敏捷和战略对齐
敏捷人才管理

敏捷创新

PSST,这是你的意识,我在这里提醒你一些你想过的东西,但随后在你的脑海里躲避。很多这件敏捷的东西是虚伪的,它传播演变和变革,但我们每天都在立场上提出同样的三个问题。另外,为什么我们每天都有立场,不是那种规范性吗?应该通过迭代开发促进创新的敏捷方法,然后通过检查和适应。他们练习科学测量和反馈对产品和团队工作的反馈;那么为什么敏捷做法自己神奇地免于这个珍贵的演变?

我相信有两种主要原因;首先,它是保护缺乏经验的敏捷从业者。通过自由缰侠变形产品和流程,存在强烈的可能性,六个月进入一个项目的实践后,该团队将偏离最成功的团队的经过验证和测试的方法。失败的风险将增加,公司中的每个项目都将使用完全不同的方法进行整合,扩大和团队成员转移一个主要问题。

另一个原因有点险恶。敏捷方法的大多数创造者,支持者和促销员都有兴趣保持方法纯香草。这是因为它们可以为他们创建培训课程,认证和网站。虽然Scrum是一个例子,但您可以提供其专业的仪式和产品,您可以为其提供整齐的市场服务。如果您允许或鼓励人们改变它,那么结果并不是那么专有,更难以捍卫,促进和断言所有权。

我并不是暗示我们应该改变敏捷方法威利 - 尼利,我认为一个基本的建议在盒子里尝试几年是合理的建议。然而,除此之外,我认为,对于想要进一步发展的稳定团队,在标准敏捷模型之外的增长和偏差有很大的机会。这篇文章讲述了一个团队的故事,这就是那样,别人可以从中吸取教训。

首先,从全面披露的精神,我应该解释一下我参与了敏捷方法DSDM的创作,并与敏捷联盟(我是一名董事会成员几年)这样的敏捷团体工作,并帮助创造了几个敏捷认证(iCagile,DSDM领导,PMI-ACP)。因此,我并不是从标准化的拉动中免疫力,但希望为我的鼓励增添一些可信度,并发展你的方法。我看到的敏捷最大的威胁不是稀释和混淆,它是过时和遗弃的,因为它们并没有跟上合作团队的新需求。

敏捷团队经常谈论“Shu,Ha,RI”的进展,这描述了提高掌握的三步过程,如下所取得的进展:

1.         :遵守规则(SHU意味着保持,保护或维持)

2.         :有意识地远离规则(HA意味着分离或休息)

3.         ri.:不知不觉地找到一个单独的路径(RI意味着超越或超越)

SHU-HA-RI模型用于描述处理剪裁的适当方法。简而言之,人们应该知道并练习“普通香草”过程在消除事物或发明新风味之前的工程。然而,这就是常见的建议似乎结束的地方,对于练习几年想要改善的历史悠久,缺乏HA和RI建议。

在1990年初创建DSDM时,我们受到了影响 参与式设计 接近旁观 Enid Mumford.。 Mumford报道,经过多年的试验和研究,让客户参与设计的客户改善了买入和参与。这导致更高质量的可交付成果,更适合于目的并且具有更高的满意度水平。这是今天的旧消息,但是有用的,所以我们在设计研讨会上从事客户,得到了很大的结果。

继续这个想法我们在建筑和技术设计研讨会上从事客户。然而,而不是带来更多的利益,它带来了一堆冲突和问题。客户跃起来的实施理念,无视是战略,并且在讨论中有助于建筑问题并不知道。我们沮丧,他们沮丧,没有人似乎更好。

因此,我们与其他DSDM联盟成员讨论过,商定的业务参与不应扩展到架构。 DSDM框架已更新,我们随着我们的实验和方法的演变而进行。对我来说,这是一个转变的时刻,这是我第一次见证进程失败和DSDM中的相关过程的适应以及我们如何学习和适应。我们刚改变了方法;没有神圣的牛,只是善良的科学实验。

