敏捷风险管理 - 利用团队
卡尔加里演示文稿 - 有效地与偏离IT资源一起工作

风险管理的协作游戏

Team_solutions.这是敏捷风险管理系列中的第三部分; Part 1 查看机会敏捷方法提供的主动风险管理,而 Part 2 通过协作游戏审查了从事风险管理中的整个团队的好处,并告诫我们关于Groupthink。这篇文章遍历这些游戏,并解释了如何在六个风险管理步骤中的前三个中聘请团队。

PMI风险管理生命周期包括:

  1. Plan Risk Management
  2. Identify Risks
  3. 进行定性风险分析
  4. 进行定量风险分析
  5. Plan Risk Responses
  6. Control Risks

这些阶段可以通过以下团队练习协同地解决:

  • 计划您的旅行(计划风险管理)
    • 4CS:考虑成本,后果,背景和选择
    • 我们是买咖啡,沙发,汽车还是公寓?严谨是多少,最好的方法是什么?
    • 存款和银行费用 - 了解特征和风险
  • 寻找朋友和敌人(风险和机会识别)
    • Doomsday clock
    • Karma-day
    • 其他风险识别表格(风险概况,项目风险清单,回顾率,用户故事分析,患有熊的华尔兹 - 软件前5-10)
  • 发布您的广告(定性风险分析)
    • 投资者和帮助才能 - 分类和可视化机会和风险
    • 拔河 - 项目分类
  • 今天的预测(量化风险分析)
    • Dragons Den - 花了下一个最好的美元
    • 战机 - 模拟
  • 积压喷射器(计划风险反应)
    • 结函数 - 选择风险响应路径
    • 美元余额 - 风险/机会EVM到ROI比较
    • 报告卡 - 客户/产品所有者订婚
    • 接种器 - 注入风险避免/缓解和机会故事进入积压
  • 风险雷达(监控和控制风险)
    • 风险烧毁图形 - 跟踪和监控
    • 风险回顾 - 评估风险管理计划的有效性
    • 冲洗和重复 - 更新风险管理伪影,重新审视过程

我们将走过本文的前三个步骤,然后是下个月的最后三步:

1.计划您的旅行(计划风险管理)
该阶段是关于决定和定义如何为项目进行风险管理活动。我们希望根据该组织的风险和项目的风险和重要性相称,定制该过程以确保风险管理的程度,类型和可见度与该组织的风险和项目的重要性相称。因此,我们不使用大锤破解螺母,或承担危险,批判性努力不足。

我们为此阶段提供的另一个目标是向团队教授一些风险基础,因为它们可能不熟悉概念或术语。第一次练习(“计划您的旅行”)的名称就确定了确定适当的严格水平的目标。大多数人可以与规划携带散步或徒步旅行,这就是我们使用的上下文,我们用于致电4CS的活动。在任何协作的研讨会上,我喜欢让人们工作。如果您让他们窥视太长,有些人会撤退到“观察者”而不是“参与者”模式。

单独工作(再次鼓励积极参与,避免Groupthink),要求团队在温暖的一天考虑在该国的两英里徒步旅行。给他们几分钟才能在帖子中创建列表,并将其响应作为一个组。有些人建议没有什么,其他人只是一瓶水,雨夹克,熊喷雾(我住在加拿大的落矶山脉附近)和各种各样的东西。然后,我们审查这些物品的利弊。如果您需要它们,它们很有用,但要携带负担。然后,我们重复锻炼改变一些参数,例如让它在冬季山上的10英里徒步旅行或多日游。现在,当人们准备更多的比赛时,列表会变得更长。

对于每种情况,我们审查了4CS:成本,后果,背景和选择。我们带来的(以及我们如何为风险管理做好准备)根据带来/使用它的成本而变化,没有它的后果(雨衣:弄湿;暖夹克:冷/低温)。我们还研究了我们正在谈话的背景:精英超级马拉松运动员的准备,他们耐寒,有能力和高兴,或者是一个需要更多保护的孩子群体。最后,我们所做的选择应该是上下文框架中的成本与后果的明智的平衡。

我们也需要了解这些相同的元素,以规划风险管理方法。这个项目领域是我们的核心竞争力吗?项目风险发生的成本和后果是多少?我们公司的风险耐受性和首选风险管理方法是什么?确保人们了解环境。

