这不是过程,愚蠢
视觉项目管理的危险

帮助您的PMO帮助您

PMO敏捷协调这些传统的PMO方案是否与您的敏捷团队体验相匹配?您的传统PMO是如此明显过时,最敏捷的项目忽略了它们;其他项目生产令牌可交付成果,以便于安抚它们,但这些与敏捷项目实际发生的任何事情都很少相似。

PMO寻找与BDUF(大型设计上限)方法的一致性,签收到关于要求和范围定义的早产。它报告了传统项目的进展,例如通过分析和设计通过需求收集的75%或50%,因为这些非价值提供活动是实际进展。最后,当项目有问题时,通过创建更多审查和批准群体来确保能力并增加盖茨和签约以尝试和提高质量的验证。

如果这些方案对您熟悉的话,我想问一下后续问题:你的敏捷如何推出? PMO是对反对派的最后一个堡垒,还是你在整个组织中打击抵抗和误解的口袋?曾经是“无脑子”的决定转向敏捷实际上造成一些头痛和挫折感吗?如果你也回答了肯定的话,你并不孤单。

事实证明,PMO通常不是问题,但它们是一个很好的Litmus或金丝雀煤矿,了解敏捷转型如何。 PMO的焦点是项目执行过程,所以如果你不能说服这个群体,那么敏捷就是去的方式,那么你打算如何说服那些不关心过程的群体? BA卓越中心或建筑集团何种方式,他们完全购买了您的敏捷方法,还是要求更多的正式做法?

让PMO板载有助于说服这些其他更有问题的群体,即敏捷方法可以是更好的工作方式。那我们该怎么做?良好的敏捷更容易获得是一个很好的开始。 PMO经常远离敏捷方法,因为短暂的迭代和重复的工作循环不提供他们习惯的熟悉的阶段和门。事实上,与敏捷团队迭代的互动似乎是吸引你的手臂在纺纱混凝土搅拌机中。

但是,我们可以通过展示用户故事和积压过程如何工作,使过程更少令人生畏。采取一些必需的可交付,如切换文件,并为此创建故事。将其交给团队并与客户代理(例如,产品所有者),故事将优先考虑并放置在积压中。由于它是必需的,故事将在发布日期之前由团队选择并在队伍上工作 - 所有与PMO肢体完好无损。

PMO敏捷协调
 

一些PMO集团的敏捷方法周围的另一个困惑是缺乏可见的终点或有意义的进度报告。他们可能想知道迭代是否重复,直到客户快乐而不是规范完成?通过向PMO提供回顾性数据以及故事点和特征度量,可以帮助获得该过程的可见性。通过解释评价的节奏和跟踪指标,PMOS确保了可衡量的进展,并且仍然可以获得完整(BAC)和计划性能指数(SPI)的预算等所有旧收藏夹。

帮助PMO通过创建另一个倡导者来帮助敏捷采用。对于一些PM和团队来说,这可能是一个惊喜,但PMO在很大的压力下是为了证明他们的存在,并证明他们的价值补充。它们通常是非常接受的方法,以保持当前和支持新兴实践。

投资一些时间培训他们在产品所有者培训或回顾性的促进期间支付股息,以来他们可以提供这些新的项目服务。项目团队将受益于更受教育和对齐的商业社区,并获得公正的促进者,使所有人都更容易在回顾之前贡献思想。

他们真的代表了对敏捷团队的障碍的未对准的PMO,而是对进一步敏捷的采用和敏捷消息可能会被误解给其他利益相关者群体的指标机会。花费一些时间来解决他们的担忧,解释早期反馈的风险降低目标,并用有用的服务将其装备将支付股息并减轻更大的敏捷和精益原则的采用。

(我第一次在ProjectManagement.com上发表这个艺术品 这里)

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