重振你的回顾
“实现,吮吸,推进”的进展

敏捷的vuca课程

项目不确定性 Bob Johansen作者“早点到达: 在现在竞争未来“概述了Vuca项目的挑战。 Vuca是一种用于描述特征的环境的军事术语:

Volatility.
Uncertainty.
COmplexity.
Ambiguity.

在这种环境中,标准命令和控制过程无效。

我最近参加了丹尼斯卡隆的伟大演示,他概述了鲍勃对Vuca挑战的描述和借给这些情况的新领导模式。今天的许多软件项目表现出波动,不确定性,复杂性和歧义,敏捷领导和Vuca领导模式之间存在许多相似之处。

通过命令和控制方法可以解决低复杂性,固定目标和“知识”问题。在这里仔细提前规划,然后是有条理的执行付股息。但是,具有高复杂性,移动目标和最初不明确的终端目标的项目不能详细地预先计划,然后简单地执行。这是敏捷方法的优势进入游戏,从传统的“计划工作,计划”方法中获得适应的益处。

Johansen为敏捷模型带来了一些有用的平行区,重点关注领导者时面临涉及波动,不确定,复杂性和歧义的困境。他突出了一个远见洞察力循环,如下所示......

远见洞察力 
前瞻性 是关于认识到歧义和实现可能没有单一,简单的解决方案的可能性。相反,需要通过非传统网络挖掘各种观点。 洞察力 关于探索多种选项,看看有什么工作和获得早期反馈。最后, 行动 是关于执行成功的方法,并交付可能与最初预期的解决方案有比不同的解决方案。

这类似于Mike Aucoin博士关于处理他的书中具有挑战性的项目的建议“右脑项目管理"。他称之为“伸展”项目,因为它们延伸了传统项目管理的界限,但它们与Vuca相同。在这些环境中,灰蛋白建议使用“正确的脑电”策略来增强。

"正确的趋势方法不是逻辑,分析,左脑定义方法的替代,而是将这些技术与用于处理歧义的工具补充。这些工具是:"

1.找到令人信服的目的
2.理解项目
3.实验和适应
4.创造新的现实
5.制定和提供信任
6.在项目框架内即兴发展
7.留下遗产

 

1)找到令人信服的目的 - 当我们真的想做某事时,我们将克服任何障碍。引人注目的目的是由深深的方式有意义的驱动。为了找到令人信服的目的,继续询问“为什么一个客观很重要”,直到找到与我们的核心原则共鸣的答案。作为PM的我们需要找到项目对人们如此重要,以便我们让人们志愿服务。它将如何使我们更好,或改善服务,能力或能力?

2)了解项目 - 在拉伸项目的开始时,我们经常对我们要去的地方毫无含糊地了解。我们必须首先探索项目环境,并在我们利用它之前了解它。作为PM在开始规划之前,确定项目真正的东西是很重要的。

3)实验和适应 - 当路径模糊时,期望开发和遵循详细的计划是对抗的。更好地故意尝试并学习如何适应环境。作为PM,我们应该在项目中展示和鼓励实验和适应。

4)创造新的现实 - 拉伸项目需要高度的创造力,不仅在专业领域,而且在解决小组成员之间的互动问题。作为PM,我们需要聘请我们团队的创意方面,从而挖掘他们的全部驾驶,克服项目挑战是他们的技术,人力资源或商业。

5)制定和提供信任 - 敏捷技术要求我们削减官僚主义,并期望所有团队成员适当地承担领导力。这么多可以通过信任的氛围来实现。作为PM,我们需要创造一个信任的环境,因此人们知道完全贡献并没有保留是安全的。

6)在项目框架内即兴发展 - 拉伸项目要求我们开发出现问题的新方法,但我们必须始终在令人信服的目的和良好的团队和客户服务实践的框架内运作。作为PM,我们需要鼓励盒子外思想,但从不忘记盒子的视线。

7)留下遗产 - 如果传统项目履行目标,右脑项目旨在留下持久的积极遗产。最终可交付的是一个良好的情感记忆 - 在所有参与该项目及其产品的人面临的脸上微笑。作为PM,我们需要为该项目创建和管理积极的情感记忆。人们是我们最好的资产和最终的成功确定者。悉尼歌剧院迟到了9年,超过预算的14倍 - 左脑项目的失败,但悉尼的巨大资产具有非常积极的情感遗产。

这些步骤平行了约翰森对Vuca问题的建议。在聪明的语言扭曲中,对波动性,不确定性,复杂性,歧义的解决方案是:

想象 - 想要创建一个明确的未来状态的意图
理解 - 停止,看看并聆听游戏的特色
明晰 - 弄清楚混乱
敏捷 - Wriearchy(网络)通过层次结构奖励

 

领导方法在Vuca的情况下,Johansen的建议包括:

• 灵活,分散,赋权网络在战略意图结构中
• 通过沉浸式体验,场景和快速原型学习
• 接受直觉的不确定性作为对清晰度的有效贡献者
• 超越操作问题解决的战略意义
• 从需要解决方案的“获胜”
• 与复杂性进行啮合


这些想法似乎熟悉曾经敏捷的人,但他们进一步走了一点。

我们可以学到敏捷领导者的内容?

我认为敏捷方法经常错过奥克辛的前两个步骤:1)找到令人信服的目的,2)了解项目,以及Vuca的愿景和理解的概念。

我们经常急于快速地优先考虑对案例或功能的低度要求,并且不会花费足够的时间来寻找令人信服的目的,感知和搜索理解。

敏捷有一些良好的愿景工具:

  • Jim Highsmith提供“设计产品盒”作为对齐和设想运动。
  • Don Reinertsen描述了“设计产品宣传册描述”练习,以创造一个共同的愿景。
  • 卢克何曼恩的创新游戏提供了一些更好的例子“记住未来“和”修剪产品树“ 可以帮助我们确定项目的成功和焦点努力的成功。 

然而,这些实际上只是工具,有限的练习,有效的游戏帮助我们与利益相关者进行正确的对话。其中Vuca和右媒体项目管理增加值是在每个项目中以不确定性为特征的每个项目的完整和必要阶段验证感应和必要阶段。

"...验证感觉制作作为一个具有不确定性的每个项目的完整和必要阶段。"


认识到我们具有不确定性,但随后使用分析,左脑,列出的基于列出的故事积压错过了通过感应制作建立社区的好处。许多敏捷方法对通过混沌筛选的实际步骤并不有多令人瞩目。 atern的可行性评估 解决这个问题,但它再次与传统的自上而下,分析焦点。
 
基于组的基于群体从组织以外的社交网络中带来洞察力的方法经常产生最佳结果。然而,赋予这些解决方案的授权团队通常在项目过程的雷达下进行,当时我认为应该是前往项目方法的前沿和中心。
 
好消息是,敏捷,vuca和右脑项目方法都获得势头,并以相同的方向移动。通过共享领导,迭代开发和适应,可以成功地交付波动性,不确定性,复杂性和歧义的项目。随着方法汇聚和传播,我们将看到这些方法的更实际的指导。在那之前,我认为了解项目的不确定性如何是有用的 在不同的域中处理,看看我们是否可以借用有意义的方法。

注释

此项对应的评论被关闭。