的项目领域中无法实现这一点,或者更有可能,我无法找到这样做的方法。我们的业务领域很复杂,自然地分为块。我们正在更换一套遗留的遗留应用程序,随着我们完成一次应用程序,将其接口连接并将我们的焦点断开到下一个应用程序,我们体验到前面描述的学习周期和整理问题。

我怀疑这是我们项目的函数 - 这真的是一个应用程序替代程序。所以,而不是过于过度关注速度的振荡,我们可以缩小一些并说,我们的速度平均每月45分。然而,鉴于这是一个4年计划,我们的预测结束日期之间有数百万美元的区别,并在每个模块经历的最佳平均和最差速度之间花费。

昨天的天气
XP术语也是如此“昨天的天气“真的是一个很好的指标?我们可以使用最近的速度来预测未来的速度吗?我相信,我们必须允许解释的变化,但基于被证明可以实现的估计似乎比对我们所预期或想要发生的事情(传统规划)的猜测似乎更公平。这只是有时候天气有点变化。就像在卡尔加里此刻听到的那样,在上周二的那里,我们能够在阳光+ 12C日和星期四跑到短裤,并且我们被包裹在雪中,与-25c风寒。然而,平均而言,我预测2月的天气约为-5c至-10c。

注释

卢基

有趣的帖子迈克。一世'vers遇到了这个问题:如何保持一些速度的节奏感,就像错误,改变请求,新的学习活动一样?我认为维持速度节律的方法在于为要进行的所有工作分配适当的优先级并估计:建模,错误,改变请求(如果分开处理)"stories" - 通常情况下,交易env的情况)随着可能需要大量新学习的工作(模型,错误,变更请求,故事等)的估计数量增加(可以将重要的上前学习视为具有积分的尖峰复杂性增加)。因此,每个迭代完成的故事或功能的数量会有所不同,但每个迭代的工作量(点或任何优选的措施)有些一致。

迈克格里菲斯

嗨luke,

感谢您的反馈,我同意您想跟踪(通过积分或其他)各种工作以更好地在内部监视器进度,即使基于外部业务特征的完整性也不快速移动。

我没有进入我的帖子,因为它是一个有点复杂的,但我们实际上有两套积分:开发人员点和供应商点。我们的供应商积分是基于业务功能,这些是我在外部报告的,并且随着更改,错误修复和学习发生了频率。如果新的高优先级变化请求通过我们在项目总容量的总容量中脱离业务优先权,它们很大程度上是固定的。

但是,我们的开发人员要点是用于内部消费,并为我们承担的每个错误而创建。跟踪开发人员点我们可以看到我们正在忙碌并估算迭代的工作,即使我们没有完成许多供应商的选择。

这不是我的首选方法,我继承了项目部分的方式,并认为切换到一个新的综合度量现在不会值得破坏。我宁愿看到一个透明的估计积压的功能,其中包含错误和更改功能中的更改请求。

无论如何,再次感谢您的评论,我相信您是对的,并且为其他工作创造估计确实有助于说明更一致的速度。至于它是否允许您更准确地预测最终完成时间,但我认为是一个不同的事情。这将假设致力于在整个项目中致力于更改的一致工作,(在我们的情况下)是难以预测的。

最好的祝福
麦克风

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