敏捷创新
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敏捷人才管理

人才管理人才管理是人力资源规划的科学,以提高业务价值。它包括招聘,留住,发展和奖励人民以及劳动力规划的活动。从敏捷的角度来看,我们在敏捷项目中所做的大部分都有助于人才管理。我们鼓励赋权团队,并赋予人们对他们如何改善满足和动机的自治。我们还通过各种协作实践促进知识分享,这减少了对人民团队的影响。 

但是,这些措施只会解决人才管理的一些建议。本文介绍了其他建议的想法和项目影响。首先,让我们检查为什么人才管理是重要的,并了解劳动力成本与机会成本差异。 

招募成本

如果我们失去了团队成员并需要更换它们;需要创建职位发布并发出代理商和在线论坛。然后,我们需要通过回复来筛选并提出一个简短的候选人清单,以进一步考虑。接下来查看项目经理的候选人,安排采访,面试候选人(最好是与团队参与),跟进参考,薪酬谈判,希望终于雇用某人。我最近经历了一个软件项目的开发人员,并估计组织的总时间为64小时。平均劳动力率为80美元/小时,即5,120美元。我们的第一选择候选人没有加入或失败的参考检查雇用的总时间要高得多。 

加快速度成本

经常被忽视的一点不是这种初始雇用的努力,而是随后的,在成为生产力的团队成员之前,随后的学习循环。方便的管理层泰文视图认为,一个开发人员可以换掉另一个开发人员。然而,对于一个大型复杂的项目,它通常需要聪明,有动力的个人3个月的学习,以便在他们真正富有成效之前与商业和技术领域加快速度,进一步6个月。在这些前3个月,不仅他们没有为净新功能做出贡献,但他们花了50%的时间向其他团队成员提出的问题 - 也减缓了他们的产出。 

这些成本是巨大的,假设满载的开发人员80美元/小时(典型的北美软件工程)3个月不贡献和减速其他开发人员50%的全职(FTE)成本:3m x 4.2wks x 40hrs x $ 80 / hr + 50%(3m x 4.2wks x 40hrs x $ 80 / hr)= $ 60,480。

通过6个月的提高能力从0%生产(不再是净流量)到100%的生产(最快)的能力(最快),我们可以使用50%非生产的平均数字,所以6m x 4.2wks x 40hrs x $ 80 / hr x 50%= $ 40,320 

因此,丢失团队成员并不得不招募和培训另一个人的成本很容易是5,120美元+ 60,480美元+ 40,320美元= 105,920美元。然而,每当一个高性能的团队失去一个团队成员时,他们会从塔克曼“执行”阶段再次转移到“冲锋”阶段,因为团队动态改变,并且必须通过“规范”来“执行”。 

影响到团队其他部分

使其回到“执行”和从“执行”到“阵风”的可能性难以估计。 CoCOMO II估计模型具有用于常用的团队凝聚力缩放因子 由于同步项目参与者的困难,因此占项目湍流和熵的来源“。它从42到低点变化为4.4,让我们假设从“执行”到“撞击”,然后返回“执行”需要3个月,并且在这些数字之间存在平均缩放因子,说3.3。 10人的平均团队在2.2 / 3.3 = 69%的最优产出相比,它们在成本之前:100%-69%= 31%* 10ppl x 3ms x 4.2 wks x 40hrs x $ 80hr = $ 124,992对团队的影响。  

将此添加到我们以前的招聘和“加快速度”成本,我们共有230,912美元。每次失去团队成员时,超过一百万美元。您可能与我的数字完全同意,但希望与我的观点同意,即营业额的真正成本很大。 

机会成本

不幸的是,我们没有完成营业额的成本。组织的成本要大得多。公司不留在商业支付80美元的商业,在收入中赚80美元,相反,他们希望在这项投资上进行3 5次。 

延迟成本,对业务的破坏,市场份额丧失和项目迟到的一般机会成本都很重要。我们可以尝试将230,912美元的数字乘以一些机会成本乘数,但我担心我们已经超出了“猜测猜测”,而仔细抵制审查。足以说人才管理是重要的,并找到更好的方法,这是一个焦点关注的好地方。除了旁边,我不知道这是否被用作付出的争论,但是薪水25,000美元肯定看起来比失去某人的替代方案更好!

