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PMOS可以帮助敏捷项目的9种方式

敏捷PMO.它可能并不总是很明显,而是目标 项目管理办公室(PMO)和敏捷团队很好。两个都 团体希望到达同一个目的地:即成功的项目和 幸福的利益攸关方。但是,事情通常会尽快到来 讨论了前往到达那里的方向。 PMO可能期望很多 规划和一些文件确认每个人都了解方法。一个敏捷的项目团队可能想要构建一些 概念验证模型以测试可行性并获得确认 理解。所以,两组非常迅速可以脱离和拥有 再次难以生成对齐。

这是敏捷团队并不总是一个原因 将项目管理办公室(PMO)视为援助来源。所有人也是如此 通常是传统的PMO可以 P怨恨 Multiple. OBstacles,但它不必那样。

首先让我们检查PMO应该是什么 去做。旧角色:“规则“,”工具” & “学校“有点方法来描述他们的功能,但是更多的方法 2010年PMI项目管理提供了完整的产品集 Journal article “识别 力量驾驶PMO变化“。这些都是:

  1. 监控和控制项目性能
  2. 开发和实施标准方法,流程和 tools
  3. 开发项目人员的能力,培训和培训 mentoring
  4. 多程序管理,包括程序和投资组合 项目之间的管理,协调和分配资源
  5. 战略管理,包括参与战略性 规划和福利管理
  6. 组织学习,包括管理课程 学习,审核和监控PMO性能
  7. 客户界面管理
  8. 招聘,选择和评估项目经理
  9. 为项目经理执行专门任务(例如 准备调度员)
  对于组织使用 敏捷方法,这些服务可以如下交付:

1.监控和控制 project performance - 帮助团队跟踪他们的速度。 协助跟踪团队和赞助商满意度评级。密切注意,提防,小心 和警报团队的危险速度趋势,检查积压大小,和 提供迭代和发布计划的审查.

2.制定和实施 standards - 为用户提供模板 故事,测试用例,累积流程图等提供敏捷PM 工具,教育支持群体的迭代发展概念。

3.开发人员 培训和指导 - 提供 agile 培训课程,教练和导师帮助项目管理人员过渡 敏捷项目并升级他们的技能。派人到当地敏捷 events.

4.多项目 management - 在敏捷团队之间协调, 在项目之间沟通,包括概述进度等项目, 问题和回顾性调查结果。帮助管理释放列车 使用投资组合水平的计划级别和投资主题 框架等缩放敏捷框架(安全).

5.战略意义 management – Identify 项目具有早期投资回报率或竞争优势的机会。

6.促进 组织学习 – 收集项目速度配置文件,捕获,商店和索引回顾 发现。包括在项目指标中感知的PMO成本与价值。

7.管理 Stakeholders – Provide 产品所有者培训,接受测试指导以及如何评估 并对系统提供反馈。冠军主题的重要性 专家(中小企业)对项目。

8.招募, 选择,评估项目经理 - 制定采访敏捷项目经理的指南。

9.执行 项目经理专门任务 - 培训并提供回顾性的促进者,创造协议 凭借敏捷项目故障射击者,提供导师和教练。

了解PMO和翻译的角色 进入敏捷设置的目标有助于创建对齐而不是冲突 在组之间。这些物品可能会对您的平均水平发出高表令 旧学校的PMO。然而,PMO的压力仍然是最新的 展示他们在快速移动项目的气候下的价值,成本切割和 increased scrutiny.

2009年9月PMI社区邮政 杂志Jack Duggal发布了一篇名为“教学卫兵的舞蹈”的文章 处理今天许多项目的问题比较速度的问题 PMO可以响应。许多PMO的斗争协助项目舞蹈:

Dynamic和更换

Ambiguous和不确定

N线性和 unpredictable

COmplex.

E合并性质 导致不稳定的项目

敏捷社区调用项目 这些“适合敏捷”,这是协同作用。我们可以解释敏捷 方法不仅仅是非符合者,不明规则的项目,而是 这些棘手的新项目类型的证实方法是可以使用的胜利 for both camps.

