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敏捷项目赢得PMI奖

使用博弈论对准PMOS

PMO POS. PMO neg. 是你的项目办吗? P罗斯 Multiple. OBstacles为您的项目或 P漫画 M任何 O普通成功?

项目管理办公室(PMO)可以作为敏捷项目的障碍。这可以采取询问不恰当的规划细节的形式,不识别变化的可能性;或者要求符合甚至在敏捷项目上使用的模板。由于这些原因,PMOS经常在敏捷团队中获得糟糕的声誉,但它不需要那样,他们也可以增加巨大的支持,并有很大的帮助。

首先,让我们看看实际项目实际上是什么(或者他们应该做的事情,因为实现和服务有所不同)。 2010年9月的项目管理期刊(PMI的研究出版物)有一个很好的PMO角色定义:


1.   监控和控制项目性能
2.   开发和实施标准方法,流程和工具
3.   制定项目人员的能力,包括培训和指导
4.   多项目管理,包括计划和投资组合管理,协调和项目资源分配
5.   战略管理,包括参与战略规划和福利管理
6.   组织学习,包括管理经验教训,审核和监测PMO表现
7.   客户界面管理 
8.   招聘,选择和评估项目经理
9.   为项目经理执行专门任务(例如,准备调度员)

这种定义很好,因为它与“支持”和“开发”角色发言,PMO应该提供和移动超出“一致性”和“合规性检查”功能,许多团队在考虑一个项目管理机理时。但是,当刚刚刚刚进行僵硬时,才能运行如何运行项目,PMO可以导致 P罗斯 Multiple. OBstacles问题:


产生多个障碍
1.   监控和控制项目性能 - 基于获得要求完全记录和签名等早期盖茨等不当措施的追踪进展。
2.   开发和实施标准方法,流程和工具 - 强制执行不纳入或承认迭代开发,适应,关闭业务参与和常见回顾性的方法的一致性。
3.   制定项目人员的能力,包括培训和指导 - 仅考虑传统方法并创建培训课程,省略敏捷等方法。
4.   多项目管理,包括计划和投资组合管理,协调和项目资源分配 - 假设建筑师和商业分析师参与应在项目上完成。期待人们在4个或更多项目中拆分。
5.   战略管理,包括参与战略规划和福利管理 - 无法识别早期投资回报率的敏捷前景,或其对固定截止日期的项目的应用,或竞争优势的机会。
6.   组织学习,包括管理经验教训,审核和监测PMO表现 - 审计项目反对不适当的指南,未能捕获迭代回顾性调查结果。
7.   客户界面管理 - 未能理解业务代表对敏捷项目的全部作用,选择不合适的商业冠军和中小企业。
8.   招聘,选择和评估项目经理 - 寻找错误的技能,假设敏捷认证平等的能力,无法在敏捷实践上采访。
9.   为项目经理执行专门任务(例如,准备调度员) - 未能提供熟悉敏捷实践的专家。

当我们有这些不匹配和缺乏接受或甚至识别他们提出的PMO的敏捷方法 Problematic Man OBServations,然后需要管理和解释,从敏捷PM中转移时间,而不协助它们是真正的目标。

好消息是PMOS的最终目标与项目经理相同:成功的项目和幸福的利益相关者,就像到达该目的地的方向可能会有分歧。

介绍博弈论
(别担心;虽然真正的博弈论涉及复杂的应用数学,但我的游戏理论很容易理解。)
协调PMO和敏捷项目目标的一种有用方式是考虑Alistair Cockburn的“项目作为合作游戏“。 Alistair观察到项目,团队成员需要合作成功。项目(游戏)的结果很重要,但我们还需要照顾团队成员,并在将来取得成功。

在这个项目的这种观点中,将PMO视为该团队游戏方法的支持机构是一种简单的扩展。通过此镜头查看了PMO的角色变得更加清晰,更有用:


