前一个月:
2012年1月
下个月:
2012年3月

PMI-ACP. 书籍覆盖范围

 PMI-ACP. 书籍几个星期前,我完成了我的PMI-ACP考试准备书,现在它与出版商有关的评论和最终编辑。它结果大于预期,但我认为更好的锻炼和示例考试问题。

在设计PMI-ACP时 SM. 考试,我们需要基于现有书籍和资源的内容概述,以便候选人将理解考试会对其进行测试。在选择书籍时,我们可以在我们的决定中来回来,因为有这么多的良好资源可用。虽然我们建议人们尽可能多地学习,但我们也必须认识到需要保持考试内容 - 以及考试合理的准备过程。最后,我们选择了以下11本书:

  1.    敏捷估计和规划, by Mike Cohn
  2.  敏捷项目管理:创建创新产品,第二版, by Jim Highsmith
  3.  Scrum的敏捷项目管理, by Ken Schwaber
  4.  敏捷回顾:让好队伍伟大, 由Esther derby和Diana Larsen
  5.  敏捷软件开发:合作游戏,第二版, by Alistair Cockburn
  6.  变得敏捷:......在一个不完善的世界中, 通过格雷格·史密斯和艾哈迈德斯蒂基
  7.  教练敏捷团队, by Lyssa Adkins
  8.  精益敏捷软件开发:实现企业敏捷性, 由Alan Charlyay,Guy Beaver和James R. Trott
  9.  软件项目经理的敏捷桥, 由Michele Sliger和Stacia Broderick
  10.  敏捷发展的艺术, 詹姆斯岸和谢恩守望者
  11.  应用用户故事:用于敏捷软件开发, by Mike Cohn

阅读所有这些书都需要一些时间,因为11本书增加了超过4,000页。这本书还涵盖了比考试所需的更多材料。从每本书中,我们提取了最佳涵盖了考试内容大纲主题的部分,然后针对这些特定部分进行考试问题。

继续阅读“PMI-ACP书籍覆盖范围”»


PMBOK v5指南曝光草案审查

 

PMBOK V5指南PMBOK v5指南曝光草案 立即打开公众审查 - 所以您现在可以阅读并提交您的更改建议。曝光草案是最新版本的PMBOK指南的首次开放式访问版本,这是由于在年底发布。这也标志着人们第一次写作可以公开谈论它(或者至少我猜这么猜,从那以后,那么现在内容几乎没有秘密)

PMI成员可以在这里查看曝光草稿 ed.pmi.org. 并扫描Append X1以进行更改摘要。

重大变化是:

  1. 将PMBOK指南内联绑定了许多其他标准文件
  2. 提出第3章(项目管理标准)使其成为ANSI批准的标准并将其转移到附录中
  3. 添加新的第13章 - 利益相关者参与和分割第11章 - 剩余第11章和新章第13章之间的通信内容
  4. 将“计划”步骤添加到范围管理,安排管理,成本管理和利益相关方管理,以便我们获得“计划范围管理”,“计划进度管理”,“计划成本管理”和“计划利益相关方管理”的新活动。

我从事PMBOK V5指南的开发,以注入一些敏捷内容。这是一个斗争,自指导是行业不可知论,而不仅仅是因为它甚至知识工作者项目,所以我们必须非常小心,并在最糟糕的害处或者最好的无关紧要,不适用的信息。

另一场斗争是,当您可以建议内容时,如果您的其他贡献者不同意它,他们将只是投票删除它。无论如何,'敏捷:确实将其进入新指南9次。 - 到目前为止,其他审阅者可以推荐删除。

这些引用了ACP认证,将软件扩展名为PMBOK指南,生命周期,以及第6章的调度,这是我工作的章节。这是生命周期上的摘录

 2.4.2.4自适应生命周期

自适应寿命周期(也称为变更驱动或敏捷方法)旨在促进改变,并且需要高度的持续利益相关者参与。自适应方法也是迭代和增量的,但迭代的不同之处在于非常快速(通常为2至4周),并在时间和资源中固定。尽管早期迭代可能集中在规划活动中,但自适应项目通常在每次迭代中执行所有流程。