杰克Duggal也给了一个演讲 2011年PMI全球大会题为“重新发明 the PMO 这是非常敏捷的宣言。杰克概述了 PMO’s to shift:

从 交付项目以获取实现和业务价值
不再是随时的交付,被认为成功的预算项目。它 是必要的,但还不够。 PMOS需要培养心态转向 福利和结果重点并建立措施,以确保益处 实现和成就商业价值。

2.从 交付采用和可用性
通常,PMOS专注于提高执行能力。项目是 实施良好,但通常不会使用输出和可交付成果或 采纳。随着采用和可用性心态的转变,PMOS可以促进 并计划在整个项目生命周期中采用,以确保预期 实现项目的利益和价值。

3.从 扩散和脱节焦点到整体和平衡的自适应方法
通常会拉动PMO,以解决当前的疼痛或解决问题 日。这导致扩散和脱节的PMO对焦并限制了能力 PMO提供平衡的方法。

4.从 改变管理改变领导力
PMO Realm中的变更管理专注于配置管理和 程序变化。不断发展的PMOS了解组织和组织的需求 行为改变并参与改变准备评估和 准备。 PMOS可以在理解,利用和领导方面发挥关键作用 change.

“下一代PMO”作为Duggal名字 它将将该组织视为复杂的自适应系统的心态。 PMO的目的变得更加专注于连接战术& strategic help 具有商业价值。成功将通过福利实现和实现 商业价值而不是项目交付。所有这些都非常一致 with agile concepts.

所以,而不是PMO不支持 敏捷,当与敏捷对齐时,我发现最重要的是非常合作 帮助他们解决具有挑战性的项目,提供价值和保持当前。也是如此 在敏捷中经历的项目经理在我认为这方面的PMO中取得角色 过渡将加速。有一些教育和买入良好的PMO可以 Pr M任何 O批准 agile teams.

(本文首先出现在ProjectManagement.com 这里)

下一个PMI-ACP考试准备与Mike Griffiths一起准备

PMI-ACP.准备书我的下一个PMI-ACP 考试准备课程将于2011年11月18日,20日在卡尔加里,艾伯塔省。这 课程将被盖到15人以获得更好的Q.&A并将在历史性举行 卡尔加里堡靠近市中心9TH. Avenue and has free parking.

既然我是 在我的家乡提供课程,我没有旅行费用,可以提供 售价为1,290美元的售价3天,包括午餐 小吃,我的书,彩色印刷工作簿,样本检查问题和USB棒 其他材料。 (如果您已有副本,您可以扣除其他60美元 我的PMI-ACP准备书)。

课程 有100%的通过率和用途 转身 Technologies 观众响应技术。以下课程 参与者根据其样本获得个性化后续学习计划 问题表演。有关更多详细信息,请参阅 课程 Outline.  保留您的位置 或提出问题请联系 [email protected].


方法战争 - 矛盾的制约因素或更多选择?

方法论战争一些裂谷正在艾古兰发生 - 一个据说是由此驱动的世界 合作,信任和欣赏探究!辩论是首先产生的 生成敏捷方法(XP,Scrum)和更新的初学者,如Kanban和 缩放敏捷框架(安全)。也许是因为市场转变携带培训和 与他们咨询收入,但少数人似乎并不幸福,如 最近的一些博客帖子证明。

肯桑普勒的 uns at Any Speed 文章描述了基于RUP的恐龙的安全 重点关注流程和工具,而不是个人和互动。伊恩 米切尔总结了Scrum在他的作品中良好的安全辩论 方法 Wars 并与自己的安全经历说话。

David Anderson写了一篇文章 卡班 is Anti SAFe 在这两种方法接近适应的方式方面 组织。他描述了安全的(有点过时)软件的保险箱 您将专家或专家团队聘用的发展最佳实践 为您的组织定制。另一方面的卡班是基于 想法知识工作者更多地了解他们的领域而不是他们的域名 监督员或外部专家们,因此应该是选择和定制方法的人。 所以,而不是使用专家来选择和 量身裁缝,团队将这项工作作为创新文化的一部分 fostered by Kanban.

