项目管理已有许多专业组织，认证和知识体，但我们仍然听到众多项目失败。出了什么问题;项目管理是否破了？我认为这在任何一个根本错误的方面都不是破坏的，但在良好的项目管理确保成功的观点中肯定存在缺陷。

您认为，所有计划，估计和报告省略的项目管理是什么良好的识别，对人们在项目中发挥的巨大影响。考虑一下我们在项目上遇到的障碍，最常见和最艰难的解决者是有关的人。然而，经典项目管理指南更多地关注赚取的价值，而不是影响知识转移，比团队表现更多。项目管理可能是正确的，但它不足以创造成功。

喜欢考虑只考虑速度限制和交通信号，但忽略驾驶时的其他交通运动，我们将遇到人们，有意外，而不是随时与大局这样的近视视图达到目的地。项目成功的大部分缺失部分是情商（EI），项目经理最需要的EI技能包括：

•   沟通技巧
•   有说服力的领导
•    Conflict Management
•    Change Management
•   自适应个性

有关EI对项目经理的重要性以及如何应用这些技能的更多信息，请参阅最近 白皮书.

好吧，这已经讨论了/关闭/再次关系。解释我是如何的 被拒绝 从PMI PMBOK V5计划之前，我本周收到了新闻，我已被接受到PMBok V5指南的下一个版本的内容创建组。

我不确定这是我对PMI表示关切的结果，其中大约60％的PMI成员，他们从事它可能想要一些更好的敏捷项目管理指导，委员会似乎没有人提供这一点。或者简单地删除了更多候选内容创建类别的候选人。 

无论如何，我很感激有机会，我期待在我可以的任何地方做出贡献，因为这是踢球者，我被录制在小组上重写第12章 采购。这是奇怪的，因为当志愿者做出贡献时，我们必须排名我们最想去哪个章节。鉴于我的规划，调度和估计上的敏捷设计这些是我排名最高的区域，排名采购是最低的。

现在，也许我得到了我的高/低端的鳞片混合了，我意外投票的采购最高，但我不这么认为。也许选择委员会认为很好，如果我们必须在船上有这个敏捷的风衣，把他放在采购中，他可以最不伤害！或者也许只是没有许多人为采购自愿，所以这就是唯一开幕的地方。我已经向PMI发了一个询问，但我并没有呼吸回复。

无论如何，所以现在我需要确定如何最好地影响采购过程与敏捷角度。正如我目前正在使用我的主要客户端和去年的RFI和RFP进程一样适用 敏捷商务会议 在伦敦，我与新的开发商讨论了 敏捷合同 可能有一个领带的小组。

所以，不是我正在寻找的角色，但也许在门口小脚，时间会告诉我，我会告诉你。

在我的帖子之后 在站立之前要考虑的5件事，只有我遵循它在站立后的5件事之后就是正确的。
 
1）问题 - 任何被报告为障碍，障碍或发出的进展需要去除或避免的问题。敏捷采用了类似于Eli Goldratt的制度的制作系统的“约束视图”，其中经理的作用是从过程中删除障碍的影响。在站立时报告的障碍或阻塞者问题应该成为项目经理待办事项列表，以确保其解决。
 
2）速度偏差 - 我们知道任务估计，所以当2天的任务已经拍了4天并且仍然没有结束，现在是时候调查了。如果在站立中有时间询问是否存在任何问题可能是适当的？或者，之后可能更好地跟进并确定问题。这是一个糟糕的估计，邪恶的问题，或者签名，也许其他人应该看看？孤立地，这些事件很常见;然而，在工作区域或团队成员中重复延迟可能是更深层次问题的迹象。同样过于高速度（所有4天的任务每天都被每天燃烧）可能是我们可以重新评估我们的迭代目标的迹象。只需确保“完成”真的是“完成”，并且在每年早期预订项目派对结束之前，任务都通过QA和用户接受。
 
3）情绪 - 考虑据说是什么，也许是什么。有人心烦意乱还是生气，有没有需要理解的紧张局势，一个泡沫的人异常安静？所有人都可能是迹象，即快速聊天可能是秩序的。这些都是报告的问题的障碍。我们可能无法解决，但也许只是探究并倾听他们所说的是对解决自己的有用步骤。 （因此允许工人蜜蜂生成更多代码...... Buwahah！）
 
