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敏捷教练营

敏捷项目的知识共享:缺席或丰富?

缺席或丰富在敏捷团队中的知识转移和分享与形式和内部与外部焦点的传统方法不同。敏捷团队产生一些传统知识转移文件,但他们的日常做法侧重于知识转移。虽然敏捷团队在内部花费大部分时间转移信息,但它们与他们创建的不断发展的产品或服务以外的外部团体分享。这些差异导致知识共享和传输在敏捷项目中的一些偏振视图。

有些人认为敏捷项目作为知识转移沙漠,其中关键人物囤积信息,没有产生有用的文档。其他人认为敏捷项目都是关于知识转移的。 那么为什么分歧,聪明,经验丰富的人有这么不同的看法关于同样的话题吗?它归结为我们认为知识转移和分享的东西。

要求规范文件应该是分享知识并将其从分析师转移到开发人员的伟大车辆。它是一个永久性的要求记录,许多人可以读取并在需要时转回。如果出现问题或对澄清的需求 - 请查看要求规格。这适用于稳定,不变的要求,可以全面收集前线。

基础计划也是很棒的知识共享工具。他们阐述了应该发生的事情,何时和谁以及为所有人绘制清晰的图片。计划阐明前进的道路并将其传达给所有涉及的利益攸关方。经验教训在项目结束时收集的文件是经典的知识转移和共享工具。录制进展顺利,什么都不顺利,类似项目的建议似乎似乎是知识转移的缩影。

Agile Projects Down播放了前期计划的价值,避免了详细的要求规范,声明它们不可靠和浪费。他们经常摒弃经验教训文件,而是在他们自己中表演回顾。难道的是,对一些人来说,敏捷项目似乎缺乏知识共享和转移的基础知识。然而,这些人用错误的尺度衡量,或用错误的尺寸净钓鱼并错过了富有敏捷团队的知识丰富的浮子。当您“看到矩阵”的敏捷项目时,您立即意识到整个过程是关于知识转移的。

敏捷项目是知识工作者的域名。他们参与主题专家(中小企业),他们汇集在一起​​合作和解决新的问题。他们的工作经常是隐形的软件,0和1的软件,设计的新药的设计,或用于诵读诵读学生的阅读计划的构建块。这些问题域是抽象的,并且通常没有建筑物或管道等可见,有形的新兴产品。相反,想法和信息是项目的货币和敏捷方法已经开发出比纸质文件更有效地处理它。

媒介

纸质文档结果证明是最不高效的,最耗时的通信方式,我们通常使用。 Alistair Cockburn说明了他现在的着名有效性,如下所示的效率图。

Comms.
从图表中,我们可以看到纸质文档的创建速度很慢,不允许提出问题或澄清,并且必须承担最低的普通分母的理解。因此,当知识转移是您的焦点和项目速度直接与知识转移速度相关联时,我们需要更好的工具来完成工作。这是团队共同位置的商业案例;如果团队成员的交易成本提出询问团队成员B的问题是通过电话或电子邮件经过30秒到面对面通信的2分钟,那么共同位置有4倍的利益。由于这些类型的信息交换是知识工作者敏捷项目的很大一部分,这就是我们尽可能地尝试共同定位团队的原因。 

消息

除了提高转移明确项目知识的效率外,共同位于统一的团队还共享默契(本地,未写的)知识,如如何重新启动构建服务器或恢复3D打印机。物理共同位置大大放大了这种默塞特知识的流动,这些知识从日常谈话中的耳朵内渗透到人内。下图显示了如何从小隔间到开放的共同位置有助于共享知识。

信息流量

共同位置的下行可能是噪音污染。当每个人都在同一项目时,在开放的环境中工作很有用,但是对无关项目的谈话逐渐翻译可能非常关掉。虽然耳机可能似乎很容易解决这些情况,但工人随后错过了与他们的团队伙伴共同位置的许多好处。 

心态

敏捷项目故意拥有平坦的通信结构,因为每个人都有进口信息以分享。集中式顶部,命令和控制通信结构被分布式中路通信模型所替换。代替项目经理分发任务列表要完成的工作展示会议分享正在开展的工作详情和出现的问题。

集体冲刺计划会议分发工作调度和技术,如五项投票和规划扑克估计的拳头,尽可能利用团队知识和集团决策。

领导者仍然需要,但角色可能会流传。管理者从指令转换到好奇,了解解决问题比遵循遵循的人更有价值和激励。随着McGregor理论Y动机概念,“over”概念被切换到“权力”思想。 

实践

敏捷团队惯例集中在知识共享上。下面的图形显示了一些极限编程(XP)实践:

XP.