我不确定我同意提前迭代专注于规划活动,您可以同样争辩说他们专注于减少风险,工作环境创造或愿景。无论如何,我会提交更改请求。

这是最终在第6章中保存的内容

6.2.2.2滚动波规划

滚动波规划是一种迭代规划技术,其中在近期工作中的工作进行了详细计划,而未来的工作计划在更一般的水平上计划。这是一种逐步阐述的形式。因此,根据项目生命周期中的位置,工作可以存在于各种细节。

例如,始发在软件开发中的敏捷项目管理使用迭代计划作为滚动波规划的进展。敏捷项目团队利用每个开发周期(迭代)的CPM调度。敏捷项目管理侧重于每次迭代的更短的开发周期和有形结果;重点是创建价值而不是完成活动。

6.7控制时间表

如果利用敏捷方法,则控制计划涉及:

  •  通过比较提供的工作总额和接受的工作时间表的当前状态,并接受了在经过的时间完成的工作预测,
  • 进行回顾性评论(预定的经验教训评估),用于纠正流程和改进,如果需要,
  • 重新重构剩余的工作计划(积压),
  • 确定递送速度(速度)和接受工作的接受(商定的工作循环持续时间,通常为两周或一个月),

从来没有我努力工作,写得这么少,关于敏捷。我有一个担忧的是,人们会问:“为什么计划管理的章节谈论敏捷时谈到敏捷,因为没有其他章节?”由于更容易修复是将其迁移出计划管理而不是将其添加到所需的其他章节中。这将导致损失PMBOK指南中的一些敏捷指导,其他3年等待添加任何。

也许你不在乎;就个人而言,我认为我们开始将敏捷概念集成到PMBOK指南中很重要。特别是如果研究表明,如果65%的PMI成员从事IT项目。我将建议向剩下的章节添加敏捷相关内容并敦促其他人。如果我们足够的我们这样做,那么它就将结合成立。

欢迎为范围管理,安排管理,成本管理和利益相关方管理添加“计划”步骤的其他变化。它设置了调整项目活动的场景。因此,如果您有一个小项目,您可能计划以不同的工具管理利益相关者,而不是如果您有一个非常大的工具。

它是一个更好的适用于每项目的方法和情况特定的过程,我欢迎的概念。你呢?审查过程值得努力吗?我们应该尝试改变PMBOK以满足我们的需求还是在其周围管理我们需要做的事情来取得成功?


时箱替代品

迈克格里菲斯斯

 敏捷方式 玛雅人可能拥有第一个重点项目。他们严格的2012年时间箱切断,因为世界不再存在,因为世界不再存在。虽然敏捷方法已经宣传了自我创建以来的固定时间禁止时间表的好处,但它仍然对许多利益相关者提出了担忧。

1994年创建的DSDM的三角形图显示了从固定功能(变化资源和时间)的转变为固定时间和成本(不同的功能)。
 
敏捷时箱1

因此,而不是通过规范文档的签收和完成所有功能(希望在指定的时间和预算中)修复功能(范围),而是修复了资源和时间,并且可以完成的功能以及可以完成的功能在时间和金钱之前完成。

这听起来有点像时间和材料,但有一种理解,核心功能,必须拥有的,优先级1或你想调用它们的任何内容。事实上,80%的概述功能应该被交付,它是最近20%的替代,延迟破裂的变化可以增加更多价值。

那么,两个世界上最好的?所有重要的功能和机会与可能在我们走出时播种的东西换出低优先级元素。然而,这不是多少利益相关者查看它。项目通常有三个利益相关方团体:委托和基金项目的赞助商,用户们,嗯,利用它们做一些工作,以及建立它们的项目团队。虽然在30,000英尺级别所有这些利益相关者团体都想要同样的事情,一个成功的项目,当我们挖掘更深的其他优先事项时出现了。

敏捷成功交叉口
 

继续阅读“TIMEBOX替代方案”»