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卡尔加里演示文稿 - 有效地与偏离IT资源一起工作

多样性6月25日星期一 卡尔加里的敏捷领导网络 与特色莱昂内尔拉切博士的会面展示“有效地与偏离IT资源一起工作“会议是免费的,如果可以的话,所以。幻灯片将在卡尔加里敏捷领导网络会议上出席的那些幻灯片 网站

演示概述:

"在纸上,脱离它的工作是一个无意识的 - 印度,巴拿马或罗马尼亚的程序员的工资是卡尔加里计划人员的一小部分。然而,由于大多数已经学习了越野资源的人,事情并不像他们似乎那样简单,因为管理脱离资源与管理加拿大资源不同。由于世界不同地区的人认为,在同一情况下沟通和行为不同,涉及越过资源的项目通常会遇到重大困难,特别是在开始。本演示文稿探讨了这些困难的根本原因,并提供了参与者在使用偏离资源时易于实施的实用提示和建议。"

关于扬声器:

在过去的14年里,莱昂内尔向四大洲的25,000多人提供了跨文化培训,教练和咨询服务。莱昂内尔专门从事组织和专业人士在文化上陌生上下文中达到他们的业务目标。特别是,他与Sun Life,CP Rail,Fujitsu,PWC,CGI,AMD,Microsoft,Gennum等组织合作,许多其他克服了与偏离资源相关的挑战,并获得相应的福利。莱昂内尔是两本书的作者,"招聘,留住和促进文化不同的员工" and "管理技术职业的文化多样性";他和他的业务合作伙伴Caroline Yang正在研究一个标题的第三本书 "将文化多样性转化为竞争优势。"

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风险管理的协作游戏

Team_solutions.这是敏捷风险管理系列中的第三部分; Part 1 查看机会敏捷方法提供的主动风险管理,而 Part 2 通过协作游戏审查了从事风险管理中的整个团队的好处,并告诫我们关于Groupthink。这篇文章遍历这些游戏,并解释了如何在六个风险管理步骤中的前三个中聘请团队。

PMI风险管理生命周期包括:

  1. Plan Risk Management
  2. Identify Risks
  3. 进行定性风险分析
  4. 进行定量风险分析
  5. Plan Risk Responses
  6. Control Risks

这些阶段可以通过以下团队练习协同地解决:

  • 计划您的旅行(计划风险管理)
    • 4CS:考虑成本,后果,背景和选择
    • 我们是买咖啡,沙发,汽车还是公寓?严谨是多少,最好的方法是什么?
    • 存款和银行费用 - 了解特征和风险
  • 寻找朋友和敌人(风险和机会识别)
    • Doomsday clock
    • Karma-day
    • 其他风险识别表格(风险概况,项目风险清单,回顾率,用户故事分析,患有熊的华尔兹 - 软件前5-10)
  • 发布您的广告(定性风险分析)
    • 投资者和帮助才能 - 分类和可视化机会和风险
    • 拔河 - 项目分类
  • 今天的预测(量化风险分析)
    • Dragons Den - 花了下一个最好的美元
    • 战机 - 模拟
  • 积压喷射器(计划风险反应)
    • 结函数 - 选择风险响应路径
    • 美元余额 - 风险/机会EVM到ROI比较
    • 报告卡 - 客户/产品所有者订婚
    • 接种器 - 注入风险避免/缓解和机会故事进入积压
  • 风险雷达(监控和控制风险)
    • 风险烧毁图形 - 跟踪和监控
    • 风险回顾 - 评估风险管理计划的有效性
    • 冲洗和重复 - 更新风险管理伪影,重新审视过程

我们将走过本文的前三个步骤,然后是下个月的最后三步:

1.计划您的旅行(计划风险管理)
该阶段是关于决定和定义如何为项目进行风险管理活动。我们希望根据该组织的风险和项目的风险和重要性相称,定制该过程以确保风险管理的程度,类型和可见度与该组织的风险和项目的重要性相称。因此,我们不使用大锤破解螺母,或承担危险,批判性努力不足。

我们为此阶段提供的另一个目标是向团队教授一些风险基础,因为它们可能不熟悉概念或术语。第一次练习(“计划您的旅行”)的名称就确定了确定适当的严格水平的目标。大多数人可以与规划携带散步或徒步旅行,这就是我们使用的上下文,我们用于致电4CS的活动。在任何协作的研讨会上,我喜欢让人们工作。如果您让他们窥视太长,有些人会撤退到“观察者”而不是“参与者”模式。

单独工作(再次鼓励积极参与,避免Groupthink),要求团队在温暖的一天考虑在该国的两英里徒步旅行。给他们几分钟才能在帖子中创建列表,并将其响应作为一个组。有些人建议没有什么,其他人只是一瓶水,雨夹克,熊喷雾(我住在加拿大的落矶山脉附近)和各种各样的东西。然后,我们审查这些物品的利弊。如果您需要它们,它们很有用,但要携带负担。然后,我们重复锻炼改变一些参数,例如让它在冬季山上的10英里徒步旅行或多日游。现在,当人们准备更多的比赛时,列表会变得更长。

对于每种情况,我们审查了4CS:成本,后果,背景和选择。我们带来的(以及我们如何为风险管理做好准备)根据带来/使用它的成本而变化,没有它的后果(雨衣:弄湿;暖夹克:冷/低温)。我们还研究了我们正在谈话的背景:精英超级马拉松运动员的准备,他们耐寒,有能力和高兴,或者是一个需要更多保护的孩子群体。最后,我们所做的选择应该是上下文框架中的成本与后果的明智的平衡。

