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敏捷福利管理

优惠是我们进行项目的原因。项目承担昂贵并具有失败风险。因此,我们需要从他们那里获得福利,或者至少认为我们将获得他们的好处,首先启动项目。在项目完成后,通常不会完全实现项目的好处。这就是为什么好处管理通常是程序管理领域。坐在高于个别项目的水平,并在更长的时间表上运营,程序更好地定位,以识别各个项目或相关项目组的识别,跟踪和转换效益。

敏捷方法 强的 强调提供业务价值。工作优先考虑最高的商业价值项目 完毕 早期和“完成”的定义,专注于接受而不是完成工作,有助于确保福利真正交付。这使它们对益处跟踪和管理方向保持良好,但是要了解真正集成了敏捷项目的敏捷项目。

首先让我们在既定的福利管理世界中偷看。 PMI的计划管理标准有三个计划阶段: 

 

  1.   . 程序定义
  2.     计划福利交货
  3.     计划关闭

 

 以下显示在下面以及福利交付步骤的突破:

敏捷福利管理

有趣的是要注意,子步骤2和3,“福利分析和规划”和“福利交付”是迭代的。所以我们可以看到,程序管理专注于迭代的福利交付;这是什么敏捷是关于所以为什么敏捷团队往往面临来自传统项目经理和PMOS的挑战? 

 

厚三明治

这是一边,但我们经常遇到的重复模式是我称之为“厚三明治”。它描述了工人希望做正确的事物和高管和高级管理人员想要商业福利的情况,但在他们之间进行了一层中间管理,虽然善意,但往往会阻碍常识和有效的交付。因此,工程师希望有用,赞助商想要产品,但项目管理作为一项学科旨在带来订单,可预测性,测量和控制往往呼吸整个过程。  

创建中间经理及其进程以优化过程,添加严格和控制,但通常只是阻碍该过程。精益流程(包括敏捷)经常跳上抵抗。敏捷在CMMI级别1(初始),2(定义)和3(管理)方面保持良好,它也与CMMI级别5(优化)完全对齐,专注于过程改进,但对CMMI级别的文档和控制层面运行。 4(定量管理)。这里,如果我们不小心,这里又称严谨的严格和控制层可以充当价值抑制剂。

 

输出vs结果

删除或减少这层管理干扰对于确保提供的益处至关重要。在许多大型组织中,给予了太多强调“你跟随过程吗?”而不是“你创造价值?”这在很大程度上是因为如果项目正在进行过程比添加值更容易测量。但是,利益是我们进行项目的原因。一个完美执行的项目,完成了每个文档并通过了每一个浇口审查,但未能提供福利是一种巨大的时间和资源。 “该操作是成功的,但患者死亡”并没有提供任何益处。 

因此,这是结果 - 福利而不是产出 - 我们应该专注的项目可交付成果。门评论,回顾性和PMO必须小心翼翼地关注这些结果,而不是将重点放在益处的产出。

 

集体福利

只有在协调的方式完成多个项目时,只有一些好处就会出现。我们可以拥有建立运输基础设施,创造景点和雇用员工的项目,但在所有在适当的时间完成时,打开主题公园的好处只会出现。这是福利管理通常保留的福利管理的另一个原因。根据定义,程序是 - “以协调方式管理的一组相关项目,子程序和计划活动,以获得无法单独管理的福利“。  

敏捷项目具有范围变形的潜力。他们经常从事业务,并迭代地朝着商业想要的东西与第一个要求的东西不同。通常,这是一件好事,但是对于更大的工作节目,我们需要确保这些当地优化不会影响集成和全局优化的福利。

 

提前终止

并非所有程序和项目都运行了整个课程。努力越来越越来越越来越大,这是商业,市场和赞助商的可能性越大。这只是一个延续风险地平线的功能,即运行很长的时间框架项目。组织经常发现自己试图收集他们可以(如果有的话)从需要改变的长期举措。显然,由于有股权的领导地位的声誉和外墙,但他们不称之为“救援”,“救援”或“试图从我们所花费的所有资金中获得一些有用的东西”。因此,“重组”,“重新关注”,“枢纽”和“重新组织”发生,但这个想法是一样的:“我们如何提取迄今为止投资的一些好处?” 

在这些情况下,运行项目的敏捷方法有助于。而不是水平地将项目水平切入活动,并完成所有要求收集,然后是所有的分析,然后是所有的设计;敏捷项目切片垂直开发和提供小的功能增量。终止瀑布项目50%的方式,可能会产生大量的文档,但没有可用的解决方案。终止敏捷项目50%的方式应给您50%的功能,并且由于工作优先于业务价值订单,首先优先级,这可能超过总福利的50%。 

当然,如果没有足够的市场,50%的产品仍然可能仍然没有福利,而是在可挽救的资产方面,这些组件通常比完全要求规格和设计更有利。  

 

非经济效益

并非所有的福利都是财务状况。非经济利益包括:

 

  •          名声
  •          安全
  •          善意
  •          技能和学习

 

虽然尝试将这些好处转换为财务措施的数值方法(例如:“围绕产品X发射的负压净值可能会使股价下降5%”)通过定义,这些措施更加难以量化。

在使用敏捷的项目时,我们必须小心定位声誉和安全福利。我坚信敏捷的迭代性质,早期提供候选解决方案,烘焙最重要的元素,验收的审查和反馈周期会导致更高质量的解决方案。关键元素在项目环境中具有比瀑布开发的组件更多的审查,测试和用法。但是,在我们需要注意的情况下,是利益相关者管理如何解释和定位方法。 

该团队可能会在新组件上迅速推动,甚至在尝试新的发展方法,但这些不是最终的解决方案。他们迅速突然发现在长远来看越来越快地建立一个更好的产品。他们不应该尽快将第一版出来的东西。安全性和信誉致命的解决方案仍然需要大量严格和多层验证,敏捷方法只是帮助修剪不合适的解决方案。 

主要为善意和学习福利进行的项目是敏捷方法的伟大候选人。频繁的回顾是使用自己的好处和过程培养善意和学习机会。它们是以人为本的,适应性,协作的努力,并在人道主义和流程改进举措中工作,自然遵循渐进式推出和适应。

 

概括

优惠管理层重点关注我们为什么进行项目和计划的为什么。通常接近他们的项目的项目经理通常看不到成功的更大的画面。我之前写的是成功的失败(悉尼歌剧院 - 预算的15倍和12年)和失败的成功(原始铱星式电话 - 按时和预算,但联盟破产),你可以阅读他们 这里 

福利管理需要长期,而不仅仅是范围,日程和预算标准的观点,以跟踪为什么项目提供福利的项目。敏捷项目采取业务价值驱动方法,通常与福利对齐,但仍然需要更高的级别协调。

(我第一次为ProjectManagment.com写了这篇文章,它出现在他们的网站上 这里)

注释

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