如果我们突出了这些实践的知识转移方面,很容易看到他们在知识转移中的焦点。

XP. 中的知识共享
极端编程(XP)是一个示例,但也是在其他敏捷方法中重复的想法。沟通是故意和频繁的,目的是尽快锻炼和纠正误解。决策是协作,设计保持尽可能简单,以最大限度地提高理解它们的人数(以及最好的设计往往是最简单的设计)。

内部与外部信息共享

虽然敏捷团队出于沟通,共同沟通,合作和改进,但这些行动往往会在团队内部。外部利益相关者可以看到产品示范,但书面材料较少,因为通过更高的带宽媒体故意处理沟通和知识转移。

这种强烈的内部沟通和产品进展的外向展示导致一些误解。它创造了一个神秘的感觉,外部各方不会看到内部的内部发生了什么,因为它很多是面对面留下没有书面记录。因此,这些敏捷团队紧密合作“做敏捷的东西”,(希望)突然出现持续工作产品和服务。

组织不了解审议和集中的知识共享措施,敏捷团队有时会在尝试复制有效敏捷团队的成功时失败。他们看到一群人一起工作,认为他们只需要提供一个常见的工作空间和偶尔的披萨。然而,正如我们所见,通过若干核心实践实现XP的成功知识共享和转移,以便执行纪律。所有其他敏捷方法也是如此,不仅团队必须执行它们,而且还拥有这些过程并通过反射和适应来改变它们。 

向前进

具有讽刺意味的敏捷方法建议产生少数传统知识转移文件,但它们非常专注于知识转移和分享。来自外面的敏捷团队可能似乎只是谈论并在产品或服务中脱颖而出。然而,他们所雇用的做法实际上是嵌套信息共享的周期。它们的系列范围从成对编程中鼓励信息传输和分钟分钟分钟;日常会议使团队成员通知,每周演示和双周回顾。

知识转移是游戏的名称,它只是他们从书面形式上升高的货币,这些格式慢,生产和维持模型和共享知识,以创造和消耗更具成本效益 - 但缺乏书面文件的持久性质。

缺乏书面文件有其缺点;文档可以稍后消费并转回澄清。录像可以提供这些属性,但目前搜索视频并不容易。我可以快速搜索文件结构以获取“小部件49规范”的引用,但扫描语音和白板草图的视频录制目前并不容易。

敏捷方法已经创造了与团队的转移和分享知识的很好的方法,但仍然缺乏缺乏这种知识可搜索并在外部分享。希望明天的项目方法将解决这些问题,我们可以以绘画的速度和与同龄人交谈,同时不会失去完美召回和轻松分享的好处。想象一下,使用IBM的Watson等综合团队成员,如语言处理技能或来自科幻电影的船舶的计算机。我们可以询问的团队中的一个机器人:“鲍勃上周涉及助焊电容电压是什么?”或者“上周在度假时我错过了哪些主要决定?”这些机器人可能比我更好地制作更好的团队成员,但我将拯救另一天的担忧。

(本文首先出现在ProjectManagement.com.的知识共享版中 这里

注释

batchimeg shagdarguntev.

我喜欢读你的帖子。这是一个非常有趣的。我从未想过敏捷管理作为知识共享和转移。项目特定文件的所有要求实际上是分享和转移知识。这些文件包括沟通计划,课程录取文件等。此外,您还强调了哪种沟通方法是有效的,并且它具有共同组织的团队成员是多么重要。您建议面对面比其他沟通方法更有效,而且您推荐了共同位于共同的团队。
商业世界正在变化,许多公司都有虚拟团队,包括项目或敏捷管理。根据您的文章和您的观点,您认为虚拟团队可以沟通和分享和转移和转移知识与共同位于Codend团队有效?

迈克格里菲斯

谢谢你的评论。至于您的问题:“您认为虚拟团队可以将和分享和转移和转移作为共同位团队的有效的知识吗?”我会说,不,没有实际有效,但也许有效地给出了面对面的成本权衡。

此外,我们习惯于虚拟通信和技术正在改进。也许在10年内,我宁愿拥有一位伟大的团队成员,与当地提供的良好团队成员远程提供。目前,我会在伟大的遥远方面犯良好,偏远的良好,总是在遥远的遥远。传达彼此和彼此之间的意义/理解/协议/承诺更有效。

一些工作不需要此连接。如果我需要知道的只是莫斯科的温度,我不在乎我从中得到谁。如果我必须与某人合作建造一个新的网站,我真的很想共同找到药物或汽车。比如大多数权衡,它永远不会像“a”永远过于“b”一样简单,有些工作会很好地完成,一些工作将必须远程完成,以保持成本合理,其他工作是最好的,在一个合理的工作中最好做 - 为最大化通信渠道的方法。

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