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敏捷风险管理

积压中的风险行动本文旨在消除敏捷项目的神话以某种方式神奇 管理 我们的风险,并概述了一些可用于开始改善风险管理方法的实用工具。 

敏捷不是风险管理方法

有些人认为,敏捷方法与他们的短期和常规反馈有一种风险管理方法,自然地建立在该过程中。很容易看出为什么,用于插入有效风险管理过程的构建块和附件点肯定存在,但遗憾的是仅仅迭代地或逐步构建某些东西并不能确保管理风险。 

这太容易制定了迭代缺失的机会,以积极地解决威胁或利用机会。许多敏捷团队也未能积极寻求风险,讨论和决定适当的行动,承担这些行动并重新评估风险并评估风险管理过程甚至工作。 

这是一种耻辱,因为在许多方面,敏捷方法为引入有效风险管理实践提供了理想的框架。他们有短时间,积极的工作重大,经常审查点,高级团队成员和企业参与规划等等,类似于拥有一群人来帮助你找到一些东西, 一个海滩派对与搜索派对不同。我们需要有意识的努力,协调与合作,使其有效。

 

有意识地将风险管理添加到敏捷方法

好消息是,当组织和他们的参与的团队决定将风险管理层读到敏捷方法时,有许多自我加强的周期和机制利用。例如,对后台工作的频繁考虑和对工作的工作重构使得插入风险避免或风险缓解任务更容易处理。 

同样,审查进展和过程的常规回顾性是审查风险管理战略的有效性并采取纠正措施的重要观点。地表问题和阻滞剂的日常展示会议也可以作为潜在的新风险等早期警告。 

对于有兴趣将敏捷方法联系起来风险管理步骤的人,这是一个 风险管理合作游戏的白皮书 这是在2012年敏捷会议和PMI全球大会上提出的。这些想法及其发展探讨了机会管理层 2015年敏捷会议。然而,完成工作和将其连接到敏捷生命周期的机制是容易的部分,让人们拿走 风险为基础 对项目工作的看法是需要真实工作的地方。

 

思考风险管理

教育和验收是成功为敏捷实践增加风险管理的关键。我们需要让人们从事流程并灌输对威胁的共同理解作为负值的可能性。一旦人们理解这一点,他们就可以回答这个问题 “花了下一个最好的美元在哪里?” 更有效地。它可能不在积压中构建下一个功能,而是避免风险或利用机会。 

所有这三个行动都可以提供业务价值,并且当有共享框架时 做决定 项目更成功。可用于帮助在敏捷项目上围绕风险管理进行更好决策的一些工具包括: 

  • 风险调整后积压
  • 风险配置文件图形
  • 风险回顾

 

  • 风险调整后积压 - 与产品所有者或商业代表合作,添加威胁避免和缓解工作以及机会的启用工作进入积压。

积压中的风险行动

我们需要一种方法来将风险避免/缓解和机会故事插入积压。它由产品所有者完成,而是通过开发团队的咨询和指导。通过避免和减少更接近其识别的风险,该项目的风险视野暴露于缩短。通过在生命周期之前更改,更改成本 减少。在翻盖方面,利用机会的资本化就像在早期完成投资;他们有更长的时间积累。这些是早期和快速风险的复合益处&机会管理。 

将风险响应行为导入积压是如何安排和进行这些任务的。我们希望确保我们的所有风险管理工作都不补充项目计划,而是烘焙进入。一切频繁地,风险管理是一项活动,是一项前期或者与项目一起完成,但从未真正融入日常活动日期项目。通过将这些新故事插入Backlog,我们将风险管理操作从分析中驱动到行动。

 

  • 风险配置文件图形 - 可视化和传达整体项目风险, 趋势 风险管理策略的影响。

风险烧毁


风险简介图(有时称为风险烧毁图)是显示项目累积风险位置和随着时间的推移趋势的好方法。他们
被堆积 允许趋势的风险严重程度的区域图,以及轻松识别的新且升级的风险。

 

  • 风险回顾 - 定期团队审查项目风险和风险管理流程。

 
风险复古问题


风险回顾是风险和机会日期的定期审查以及项目中使用的风险管理过程的评估。正如我们在整个项目中审查了不断变化的产品和团队流程,那么我们应该评估团队使用风险管理计划和流程的有效性。

 

概括

这些只是一些示例工具,而不是每一个项目都使用的推荐集。您的方法应根据您的项目和组织因素而有所不同。大型军事项目的风险管理方法很可能不适合商业,内部项目,反之亦然。

添加有效风险管理方法的关键是对重要性和方法产生共识。沟通威胁之间的链接, 机会 和特色,然后让人们从事建立共享框架的 做决定 这适用于您的项目类型和域。 经常审查进展和进程的授权团队已经有许多用于有效风险管理的技术。但是,它们还需要接受教育,并配备执行这些工具,时间和许可,以便启动更好的风险管理。

风险管理,如估计,不应该只是一个项目管理活动。我们可以大大提高项目团队的管理风险的能力 - 因此通过社会化,协作和实践避免项目失败。如果没有别的,这些团队活动就会让风险管理的基础知识更大的项目利益相关者更容易获得更多的人,并且在做更多的眼中,在他们可以影响项目之前提供更多的眼睛 - 在一天结束时,是有效风险管理的核心。 

 

(注意:我首先为ProjectManagement.com写了这篇文章,如果您是您可以阅读的会员 这里

 

 

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