1.   监控和控制项目性能 - 跟踪游戏表现,我们赢了,我们还剩多少时间,是球员好吗?
2.   开发和实施标准方法,流程和工具 - 支持游戏,构建和维护设施,提供设备。
3.   制定项目人员的能力,包括培训和指导 - 培训和教练玩家,确定未来的船长。
4.   多项目管理,包括计划和投资组合管理,协调和项目资源分配 - 管理团队,锦标赛和联赛,以确保一切都保持协调。
5.   战略管理,包括参与战略规划和福利管理 - 游戏开发,新的戏剧规则,联赛开发.
6.   组织学习,包括管理经验教训,审核和监测PMO表现 - 游戏录制,游戏统计,记录,名人堂。
7.   客户界面管理 - 组织粉丝,赞助商,新闻和所有其他相关方.
8.   招聘,选择和评估项目经理 - 侦察,招聘新的球员,转移和玩家的监控性能。
9.   为项目经理执行专门任务(例如,准备调度员) - 提供裁判,医疗支持,与啦啦队协调。

认识到PMO的真正作用是支持,监控和推广游戏;项目经理可以更好地参与添加与PMO交互的价值。项目经理不适合尝试与PMO脱离,因为他们觉得它们是一个障碍。您无法期望选择退出游戏规则,得分,教练和管理机构,并仍然认为自己在同一项运动中竞争。然而,尝试使用网球评分系统进行评分足球比赛也不适合,因此让我们确保PMO与游戏的规则和目标保持一致。

项目经理可以使用这种类比要求他们的项目进行适当的评分系统,并要求他们被指派理解游戏规则的裁判和教练。我们不会使用壁球得分进行曲棍球游戏,因此如果我们允许两个游戏进行播放,我们需要使用该程序。

促进许多机会

那么,PMO为敏捷项目应该做些什么?好消息是它应该表现出完全相同的角色,因为它的目标是提供传统项目,而是应用于敏捷项目的游戏。


1.   监控和控制项目性能 - 轨道速度,轨道团队和赞助商满意度评级,寻找危险的速度趋势,检查积压大小,监控迭代和释放计划。
2.   开发和实施标准方法,流程和工具 - 为用户故事提供模板,测试用例,累积流程图等提供敏捷PM工具,在迭代开发概念上教育支持组.
3.   制定项目人员的能力,包括培训和指导 - 提供敏捷培训课程,教练,导师,派人送到当地敏捷活动。
4.   多项目管理,包括计划和投资组合管理,协调和项目资源分配 - 在敏捷团队之间协调,在项目概述进度,问题,回顾性调查结果之间进行沟通.
5.   战略管理,包括参与战略规划和福利管理 - 为早期投资回报率或竞争优势的机会确定项目。
6.   组织学习,包括管理经验教训,审核和监测PMO表现 - 收集项目速度配置文件,捕获回顾性调查结果,包括在项目指标中感知的PMO成本与价值。
7.   客户界面管理 - 提供产品所有者培训,提供有关验收测试的指导以及如何评估和提供有关系统的反馈。冠军中小企业对项目的重要性。
8.   招聘,选择和评估项目经理 - 制定采访敏捷项目经理的准则,让前瞻性PMS评论回顾性调查结果,询问敏捷从“DO-ers”分离“读者”的缺点。
9.   为项目经理执行专门任务(例如,准备调度员) - 火车并提供回顾性协调人,创建与敏捷项目故障射击者的协议,提供导师和教练。


您将PMO与敏捷项目管理因素对齐的能力将取决于各种因素;您的控制范围内(您的销售技能,推理,开放,开放等)以及一些外部控制(PMO的意愿导致倾听,需要改变,管理标准等)。

然而,PMO不需要 P罗斯 Multiple. OBstacles或专注于 Problematic Man OBServations,在视点中的简单转变,它可以保持其目标和目标 P罗斯 M任何 O普通允许我作为敏捷下午 P漫画 My O成功项目的刺槐。




注释

安德鲁芙乐

谢谢你的漂亮文章,迈克。非常聪明。

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