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新经济体的经济学

视觉项目管理的危险

(或图片如何转移1,000只眼睛)

光学错觉

这篇文章是第一次写的 ProjectManagement.com. 谁在当时正在进行一系列视觉项目管理。当我听到主题时,我很兴奋,因为我是通过视觉工具添加意义的大粉丝,无论是什么类型的项目元素 方法范围, 项目进展 , 或者 风险清单 .  作为一个视觉思想家,我喜欢在加入细节之前在空间上进行空间的意识或向他人解释它。然而,我发现这是一个弱点和力量,因为不能轻易被视为可以进行琐碎或遗忘的东西。

计划和原型是伟大的,因为他们很容易把人们带到重要的项目元素上辩论和合作。由于我们有一些点对点和注释;促进讨论和协议进展,因为有人促进了共识。然而,关于冲突管理,团队的决策或商业订婚问题呢?这些更难以可视化,但可以说比网站应该具有蓝色或绿色背景更重要。

眼不见,心不烦“对视觉管理的过度规范的危险性。 那么我们如何解决这种威胁?我相信有两种主要选择:首先,找到一种方法,以某种方式使其可见,或第二,有意识地引起额外关注它。

另一个项目说“测量的是什么,得到管理“可能会持有一个线索,帮助找到让事情更加明显的方法。我认为可衡量/无法估量的问题的可见/无形问题之间存在一些平行。我们可以衡量项目的许多事情并不有用,我们真正衡量的许多东西都是无形的,难以衡量。爱因斯坦与Quote很好地总结了“并非所有计数都可以计算的一切,而不是所有可以计算计数的一切 “。

这就是为什么有些项目团队误用来易于衡量衡量的指标,如书面的软件代码行或工作时间,但未能跟踪合作和信息共享等事情 - 那种东西难以跟踪和影响。然而,Nucor Steel发现通过测量来影响它的方法。作为Nucor Steel的植物经理,您的奖金工资不是基于您的钢铁厂的表现如何,而是对所有钢厂的表现有多好。在组织中降低模式重复,团队领导没有回报他们的团队所做的程度,但是所有团队所做的事情以及团队成员绩效工资就是基于团队而不是他们的个人表现。

通过测量比控制系统奖励全局而不是本地优化的跨度高度。换句话说,如果你找到了一种让你的工作完成的方法,你就会煽动与他人共享,所以每个人的性能都上涨,然后你的绩效支付也是如此。测量的微妙转变产生了更积极变化的文化。那么,我们如何用重要的方式做到这一点,但不是易于看可见的项目生活方面?

我们可以摘要难以可视化项目活动,如决策制定和建立一个级别的共识,以便像循环时间一样可见。慢的决策和差的共识构建步骤将扼杀另一种生产性项目。利益攸关方论证和政治转售导致了许多失败的项目。图形判定循环时间或更改请求周期时间显示改变请求或决定从初始到决策和捕获到决策和分发的平均时间。

 周期

在上面的图表中,平均变更请求周期时间显示在九个一周迭代的持续时间内,以及12小时(1.5)工作日的目标阈值。在这个项目上,目标是确保改变请求没有堆积,创造了等待增强的技术债务或原则上提出或商定的认知债务,但尚未批准或实施。

通过建立1.5天(12小时)的目标来改变请求批准,并解释“携带”未定建议的成本,项目社区带来了对慢决策的地位和成本的了解。在该项目的早期,在迭代1-4中,平均循环时间往往高于12小时目标,但在随后的迭代中,它保持在12小时以下。目标是设立以建立商定的有效行动区域。

目标不是将决定时间驱动到零,因为这将导致可能被告知和缺乏适当的咨询和买入的快速决策。相反,目标是提请对这一难以想象的重要项目动态,然后讨论并达成一个可接受的决策时间,这将因项目而异。

在决策过程中,总会有人同意拟议的决定,那些不同意的人,一些人不是他们的首选以及之间的地方的色调。 Jim Highsmith描述了使用视觉决策频谱,允许人们表明他们的状态(DIS)批准。使用这种频谱的一个好处是当人们有机会表明他们对一个话题的感受并解释他们为何感受到这种方式时,他们更容易接受一个群体决定(加上它给他们潜力“我告诉你 - 所以”后来反驳!)。

决策谱

还有其他用于可视化项目属性的工具和技术,在第一次检查时可能似乎无法视觉。例如,队列和批准延迟可以通过循环时间,角板板和累积流程图可视化,显示队列长度,进度率和约束点。但是,关于没有易于说明的措施或代理的事情呢?

利益相关者参与始终是重要的,特别是对于设计基于频繁反馈和讨论而发展的敏捷项目。脱离的参与者将缓慢进入并侵蚀迭代方法的好处。可以进行可视化参与,但我质疑成本是否值得,相反,旧式唠叨可能是一个更具成本效益的解决方案。 John Stasko为他的“社会可视化”的演讲创造了一些令人惊叹的可视化。 

 花

这个“花园”图像描绘了一个留言板上的个人所做的帖子数量。每个帖子从个人获得一个新的“花瓣”,添加到花朵上,茎长表示板上的时间。这将是一个非常有趣的图形,谁在开发系统上提供最大的输入和反馈。它倾向于突出重要的贡献者而不是羞耻或识别非贡献者,但没有专门的软件可能会非常耗时创造。

我认为项目经理需要检查Project Managers的时间VS对讨论的主题的重要性。视觉的东西很容易讨论,所以人们会倾向于他们,但这不是最好的时间,如果更重要但更难以清楚地表明或说明主题导致短暂的改变。在演示或审阅会话之前检查风险和问题日志以确定是否跳过可能难以显示的主题。询问有关这些主题的问题,以确保他们获得适当的“空运时间”。

也想到无证的项目元素,也许可以挂在团队中的“大象”和影响性能,也许是公司收购,下尺寸或离岸谣言。这些最好直接处理;笑脸图和情绪墙被认为是在许多文化中的陈腐和居高临下。最好是直接和同情地解决这些问题,生活往往是凌乱的,大多数人都比图形更普遍地了解未来的选择。

同样分歧和纠纷是否它们是项目或外部的内部通常不会转移到图表和图形。分类分歧可以被认为是他们涉及的人的琐碎,并仅为疏远人民行动。可以有效地说明许多项目变量,以帮助传达更好的共享理解。其他主题更精致,需要个人处理和自由裁量权。

管理不仅仅是以各种格式在利益相关者的信息中喷洒信息。这是它的一部分,我承认,我喜欢地图,图形和动画和下一个人一样,但项目经理需要意识到讨论的是什么以及未讨论的内容。如果我们在与业务的审核会话中留下了10分钟,我们应该看看功能刻录图形,动画时间轴组件或查看问题列表吗?尝试使用值信息交换平衡光滑图形的诱惑。

 

 

注释

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