另一个有需要适当量身定制过程的工具是要求团队考虑他们投入购买的决策严谨。我们考虑购买咖啡(2,000美元),汽车(20,000美元)或公寓(20,000美元)或公寓(20,000美元)的方式随着涉及的数据升级。对于咖啡,我们可能只是找到近似的东西,也许在我们最喜欢的商店。对于一个沙发,人们会在没有进一步的研究的情况下逛逛,并可能购买他们最喜欢的人。当它达到汽车领域时,常规检查安全,经济和转售因素。对于公寓购买,赌注如此之高,大多数人从家庭检查员和公寓文档审查公司聘请专业帮助。我们需要为我们的项目做同样的事情,请询问努力是什么。

最后,如果团队是新的风险管理,那么可能需要对商业价值和风险之间的权衡进行讨论。我们通常为潜在的上行程序(或遵守缺点的合规项目)进行项目 - 我们希望商业福利。敏捷项目使用业务价值作为工作优先级的输入;我们首先做高价值项目。我们希望提供业务价值,并将业务价值从项目中获取商业价值就像接收到我们的银行账户中的存款 - 我们希望尽可能频繁地,并且最好尽可能大。鉴于世界上的不确定性,我们希望在可能威胁到未来存款的任何变化之前尽快获得最大的收益。

在这家银行类比中,风险就像提款或银行费用 - 如果它们发生,他们将恢复项目,从提供业务价值并威胁到未来价值的交付。因此,为了充分利用项目,我们需要最大限度地提高业务价值,同时避免或减少风险。这些练习和讨论旨在让团队思考项目的适当风险管理水平,并获得协商一致意见和支持商定的战略。没有这种共同的理解“为什么?”我们不会让人们投资过程。

2.找到朋友和敌人(风险和机会识别)
该过程的下一步是识别潜在的风险和机会。机会是存在积极影响的“良好”的风险或偶然事件。我们希望避免风险和利用机会。 IEEE为软件项目有一些良好的风险配置模型。它们是通过从数千个完成的软件项目中收集风险信息来创建的,然后对常见的项目进行分类和排列。这些型号可以在组设置中使用,或者,如我更喜欢,用作协作游戏的灵感。 “世界末日时钟”练习是基于我拥有的风险概况工具 写过以前写道.

使用预先绘制在白板或翻转图表的时钟视图,我们要求团队成员识别与时钟 - 12的小时线所代表的每个主题相关的项目风险。 (有关每个类别中的风险类型的详细说明,我们将要求团队识别,请参阅附加到风险概况文章的电子表格。)

这是世界末日部分:WWE鼓励团队成员认为并记录尽可能多的风险。我们按主题工作主题,但如果思考风险在我们的进展情况下触发其他地区的想法,则会让加入的风险不具有不寻常的风险。再次,我更愿意让人们单独工作以提出想法。然后,我们将所有人放在墙上并巩固和删除重复作为一个组,其中有时也识别新的风险。

这个过程需要一段时间;在每个主题上只花五分钟需要一个小时才能通过它们。劝阻人们想要得分,等级和解决风险的趋势。这是风险识别 - 我们将有足够的时间以后处理它们。

世界末日时钟

一个围绕项目的各个方面充满风险棘的墙壁似乎是一些令人沮丧的前景,但它也是一个有用的眼部开启者,因为风险管理是如此重要。这个项目本身并不神奇地锻炼。 我们在我们面前有一些真正的障碍,我们需要作为一个团队工作以避免和减少它们。

始终在同一会话中,我喜欢运行翻盖练习:“业力日”。在这项运动中,我们为能够提供帮助的事件和结果产生机会,为有助于项目进展的事物创造思想。使用相同的时钟隐喻,我们提出了所有可能发生的良好事物的列表,以帮助该项目。

愤世嫉俗的团队成员仍然可以继续磨练,建议机会“倒置问题”,例如“实际上获得了我们的数据库请求的一个两天的转变,改变”或“没有阻碍PMO的阻力”,但这些可以是真的很有用。正如我们后来在风险管理中提出的那样,“我们如何避免或减少这些风险?”,在我们询问的机会管理中,“我们如何确保或最大化这些机会?”如果花费了几个小时解释了项目目标和支持团体的方法 - 或积极地向他们提出我们如何最好地与他们参与其中 - 这有所不同,那么这项工作可能会在投资的时间内获得巨大的回报。

如果没有要求团队列表所有可能发生的好事,团队领导和项目经理可能会不知道他们可以为团队提供服务和支持团队的所有方式。 Scrummaster作为“障碍搬运工”是世界各地的单面玻璃半空景观。为什么不明确地将“机会实施者”添加到职位描述中,让我们看看我们是否可以通过主动安排一些相互胜利?