艾伦浅层描述 为什么 净目标支持安全;他们是一个安全的银色 合作伙伴组织,并认为它提供了一种经过验证的,记录的缩放方法 由声音精益和敏捷原则为基础的敏捷性。

当我读取这些不同的帐户时,我发现自己同意 每一个角度达到一个点。我的信仰我不太遥远 每个作者,但如果我正在与作者交谈,我可能只是点头和咬 我的舌头我觉得他们正在推行太远。那样 让我成为一个伪君子,或轻松说服的新手?

感觉有点不舒服,但不足以够 因为我宁愿解决业务问题,令人担忧太多了 而不是争论很少提供多少价值的宗教战争,我找到了一个 解释不太可能的来源。一位朋友给我发了一个光盘的链接 领导个人资料工具,它询问有关您的喜好的一系列问题 领导作用,并在领导风格上产生一个很好的报告。

我的 评估表明了获得结果的“D”统治偏好,采取 行动和提供挑战。

DiSC 1

 The tool 列出了一些强大的驱动器的良好倾向:

  • 实现结果
  • 克服  obstacles
  • 让事情搬家
  • 努力实现挑战目标
  • 说服他人

这 评估还指出了一些潜在的负特征,包括:

  • 严格的规则和协议之后的问题
  • 执行常规任务
  • 以低效的程序陷入困境或 meetings
  • 减慢你的节奏的东西
  • 处理那些不符合你的人 standards

一般来说一般 我不是个性概况的忠实粉丝,也许我希望不是 立体型或易于分类,因为他们建议。我喜欢认为人是 独特和多方面,但这种光盘领导评估总结了我的 倾向很好,并帮助我理解为什么我感觉到我的方式 敏捷,卡班,安全甚至PMBOK指南。

基本上我 更多结果驱动,将采用并适应任何工具和流程我 认为将帮助我实现这些结果。正如我之前所说的那样,如果放弃 敏捷原则,而不是穿着傻帽子让我的项目更好,我 一切都是为了它。然而,建设有动力,赋权团队和 通过仆人领导地位,所有利益相关者的智能行为 和Savvy项目管理是我到目前为止的最佳选择。

所以,当我 看看安全框架,我看不到太多问题,而是倾向于雇用 我认为适合解决我当前项目问题的元素。由于我的“严格规则之后的问题 protocols“我可能不会让安全顾问引导它 实施,但相反,与团队讨论框架并获得 元素的共识,以逐步审判。被告知“那不是我们的方式 它“或”或“PMO有不同的标准”往往会落入我的盲点 “以低效的程序或会议陷入困境”,“这件事 减慢你的步伐“,”和“处理不符合您标准的人” etc.

我看看 这些都是我应该努力的弱点,但我被雇用来获得结果 提供价值。当发生这种情况而不破坏太多规则或沮丧 太多人,我称之为美好的一天。我看到弯曲规则和灵活的解释 作为价值交付的推动者的过程。例如,在最近的升级中 从PMBOK V4指南到PMBOK V5指南一些新的“子公司管理 计划“被介绍,但我认为这是一个提升的适应性 控制或严谨。

新的 PMBOK v5指南进程:

  • 5.1计划范围管理
  • 6.1计划计划管理
  • 7.1计划成本管理
  • 13.2计划利益攸关方管理

这些可能 被解释为更顽固的控制我们如何管理范围,安排等。 然而,我认为他们是我定制流程并定义更多的机会 轻量级,自适应方法。

自从此以来 “5.1计划范围管理”的目标是 “...... 描述如何定义项目范围,开发,监控, 受控,并验证“ 这是我有机会解释我们将是 using 愿景声明和优先考虑 功能列表而不是WBS更好地支持 重构和适应变化。

同样,这是 新过程“6.1计划计划管理”是解释使用的好地方 发布计划,迭代计划和故事地图。在我的半满世界中,这些 新进程有助于我们更加敏捷或无论我们需要做什么 (也许更适合您的项目),以便成功 - 他们 支持剪裁和专业化。

所以,哪里 这一切都留下了吗?好吧,我找到了一种证明我的方法理由的方法 漠不关心,解释我对规则或流程的忽视。也许你的光盘 个人资料可以帮助解释您对这些最近的方法辩论的感受。 如果你是更多的光盘"CS"风格你会有不同的观点和 对他们的重要性非常强烈的意见。 请让我知道你的想法。