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敏捷者作为本地智能的推动者

团队情报很多关于敏捷过程,他们如何更好地响应不断变化的要求,并通过回顾性和适应来调整方法。虽然这是真的,但它掩盖了人类参与的重要性。它是人们回应更新和调整流程的队伍。敏捷方法为团队提供更多的自由和自主权,以做正确的事情,但它是智能地行动的团队成员,以改善事物。

了解这一区分,即敏捷方法不会直接帮助大量帮助,而是敏捷团队成员的行为,让我们更好地解释为什么一些敏捷项目进展顺利,其他人没有。敏捷过程是智能动作的推动因素,但不能保证它。要求遵循敏捷方法但没有动力或装备改善项目环境的团队可能会失败。

这就是我们经常看到一些敏捷项目团队的原因,努力在同一组织内努力产生结果。如果您查看流程,两支球队都关注他们看起来也一样。他们可能都在做每天都在做好次会议,迭代计划会话,积压优先级,演示到业务和回顾。但是,这些过程不确保成功;这是来自他们的局部决策(我们观察到不同的方式)导致成功的项目。

“本地智能”的概念被Malcolm在他的书中欣赏“大卫和歌利亚:失败者,不合适和战斗巨人的艺术“。 Gladwell讲述了阿拉伯劳伦斯的故事,这是一位考古学家在第二次世界大战中征收英国军队,他领导阿拉伯叛乱占据土耳其军队占据阿拉伯。

劳伦斯的目标是摧毁长途铁路建造,以建立在哈哈兹沙漠深处深处的运营。土耳其人有一个现代军队,劳伦斯的赔率令人难以置疑,并吩咐一个不训练在战斗中的贝都因游牧民族的不规则乐队。然而,他们是移动的,自我足够的行驶,他们旅行了非凡的距离,迅速袭击,并在重大战斗之前遭到攻击。

劳伦斯最为令人着迷,以引领奥克巴港镇的大胆袭击。土耳其人预计攻击来自英国船只的近海,但劳伦斯在夏天的未受保护的东沙漠中袭击,在600英里的循环中导致他的男人没有任何想法,除了贝都因游牧民族可能的致命。

他的成功归功于许多因素。首先,作为历史学家和考古学家,他几乎没有考虑到传统的军事秩序或标准,并有助于非常规思维。其次,他充分利用了他的人的本地智慧,他的甜点求生存和熟练熟练,以便动员,做正确的事情取得成功。

这种本地智能的启用是敏捷成功的关键。敏捷过程只是一个框架,真正的工作发生在团队所作的讨论和决定中。与实际工作相比,我曾经关切的是,与实际工作相比,在与项目成功相关之前,一些团队花费谈论工作。花费大量时间讨论选项,优先事项和商业请求的团队实际上是思考和炼油策略更有效。他们正在使用本地智能,更成功,并在其结果中显示出来。

当我目前的团队停止持有日常站立会议时,我有点担心。我想知道我们是否懒惰。如果这个过程是缺乏,我应该介入吗?然而,我相信他们必须拥有同样的想法和频繁的讨论,对偏远成员面对面和在线讨论这些日常更新中的利益。对他们来说,这些会议感到不必要和低价值。所以,一周的立场成为了三次,然后每周两次,然后是零星。我们现在还没有每天三个月的立式会议,事情会很棒。

我们做额外的一项练习是每周技术展示和讲述,所以开发人员和QA可以看到人们一直在努力,并在两周的商业示范中分开和分开。我并不是暗示敏捷团队下降日常立场并采用每周技术评论。对于大多数敏捷团队,日常立场是核心,在团队成员之间有效的沟通至关重要。

相反,我的观点是,成功与在团队成员那里的地方智能的应用比遵守敏捷过程更紧密地对齐。对一支球队的工作可能无法为另一个人工作。作为敏捷团队的领导人,我们不应该寻求一致性的过程,但有效性的迹象和本地情报的应用。高水平的“生产工作相关讨论”看起来很好。

通过“富有成效的工作相关讨论”我的意思是覆盖新的地面和解决问题的新讨论,而不是与架构X或工具y具有相同的论点的账单和teed。询问是否讨论会导致解决方案,是他们的业务结果,以及包容性对想要参加的所有团队成员?这些是它们富有成效的指标。

除了富有成效的讨论外,团队LED改变过程是申请本地情报的另一个迹象。事实诊断,讨论和同意对定期工作流程修正案的事实是他们正在应用当地知识的良好指标。 Alistair Cockburn的Shu,HA,Rei Model描述了遵循遵守规则的进展(舒,意味着服从或关注),有意识地远离规则(哈,这意味着打破或改变),最后无意识地发现了一个单个路径(REI,意味着分开或释放)。

鼓励采用敏捷方法的组织和使用敏捷方法的团队首先“将其从框中用完”即没有修改。然后,只有当每个人都理解为什么事情就像他们想要改变过程一样。许多敏捷过程互相平衡。严格的测试允许例如光文档。在没有解决另一个的情况下丢弃一个,你可以陷入困境。

但是,在我的视图中,敏捷过程是团队的默认起点。他们运作良好,涵盖所有基础知识。然而,如果团队看到问题,或者有机会改进,我们不应该阻止他们试图变得更好。迭代提供短暂的测试周期,以尝试新方法并恢复如果它们不起作用或建立成功。

当领先的团队寻找并鼓励高度从事辩论和富有成效的讨论时。支持基于团队的过程适应和变更。他们都是有关团队的迹象,适用本地智能,以提高其交付能力。敏捷方法应该是变革的推动者,而不是严格的框架在内部工作。我们的目标是表现不一致,所以我们应该相应地提供支持和鼓励。

当被问及我的团队很敏捷时,我根据问题的形式回答“种类”,“主要是”或“主要”。然而,我并不真正关心标签,他们正在踢屁股并提供一大吨的高质量软件,这是我真正的重点和成功的衡量标准。方法标签有助于缩短关于过程的对话,但重要性比结果较低,我们应该相应行动,并花费更多的时间鼓励当地情报 - 为今天的知识工人项目成功的关键关键。 

(注意:这篇文章是第一个为ProjectManagement.com编写的 这里)