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敏捷神话

功能团队

功能团队 项目管理的一大部分正致力于发展高性能的团队,然后照顾该团队,以便保持健康和生产力。授权团队和团队决策的敏捷概念支持这些目标,因此敏捷项目管理与团队开发最佳实践不太令人意外。

然而,它永远不会伤害更好地了解团队可能出错的东西,以便我们能够快速采取行动,并希望在他们成为全面吹的团队问题之前解决问题。 Patrick Lencioni的书“团队的5个功能障碍“列出以下5个常见问题,彼此构建以破坏信任并最终性能。

1)没有信任 - 在集团内不愿意脆弱和诚实。

2)对冲突的恐惧 - 缺乏信任的团队无法参与未经过滤的辩论。相反,他们诉诸暗示的讨论和守卫的评论

3)缺乏承诺 - 如果没有激情的辩论,团队成员很少,如果有史以来,请在会议期间购买和承诺决定。

4)避免问责制 - 由于缺乏承诺和买入,大多数人犹豫会毫不犹豫地呼吁他们对似乎适得其反的行动和行为来对待球队的利益。

5)疏忽结果 - 未能持有另一个负责任的负责人导致将个人目标(或部门目标)放在项目之前。

幸运的是,敏捷方法和一些常识提供了许多工具和值来解决这些问题......


通过承认错误来建立信任。我们必须在项目中生成一个环境,人们可以看到犯错误,询问他们的想法可能是愚蠢的问题,没有人会嘲笑他们,嘲笑他们或让他们感到不好。我们都可以更好地改善我们的业务和技术领域知识。

项目经理有一个很好的机会来建模所需的行为。我们可以承认自己的错误“我在状态报告中发出了错误,并将今天再次发送“,”我忘了为我们的估计添加回归测试工作,并将重做“。看到PM承认错误为其他团队成员设定了同样的阶段。正如我的第一个柴火老晚上用来告诉我; “我们只有两只手来工作,如果你总是用一个覆盖你的后方,你的生产力只会是50%“。讨论问题和障碍的日常展示会议也是描述问题的良好机会。

促进建设性冲突 - 让您的团队成员稍后争论,而不是稍后可能似乎是相反的概念,但“表演”阶段进步的阶段更晚于“袭击”的好理由。关于问题的热情辩论是为建立艰巨的成果承诺必要的。

基于团队的估算模式,如宽带Delphi和Planning Poker是让团队成员辩论和讨论工作的好方法。从加热辩论的火灾中造成的估计和决定一般都有更多的承诺。

确认承诺 - 我们了解到,如果没有热情的辩论,团队成员很少,如果他们在会议期间可能会签订协议,那么队员很少。因此,我们需要建立对决策和测试的承诺。

这可以采取为估计迭代估计的工作的团队承诺的形式。 “你们估计这15个故事可以开发这种迭代,你擅长这一点,我们应该在规划会议上展示吗?“。跟踪速度(每个迭代的工作)是确认交付承诺的好方法。敏捷项目的迭代性质和使用频繁回顾性也是确认承诺的有效方法。 “我们说的是我们会做什么?我们实际做了什么?让我们了解差异等等“.

推动问责制 - 由于缺乏承诺和买入而导致的责任差将导致人们犹豫,呼吁他们对似乎适得其反的行为和行为的同行。 像对编程一样的敏捷实践可以通过识别懒惰的Klude,让人们保持诚实的编码,因为它被编写

短期截止日期也焦点思想;在向毫无疑问的开发团队移开匿名规范文件之前,我们不再拥有4个月的需求。与BA的密切合作,DEVS和CEDS和CHAC迅速发现短削减和坏判断的影响,透明度很高,导致更好的责任。

结果集中了 - 敏捷项目很少陷入陷阱的陷入困境,不受彼此负责或在项目领先地位的责任或将个人目标放在项目中的结果中,因为它们是占据的结果。在每次迭代结束时,应用程序演示都显示了所开发的功能。项目指标如刻录图,并刻录图表专注于结果(剩下多少工作)和(已经完成了多少工作与剩余多少工作)。

敏捷宣言的“工作软件是进展的主要衡量标准“也说到这一点。我们不会跟踪百分比完全反对未知商业价值的活动“例如我们是50%完成变更控制计划“而不是我们演示订单输入模块并讨论即将到来的报告功能 - 这一切都往往更加令人专注的结果。

的优点和缺点
虽然敏捷方法肯定会与解决团队的5个功能障碍,但我们不应该让所有自满和自我祝贺。充足的敏捷项目失败了,很多敏捷团队是功能失调的,有时敏捷方法提供的更大的自主权使诊断和修复敏捷团队更加困难。

敏捷团队似乎更容易受到可以毒害整个团队环境的有毒团队成员的影响。至少有一个命令和控制,瀑布方法你可以给出一个有毒的个体一个大肥胖的规格,并告诉他们休息并在几周内工作,减少他们的团队影响。现在具有更高水平的合作和沟通,那些糟糕的感情和破坏态度对球队产生了更大的影响。

因此,虽然敏捷方法利用了一些伟大的建立信任,承诺,问责制和结果的工具,但我们仍需要在团队问题上努力工作。了解功能障碍模型的另一种方法是看看积极的团队属性,导致生产力,凝聚力的团队,并尝试促进这些行为:

1)   他们相互信任,
2)   他们从事围绕思想的不混阻冲突,
3)   他们承诺决定和行动计划,
4)   他们彼此负责持有对这些计划的负责,
5)   他们专注于实现集体结果

专注于这些行为并点击某些敏捷工具和值可以帮助开发更多功能团队特征。

注释

Lisa Crispin.

在我的经验中,这些'dysfunctions'是较大的症状 - 缺乏学习文化,没有懈怠的时间来实验或学习任何新的,管理层是不宽容的错误,以便它不受欢迎'支付试图改进。当管理人员不断驾驶团队达到截止日期并进行一定数量的工作时,而不是真正让团队自我组织,团队将以糟糕的方式回复。当管理人员告诉人们时"Don'T提出问题,就像你一样're told",当业务管理没有致力于质量 - 团队如何有任何信任或承诺?当我看到这些问题时,我会寻找更高的答案。当然,它'非常难以改变那里。

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