 

人才管理策略:

最近的PMI思想领导系列报告题为“人才管理:在PMO中推动战略举措“提出了以下建议,以提高人才管理能力: 

  1. 在营业额或流失的情况下识别替代候选人

  2. 将人们派出来分享知识并降低资源损失的影响

  3. 跨组织边界创造继承计划

  4. 联系进步和继承过程

  5. 刺激商业领袖的采用和分析

  6. 成为一个首选的雇主 

这些是人力资源专家提出的建议,项目经理可能会产生一些冲突。所以,让我们看看我们是否可以在比仅仅是HR视图或项目视图的一个级别的一个级别查看对组织的优化价值。 

 

1.在营业额或搅拌时识别替代候选人 - 伙伴系统,敏捷配对实践和集体知识共享系统有助于解决这些目标。虽然敏捷侧重于分享知识而不是确保我们“对鲍勃有替代品”的目标是相似的。不要让知识成为一个人的骗子,并在营业额或流失时持续关键知识。

 

2.让人们派对分享知识并降低资源损失的影响 - 这个更有趣。它建议让人们作为实现共享知识目标的一种手段。搬家人(团队和部门之间)的麻烦是它将团队送回阵地,以我们之前探索的高成本。 

从人力资源角度来看,我们可能会降低飞行影响风险,但从公司价值的角度来看,优选在不扰乱团队的情况下分享知识的选择是优选的。团队成员不需要即插即用,我建议在团队中共享共享,以减少这种风险,同时仍将项目价值提供给组织。

 

3.跨组织边界创建连续计划 - 这似乎是聪明的建议;不要将继任计划候选人限制在当地组织集团中。任何人的船上和富有成效之旅的大部分都是学习公司的业务,历史,目标和工作规范。其他部门的人们在这些领域有一个巨大的头部,他们的任期证明他们可以在公司的文化汤中生存和发展。 

交叉培训具有正确高度的人的新技术技能比试图灌输软技能和政治智能更容易。因此,寻找在自己的地区做得很好的人,并与他们谈论促销机会进入自己的团体。提供培训和指导,并利用现有的企业知识和联系。

 

4.联系进步和继承流程 - 这里的想法是促销和奖金与继承计划进展有关。这样,我们激励它并使其成为人民目标和自然进展的一部分。当然,一个柜台,愤世嫉俗的观点可能是我们刚刚让每个人都有问题,现在轮渡的责任从人力资源部门移动到其他人。但是,它有点是每个人的责任。如果您是知识的唯一所有者,您可以代表一个组织的风险以及资产,我们应该管理这种风险。 

从敏捷角度来看,我们可以对此建议进行轻微的旋转,并使我们完成定义的一部分完成的过程。例如,我们可以决定一个用户故事或功能可能不会“完成”,以便在项目Wiki的项目中记录有关IT的知识并降低营业额风险。可能不会宣布释放填写和“完成”,直到生产支持组培训到其支持,甚至可以在生产中支持一个月。如果我们想要做的是激励知识共享,那么我们就有很多选择来实现这一目标。

 

5.刺激商业领袖的采用和分析 - 本建议书构建了:如果我们可以衡量并讨论它,那么我们将保持可见性和考虑到这一重要目标。幸运的是,敏捷有许多伟大的工具来制作隐形工作可见。 Kanban主要是关于可视化通常是非视觉工作项目,并使流程政策显式(引起我们想要制作的改进)。 

在敏捷项目中,我们可以为知识共享和其他连续计划活动创建故事和任务卡。信息散热器和透明文化提供了进入工作队列,进步,问题和障碍的可视性。然后,短期迭代给我们频繁检查点以审查这些指标和新方法的有效性。 

所有敏捷项目都是测试分析的大型车辆。通过一些创造力,可以在缩短时间框架中与定期开发工作进行审查,审查和改进,可以混合成功工作,并在缩短的时间范围内讨论和改进。遗传学家研究了Mayflies,因为他们的生殖周期如此短,你可以运行许多实验并在一个小的时间范围内获得结果。敏捷迭代是一个等效于Mayfly的组织,您可以从更改容忍组快速获取您的结果。

 

6.作为首选雇主 - 这件建议可能是最有效的,也是最难以实施的。如果您有一个伟大的工作场所,比您的竞争更好,更有吸引力,那么您将有更少的人才管理问题。麻烦的是,根据定义,只有一小部分公司可以真正杰出(否则他们将是正常的,而不是例外),49%的公司将始终低于平均水平。 

几乎每个人都喜欢在顾客这样的苹果公司中为一个人道主义组织工作,谷歌喜欢津贴和灵活性。麻烦是大多数公司更像“账单有毒的管道”,并且必须与“TED的化粪池服务”价格剧烈竞争。我们有限的能力提供奢侈的福利,而且整体呼叫可能乍一看,不是很有吸引力。 