业力日

这些技术是有助于识别风险和机会的游戏,但它们也不会阻止我们应用更多的传统方法 - 例如风险概况,项目风险列表,SWOT分析,回顾发现,用户故事分析等。我们不会丢弃婴儿用浴水;仍然使用传统方法,但增强了基于团队的方法,以便更好的见解和买入。

3.发布您的广告(定性风险分析)
找到了风险和机遇,我们现在需要对它们进行分类和排列。在世界末日时钟和业力日内发现的重复项可以被删除,并且可以在新标题下更好地合并相关风险和机会思路(如果他们真的是相同的风险)。然后我们需要分类并优先考虑它们。传统的执行方式是使用如下所示的PMBOK启动矩阵等内容分配数字概率和影响分数。虽然在数学上有效时,有些人发现它反向直观的是,最高的风险是在最高排名的机会旁边被分组,因为它们相反的是项目的不良和良好成果的极端。

分配估计概率和影响值的另一个问题是,人们在相对估计中更好而不是绝对估计。我们挂断了是否有0.7或0.9的发生机会,但可以告诉你,在缺乏MSBuild体验之前,缺乏C#体验更有可能咬人。这是许多敏捷团队使用基于点而不是理想日子的努力估计的一个原因,我们向参考地标而不是纯净的距离。人们在相对估计比绝对估计更好。

因此,认识到这些人类特质,我更愿意以更直观和相对的方式衡量衡量影响和概率的团队。为此,我们使用“投资者并帮助希望”董事会概念。风险是我们需要帮助的东西,我们正在寻求投资者和支持者的帮助。在影响的影响方面对项目的影响(风险成本;机会的福利)对X轴和Y轴发生的概率,可以由团队可视化的风险和机会,如下所示。

投资者和帮助想要

在这种布局中,在益处和成本方面对项目的影响轴创造了一个差价,最大的机会是最大的风险。我们对概率的数字分析不担心太多,而是使用相对排名来确定垂直位置。在这个阶段的好处确实来自团队成员之间的对话,了解在图表上分析风险和机会,并获得与他们相对相互属于彼此的达成共识。

可视化并同意空间参考的风险和机会也与大脑的右半球接触,使我们不太可能忘记它们。 (指派我们要记住的东西是一个内存帮助,即许多内存改进技术使用。当我们的生存依赖于记住寻找食物和水的地方时,我们可能更好地回忆起来分配了物理位置。)这对我们来说是有用的,因为项目的进展情况以来,如果我们更好地记住戏剧的风险和机会,我们更有可能根据我们的行为和日常决定适当地定制。

本月的文章描述了我们如何在更好地理解风险管理概念的过程中聘请团队成员,然后在识别和分析项目风险和机会方面参与其中。下个月的文章将概述基于团队的协作游戏,以便剩下的风险管理三个阶段:

  • 今天的预测(量化风险分析)
    • Dragon's Den - 花了下一个最好的美元
    • 战机 - 模拟
  • 积压喷射器(计划风险反应)
    • 结函数 - 选择风险响应路径
    • 美元余额 - 风险/机会EVM到ROI比较
    • Report Card  –  客户/产品所有者订婚
    • 接种器 - 注入风险避免/缓解和机会故事进入积压
  • 风险雷达(监控和控制风险)
    • 风险烧坏图形 –  跟踪和监控
    • Risk Retrospectives  –  评估风险管理计划的有效性
    • Rinse and Repeat  –  更新风险管理工件并重新审视该过程

发现和分类风险是一个开始,但不足以。实际值来自将它们转换为优先积压的可操作故事,然后根据审查和对系统效率的反映来跟踪和调整。这些是我们将在下个月审查的主题,当我们进入比如“接种器”等游戏和风险烧毁的图形时。因此,请务必检查最后一套基于团队的合作游戏,以获得敏捷风险管理!

(这篇文章首先出现在Gantthead.com 这里)

注释

朱莉奥卡尔达斯

迈克伟大的文章。
我会慢慢地等第二部分。

TKS

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