4）问题 - 也许我们没有完全理解在站立时讨论的一些进度或问题。如果在会议期间快速澄清没有帮助，那么可能需要一些跟进问题。 （我曾经是一个开发人员并了解技术事物，现在我有时必须解释一位项目经理，你必须对我慢慢说话。如果这仍然不起作用，我解释了我实际上是一个PMP认证的项目经理所以你必须慢慢说话）。我们无法解决我们无法理解的，虽然许多事情仍然是技术团队的领域，当需要升级和障碍删除时（即我的工作）我需要完全理解这个问题，所以我可以最好地解决它。 
 
5）认可 - 所有工作，没有游戏，为沉闷的一周，月或项目制作。寻找某种识别，活动或里程碑的机会来庆祝。我们希望保持动力，因此人们通过障碍物爆炸的能量在第一次障碍中没有耗尽。这样做的好方法是经常识别进步和贡献。这可以是一个简单的感谢 - 你解释了人们所做的是有用的，以及它如何帮助项目，或者团队午餐或礼物。这些事件可以在3月份和快速团队进步之间取得所有差异。
 
这些是我今天的前5名，在另一天，我可能包括适合选定任务，资源负载平衡的技能的不同事物，或者我们是否正在减轻其余的项目风险，但目前这些风险并不像我的团队那么高的优先级。那你呢？请分享您考虑的次数：

敏捷团队熟悉的立场会议，俗话说“熟悉培育蔑视”或至少自满。在没有获得完整的好处的情况下，它都太容易漂移到持有立场会议的日常生活中。所以这让我考虑：在站立之前作为项目经理思考的5个最重要的事情是什么？
 
（如果您使用Scrum并具有与项目经理不同的克拉银斯特角色，那么我会建议这些都是Scrummaster应该考虑的事情）
 
1）WIP的视图 - 对正在进行的工作的看法对于了解从团队报告的项目是至关重要的。如果您认为发票是现在的重点，而且没有人提到它，我们在某处有问题！欣赏工作区域有助于监督新的工作选择，可能落后的区域，或者可能需要额外帮助。
 
2）昨天的问题 - 人们昨天或更早地报告的问题是什么？现在已经解决了这些问题，或者我们至少有关于解决方案计划的更新。对于人们报告日复一日的进展而无法努力工作是非常令人沮丧的。它并没有显着尊重他们的担忧或我们对时间的估值。那么，新闻是什么？是否有需要发生的后续物品？
 
3）团队视图 - 项目不仅仅是任务和计划，它们是合作个人的网络。我们需要了解团队的人民元素，以建立对目标的共同承诺。表现出兴趣，识别生日，或即将到来的婚礼或假期。了解您的团队正在发生什么，因为它将着色他们的行为，并为他们展示兴趣提供了良好的机会。如果有些人拨号，请尝试遵循头条新闻，这样你就可以问他们关于热浪，巨大的沉积孔，或者发生这种情况，这也有助于他们感觉更加集成。
 
4）旋转和搅拌的区域 - 并非所有问题都是特别的报告，因为问题或块进行了进展，有些是更加微妙的，也许拖动锚点减慢进展而不是道路块。是否有没有比预期更慢的任务，也许人们正在努力获得新任务的牵引（旋转）？特别关注在站立期间对这些物品的讨论。如果现在事情再次移动，那么很棒，这里就是避免微管理干扰的可能性。项目生活中的一个事实是，一些任务需要比预期更长的时间。如果虽然团队成员陷入了几天的任务，或者在决定或方法上翻转（流失），那么也许是时候建议一组新鲜的眼睛来对问题或帮助移动事情。
 
5）你要说的话 - 就像我们希望有一份成就，计划任务和准备报告的任何障碍的团队成员一样;有相同的物品是重要的。我报告了我对障碍拆卸的进展，因为我相信透明的项目管理，也经营主要项目项目。虽然我的问题可能与技术团队不太重要，但通常欢迎对任何预算，招聘和指导委员会的审查（或至少礼貌地宽容！）
 
显然，有许多其他需要考虑的东西（共同承诺，愿景，能源），但我有兴趣了解你认为前5名是什么？如果您对替换这些5项的项目有建议，请留下评论，我会喜欢听到您的想法。