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缩放框架的思维工具

电灯泡缩放敏捷是这几天的热门话题。框架较少(大规模Scrum),安全(缩放敏捷框架)和爸爸(纪律敏捷嘉年利亚交付)是较轻的,因为它也是培训“敏捷转型顾问”转换整个组织到敏捷的公司。然而,成功的缩放并不容易,它是一个通过一周的培训和指导的公司成为一件事,而是另一方面完全努力改变工作实践,并解决沿途浮出水面的所有问题。

 逻辑很简单,当高管看到成功的敏捷项目时,他们的初始想法通常是:“伟大的,让我们做更多的事情!“但解决方案很复杂。解决简单的问题“我们如何可靠重复示例性表现?“是什么,但简单。 从一个或两个成功的敏捷项目转移到过渡整个组织以使用敏捷方法是一个具有挑战性和令人生畏的任务。

不了解当前做法的问题等因素以及缺乏敏捷思维的问题是难以克服的困难问题。将组织转变为敏捷变化的策略。有些人有利于自上而下的教育过程,其他人自下而上,草根倡议。

这种方法是否应该是佛教徒(教导原则并允许当地适应)或更像天主教(每个人都必须遵循严格的标准协议)?本书中可以找到进入这些缩放敏捷的这些概念的见解“缩放卓越:在不稳定的情况下进入更多“罗伯特·萨顿和高兴的饶。 

作者描述了这一点 天主教vs佛教徒 与桥接两者的策略分开。加利福尼亚州的N-out汉堡链流行,对复制进行了非常天地的视图,其中常见的实践被复制,偏差很小。这是类似宣布所有球队将跟随书籍的Scrum。另一方面,肯德基食品特许经营权,允许大量的当地定制,并在其他国家的商店销售蛋挞和豆浆。这就像解释敏捷宣言价值观和原则,并允许团队实施的变化。

有时候唯一独特的需要是显而易见的。 Stanford Researchs跟踪了一家在硅谷和印度开设办事处的软件公司。硅谷办公室有裸露的混凝土楼层和粗糙的未完成表面,提供时髦,城市 - 现代的外观。然而,在印度粗糙的整理,发送不同的氛围,一些地方有更多的灰尘,对于穿着长长的纱丽的女性来说是不切实际的,因为他们沿着地板拖着速度迅速弄脏。所以公司迅速丢弃了天主教的方法并安装了地毯。

还有时候人们可以遭受“唯一性妄想“当他们认为它们是”特殊“或比他们真正的独一无二,并错过了一些改进。 Brigham和Wigham和Women的医院在其选择的联合替代产品中发生了非常高的医生定制,尽管没有证据表明这些新产品有更好的证据。看似医生刚刚享受尝试新技术 - 许多行业的一个问题。

通过使用可交换的子组件,可以弥合天主教和佛教的两极。与乐高的可重用块一样,这些已验证的成功组件可用于快速获取某些标准过程的好处,同时允许本地自定义。

在一个敏捷的环境中,这可能就像在11:00到11:00那样简单,以便通过西海岸团队缓解协调,或者更复杂,例如通过Kanban连续拉动迭代的迭代的迭代Devops在一个高变化环境中。

在讨论自上而下的教育或自下而上的变化时,萨顿和饶饶怀疑,成功来自地面战争不仅仅是一场航空战。在第二次世界大战期间,2个指挥官经常被称为轰炸袭击,希望摧毁敌人。遗憾的是,只有20%的炸弹下降落在其目标的1000英尺范围内。最近随着GPS和激光瞄准的出现,很容易认为航空战层现在有效。然而,对北约的七十八天航行对塞尔维亚的审查,以阻止斯洛博丹米洛舍维奇的种族洁净,这是“一个主要的战略,即地面部队从一开始就排除了”。

所有的研究和案例研究都在扩大卓越中发现了这一点 “缩放需要磨掉它,按下每个人,团队,集团,部门或组织,以他们相信,感受或做的事情追随另一个又一小的改变。”

空中攻击通常是有用的第一步,但很少是长期的解决方案。更常见的是,领域必须通过遇到的问题赢得一英寸的工作。这需要坚持不懈,很多工作,缓慢进展,以可靠地灌输一种新的思维方式和工作方式。

出于这些原因,我们应该谨慎在“敏捷转换”中,声称在2周或2个月期间过渡整个组织。这更像是一种空袭。是的,组织中的每个人都接触到一些敏捷的培训,这是一个必要的步骤,但真正的理解和适应只能通过使用,失败,学习和增长,这需要更多的时间。

在规划敏捷(或任何其他方法)之前,讨论“天主教与佛教徒”和“航空战争与地战”概念,与那些将从卷展览的人进行概念。学会检测唯一性的妄想,采用乐高桥接策略。这些技术可以避免“Clusterfugs” - 一种用于描述一个不良转型的企业友好词,而是可以支付巨大的股息。

[我第一次为ProjectManagement.com写了这篇文章 这里 ]