所以,我们必须与我们所提供的东西合作。丹尼尔粉红色的书“开车:关于激励我们的令人惊讶的真相“解释说IF-Then,胡萝卜和粘附的外在动机,即他将其描述为动机2.0有缺陷,需要升级。因此,基于本质概念的动机3.0的需求和崛起 

    1. 自治

    2. 掌握

    3. 目的。

 

1.自主权 意味着让人们控制他们如何工作,具体:

    任务 - 他们做的工作以及他们如何承担它

    时间 - 当他们选择在白天工作时,周,一年

    技术 - 他们如何执行任务以及从哪里

    团队 - 他们如何组织,互动和协作 

 

2.掌握 描述我们从做我们喜欢的事情和追随我们激情的乐趣。当有人在某个任务中被吸收时,可以看到这一点,或者在区域中的一个粉红色呼叫找到流动。 “流动”是一个伟大的术语来描述时间似乎消失的时候,我们只是沉浸在任务中。当我们的工作环境在我们面前的障碍物之后冒险时,这种流动感难以找到,无论是管理和规则是否限制了我们所爱的角色,或限制性的工作流程,或限制允许我们允许我们进入这个流程。

 

掌握来自:

    流动 - 有时间,空间和自由来寻找和锻炼你对职业的热情。

    金发姑娘任务 - 不太困难,不太容易,但只是对。我们需要足够的金发姑娘任务来延伸,聘用并沉迷于我们对完成和满意的渴望。

    学习的心态 - 我们认为情报和知识的人不是一个固定的能力,我们赋予了我们能够成长的肌肉或技能。很乐意面对他们的局限性并不断地找到新的学习机会的人实现掌握更容易。

 

3.目的 描述了分手进入人们的信念,即应该有更多的工作,而不是赚钱和成功。而是将公司目标与个人的愿望保持一致,以实现更好,满足更高的指导原则。 

这就是为什么像汤姆斯鞋一样创造的公司,为每件人送给贫穷国家的一双鞋子。买家自购买以来,他们的购买良好,汤姆斯的工人感觉良好,因为他们的效率不仅仅是产生股东价值。相反,他们正在攻击他们的动机3.0令人信服的目的的原则。

 

激励3.0敏捷 

好消息是,敏捷团队在那里是一半。赋予授权团队的自治的踩踏石是一个庞大的腿上抓住了指挥控制层次结构的人。 

敏捷团队已经过度自治,对任务,技术和团队的某些方面进行了良好的自主权。时间,自主剩余的成分也在看到一些进展。敏捷团队正在采用的Kanban方法对迭代结构和预定会议具有更务实的观点。如果这些时间结构增加了值,那么请继续前进并使用它们,如果他们没有,那就尝试没有它们;使用任务选择和工作调度的更多拉动模型。这不仅可以删除延误和消除浪费,但它还提供了在他们的时间内更自主的。 

一些敏捷的组织进一步走得更远,允许20%的时间(或10%)来追求新的想法并体验流动的乐趣,在你喜欢的工作中的沟槽中。这一天一周(或一周半天)自我指导工作的机会提供了更多的自主权,有机会体验掌握的机会,并以宗旨追求目标,也许是为了一个好的原因。 

无论您的组织如何,所有项目经理都可以利用动机3.0的持续效益3.0即使您没有影响公司焦点。尝试通过从小型办公室规则和非生产管理员中绝缘的人来提供更多的自治,时间,团队和技术,这将使它们更多自由(更有效)。促进掌握通过对该工艺的热情来说,对于软件团队来说,这可能包括:鼓励准则评价,新工具评估,技术尖峰和当地事件,如代码挑战,会议和演示。

 

结论

人才管理非常重要。失去人们非常昂贵,破坏性和消失。从优化商业价值的角度来看,项目经理应该花费更多的时间和努力工作,努力保留,培训和促进团队成员。然而,很难想象,量化和报告,因此它不太关注。另外,对很多人来说,它代表了粘糊糊的“软技能”关于总是棘手和不可预测的人。 

越来越多的“软技能”一词被替换为“领导力”。 “软技能”在以某种方式的中学或比技术技能不那么重要的令人难度的声誉。希望这篇文章表明,保留和动机对公司的底线比具有更好的小部件效率更为重要。领导层包括生产和保留生产能力,我们需要专注于都成功。 

 

[我首先为ProjectManagement.com.写了这篇文章 这里 ]

 

注释

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