我们也需要了解这些相同的元素,以规划风险管理方法。这个项目领域是我们的核心竞争力吗?项目风险发生的成本和后果是多少?我们公司的风险耐受性和首选风险管理方法是什么?确保人们了解环境。

另一个有需要适当量身定制过程的工具是要求团队考虑他们投入购买的决策严谨。我们考虑购买咖啡(2,000美元),汽车(20,000美元)或公寓(20,000美元)或公寓(20,000美元)的方式随着涉及的数据升级。对于咖啡,我们可能只是找到近似的东西,也许在我们最喜欢的商店。对于一个沙发,人们会在没有进一步的研究的情况下逛逛,并可能购买他们最喜欢的人。当它达到汽车领域时,常规检查安全,经济和转售因素。对于公寓购买,赌注如此之高,大多数人从家庭检查员和公寓文档审查公司聘请专业帮助。我们需要为我们的项目做同样的事情,请询问努力是什么。

最后,如果团队是新的风险管理,那么可能需要对商业价值和风险之间的权衡进行讨论。我们通常为潜在的上行程序(或遵守缺点的合规项目)进行项目 - 我们希望商业福利。敏捷项目使用业务价值作为工作优先级的输入;我们首先做高价值项目。我们希望提供业务价值,并将业务价值从项目中获取商业价值就像接收到我们的银行账户中的存款 - 我们希望尽可能频繁地,并且最好尽可能大。鉴于世界上的不确定性,我们希望在可能威胁到未来存款的任何变化之前尽快获得最大的收益。

在这家银行类比中,风险就像提款或银行费用 - 如果它们发生,他们将恢复项目,从提供业务价值并威胁到未来价值的交付。因此,为了充分利用项目,我们需要最大限度地提高业务价值,同时避免或减少风险。这些练习和讨论旨在让团队思考项目的适当风险管理水平,并获得协商一致意见和支持商定的战略。没有这种共同的理解“为什么?”我们不会让人们投资过程。

2.找到朋友和敌人(风险和机会识别)
该过程的下一步是识别潜在的风险和机会。机会是存在积极影响的“良好”的风险或偶然事件。我们希望避免风险和利用机会。 IEEE为软件项目有一些良好的风险配置模型。它们是通过从数千个完成的软件项目中收集风险信息来创建的,然后对常见的项目进行分类和排列。这些型号可以在组设置中使用,或者,如我更喜欢,用作协作游戏的灵感。 “世界末日时钟”练习是基于我拥有的风险概况工具 写过以前写道.

使用预先绘制在白板或翻转图表的时钟视图,我们要求团队成员识别与时钟 - 12的小时线所代表的每个主题相关的项目风险。 (有关每个类别中的风险类型的详细说明,我们将要求团队识别,请参阅附加到风险概况文章的电子表格。)

这是世界末日部分:WWE鼓励团队成员认为并记录尽可能多的风险。我们按主题工作主题,但如果思考风险在我们的进展情况下触发其他地区的想法,则会让加入的风险不具有不寻常的风险。再次,我更愿意让人们单独工作以提出想法。然后,我们将所有人放在墙上并巩固和删除重复作为一个组,其中有时也识别新的风险。

这个过程需要一段时间;在每个主题上只花五分钟需要一个小时才能通过它们。劝阻人们想要得分,等级和解决风险的趋势。这是风险识别 - 我们将有足够的时间以后处理它们。

世界末日时钟

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敏捷风险管理 - 利用团队

团队创意上个月 我们研究了敏捷方法如何为拥抱主动风险管理提供多种机会。优先的积压,短期迭代,频繁检查和对过程地图的适应性很好,以便提前解决风险和检查风险管理方法的有效性。

我们希望克服经常在项目上看到的风险管理的许多正确但不足的方面:

    不良的参与 - 干燥,无聊,学术,由下午完成,不会推动足够的变化
    完成一次 - 当我们至少知道项目时,通常在开始时
    没有重新审视 - 经常“停放”到一边,并没有再次审查
    没有集成到项目生命周期中 - 用于任务集成的工具不佳
    不参与,知名度差 - 少数利益相关者定期审查项目风险

本月的文章扩展了项目经理角色超出了风险管理,并介绍了使其更多的合作团队锻炼的好处。下周,我们将逐一行走团队风险游戏。

首先,为什么合作团队游戏?正如规划扑克和迭代规划的技术一样,有效地估算和安排团队活动并获得让人更接近工作的技术洞察力。也是对风险管理的合作游戏也是如此;毕竟,为什么将风险管理留给最远的技术工作的人 - 项目经理?

"...为什么将风险管理留给最远的技术工作 - 项目经理?"

在我心烦意乱的项目经理之前,担心责任的侵蚀,我们需要清楚的范围在这里。我正在倡导与技术和团队相关风险有关的团队成员更接近和更有效地参与。我并不建议我们向团队抛出风险登记并告诉他们继续它。相反,我们正在寻求更好的风险识别和额外的洞察风险避免和缓解洞察,而不是风险管理功能的批发流离失所。

那么为什么我们要打扰团队?为什么不让他们继续做他们应该做的事情,即建立解决方案?那么有一些重复的问题,有如何在项目上尝试风险管理。大多数软件项目类似于解决问题的问题,而不是计划执行练习。很难分离出实验和风险缓解,形成纯粹的执行。团队成员每天都积极参与风险管理。我们可以从其风险管理进程中的投入中受益,如果他们更加了解项目风险(通过从事确定它们),他们如何接近他们的工作可能会有更多的风险意识到和成功。

合作的好处被广泛承认,一项由密歇根大学的史蒂文Yaffee的研究引用以下好处:

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