企业参与GUI设计:良好

建筑设计的经营业务参与:糟糕。

因此,涉及它们以GUI设计,但不在架构中。

有很多其他学习'在此之后,随着这些方法从学到的集体经验教训中增长,现在我没有基于环境和反馈的QUARPS调整过程。这当然不是DSDM的独特,所有方法都在演变。当我在2004年与Ken Schwaber训练Scrum Master培训时,Sprints是30天的时间,没有讨论;现在两周更常见。擅长Scrum伙伴,用于看到光明和调整。

敏捷方法有很长的路要走,因为1994年(一开始我们并没有把它们称为“敏捷”,直到2001年),并与它们的广泛使用已经有些广泛滥用和失败。直到我发现Sarah Sheard的“,我发现这有点难过通用技术采用生命周期“并意识到这是不可避免的。

 

  通用技术采用周期

图1 - Sarah Sheard的“通用技术采用生命周期”

所有想法首先都会仔细复制,然后复制,然后误用,不公平地指责,批评和重新发现,我们应该习惯它。 DSDM是企业友好且从第一天可扩展的,它被其他敏捷方法从业者批评了太大而重量。这些人现在正在采用安全,少和爸爸在企业中扩展敏捷。这一切都很好,这只是技术领养的循环。

 

敏捷团队的演变

团队的演变

作为一个案例的学习插图,我最近与一支高性能的团队合作,持续了8年。该公司将其认识为一个高度高效的集团,并有远见人员让团队完整并将新项目带到这支稳定的团队,而不是解散它,并通过Tuckman阶段的成型,冲进和常见的阵容。

9人团队最初是共同位于两个人的搬迁,但继续努力远程工作。远程成员主要使用即时通讯来保持联系。该团队延长了辩论长期和加热;有时我以为我应该介入,但是当你听取他们正在进行的话题(慢慢地)并导致强大的买入而产生的决定。

当他们建议他们掉下了立式会议的频率,我谨慎,但没有惊慌。我们每周三次尝试三次,然后每周只两次几周。很快他们又一次地掉了站立,但他们的产出和质量仍然很高。人们仍然沟通一直沟通,显而易见的站立已经变得多余。

一周的“展示和讲述“为每个人介绍了会议,以便演示他们一直在努力,并讨论排队的下一组功能。在展示和讲述包括整个团队之后,开发人员留下了“ 技术谈话“零件代码审查的会话,部分重构讨论。

我们从两个星期的迭代切换到了积压的连续特征。我们保留了每周演示和每月发布节奏,但下半年规划,估算和审查节奏。 T恤上限和吞吐量指标取代了我们的故事估算,在点和速度跟踪中。回顾性停止了,我质疑团队关于这个,我收到的回复是“为什么我们会等到计划的会议讨论和实施改进?”反而 ”感觉拉“就像及时将改进拉动进程的做法,就像瘦的过程一样。

在整个这些变化中,生产力和订婚仍然很高。这项业务对送达的工作质量非常满意,并继续资助其他项目。这些适应过程来自团队并适合他们的工作实践和环境。我不建议他们被复制一顿饭,因为1)我简体说明了让他们短期和2)他们是一个单独的团队反思和适应的产品。不同的团队最有可能具有不同的进化需求。

 

向前进

如果你想制作敌人,试着改变一些东西。“ - 伍德罗·威尔逊

很多人对保护敏捷方法非常热衷。所以现在我们看到了大型敏捷纯粹主义者的营地 scr Bashers希望保留忠实的经过验证的实践的复制。它们与替代替代和适应更快乐的敏捷实用主义者的分歧。这是一个棘手的主题,一如既往地,在极端情况下有一些真相,在参数的中间有一些意义。

正如Ron Jefferies所说的那样“敏捷不是任何该死的东西“我认为大多数人都同意这一点。必须有一些常见的框架,价值观和原则,否则边界模糊不懈地模糊,名称变得无价值。 2015年7月1日Jeff Sutherland推文"Scrum是最低可行的官僚机构。保持框架整体或者它会失败."

肯特贝克警告我们,XP实践是一个平衡,自我支持的网络,并删除一些元素会导致其他元素失败。 

XP模型
 

例如,“小版本”支持“连续集成”删除一个,另一个将受到影响。 再次,伟大的建议,人们真的必须知道普通的香草过程如何在消除事物之前工作或发明新的口味。

有趣的是,卡班板姿势不同;在David Anderson的 Kanban书籍 he states:

“Kanban提供了创建针对特定上下文的定制进程的权限...您有权尝试Kanban,您有权修改您的进程。你有权不同。您的情况是独一无二的,您应该开发针对您的域名,值流,您管理的风险,您管理的风险以及您的客户需求的唯一流程定义。

 “一个年龄的异端成为下一个的正统。“ - 海伦凯勒

随着敏捷成为IT项目的默认方法,我们可以确定许多项目将失败使用它。这只是因为许多项目被构思,从一开始,执行,资助或支持差。在我们急于捍卫这种方法之前,我们应该记住工具的傻瓜只是一个傻瓜,没有任何方法可能会改变这一点。此外,许多项目是高风险,这一高风险努力的一定比例将失败。

失败不是致命的,但可能会发生变化。“ - 约翰木

所以问题变成了如何允许发生良好的变化,就像Scrum从30天Sprints移动到两周,也可以像合作架构一样的选择,或者随意的懒惰行为失败?我认为答案很简单。尝试更改,评估它,验证它,采取成功的做法,注意他们工作的情况,并停止在您的情况下进行失败的做法。

没有什么是完整的,因此没有什么是免征批评。“ - 詹姆斯路德亚当斯

我们不得做的一件事就是认为我们正在完成敏捷方法的发展,现在我们所要做的就是执行它们。这是在学习停止和方法停滞不前时,只能被下一组前瞻性思想家所取代。我对Jonathon Kohl进行了良好的讨论,几年后回到了敏捷方法,而不断变化,以体现新的实践,vs剩下静态模型被下一个更好的东西所取代(链接这里)。 无论是在“敏捷”横幅或其他一些名称下,我们都同意进步和变革至关重要。

如果你不't like change, you'再次就像不可能更少。 “ - 一般埃里克·谢

我认为值得重申我们必须继续学习和提高我们的技能,因为站立仍然是变得过时的配方。没有人想要一个不再相关的木乃伊宣言或石化原则 

人才......最有可能在非符合者,异议者和叛乱分子中找到。“ - David Ogilvy

未来属于人们解决紧迫问题,挑战状态阙并混合件事。在一个为一个更好的解决方案的实践和演变的社区中,我不愿意真正地将此达到心灵。是的,当你冒出你的scrum路线图时,你会出现错误的方式,也有机会找到很大的利益。

如果正确完成,我们可以通过失败的实验资本化成功和退回。使用我们使用的技术进行产品适应,我们可以推动下一代工具和技术。并记住: “改变是不可避免的,除了从自动售货机中。”

 

(注意:这篇文章首先出现在ProjectManagement.com.上 这里)

注释

卢卡斯vergara

项目管理研究所刚刚发布了一份确认敏捷增长的2015年分析报告。这是我们应该在未来作为石油的传统方式的东西&天然气工业?你知道其中一个的一个例子吗?"Majors" actually using it?
低于PMI媒体发布的链接。
http://www.pmi.org/~/media/PDF/learning/taking-pulse-infographic-2015.ashx

迈克格里菲斯

嗨Lucas,该报告的标题是有点误导,因为它基于2014年10月捕获的数据,所以它现在正在变老。但是,对您的问题,是的,o&高专业肯定是使用它的。我亲自与Conocophillips,Encana,Cernovus,Husky和Nexen一起工作,他们至少在口袋里使用它。

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