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项目“你”和项目“二”

在流程中的人们的政府课程

小隔间我第一次创建和运行大型敏捷团队的机会并没有开始很好。在中小型敏捷团队中取得了良好的成功,我热衷于释放大规模的益处。我当时正在为IBM工作,并且能够说服我的客户经理在我们的政府项目中推广方法。智能团队和订婚业务组的清洁表开发机会 - 什么可能出错?事实证明,由于我的不明智的方法,充足。

这是90年代初,我们正在试验技术,后来成为敏捷方法DSDM(动态系统开发方法)。采取像詹姆斯马丁的rad这样的想法(快速应用开发)与Enid Mumford的活跃用户参与 参与设计方法,我们已经大大减少了几个项目的开发时间和改善的接受率。我是深入的构建团队的建立/反馈周期的迭代是未来。我们全都设定了一个大客户的成功,谁比英国政府更好地宣传!我的热情即将被测试。

我得到了全面的项目,或者我稍后会意识到,只有足够的绳索挂着自己。在以前的项目中努力获得专门的业务投入,我征用了一个大型会议室,并汇总开发团队和商业主题专家(中小企业)。它很棒,每个人都在一个房间里在一起,我们直接访问了企业代表的要求阐述,澄清和演示反馈。我们正在努力工作,并建造许多功能,但商务代表讨厌它。

起初,我以为他们恨我。我认为这是一个常见的错误,我们将行为的变化内化为自己的攻击或批评。我做了什么?我说什么来扰乱他们? - 他们都是!我记得想在IBM PMO上写下我的内部项目状态报告,即“业务正在撤销”。然而,这就是发生了什么,开始作为亲切和乐于助人,商业中小企业变得不那么乐于助人,然后不合作,终于敌对。我手上有一个叛逆,我不明白。

这是我对组织变革的第一次介绍。幸运的是,我可以访问IBM更聪明,比我更经验的人更多的人。我被称为一本名为“如何有效管理变更:方法,方法和案例示例“由Donald Kirkpatrick改变了我的职业生涯。在IT中,Kirkpatrick概述了人们将抵制变革的情况。这些包括:

  1. 当人们感知损失:安全,骄傲和满意度,自由,责任,权威,良好的工作条件和/或地位
  2. 它创造了比价值更多的问题
  3. 额外的努力并没有得到奖励
  4. 对那些发起变革的人缺乏尊重
  5. 变更倡议及其影响误解了
  6. 相信变革对本组织没有意义
  7. 更改是误导的,当前的状态或替代品更好
  8. 对我们生活的变化很低
  9. 当改变违反组织必须立场的原则或承诺
  10. 从更改倡议中排除
  11. 被视为批评的变化 过去的事情是如何完成的
  12. 改变努力发生在糟糕的时间内,其他问题或问题也在处理

当时我不知道的东西是职业发展过程如何在政府内工作。最初级新雇用在开放式立方体办公室工作。然后,当您获得促销时,您会被移动到更大的隔壁,更宽敞的墙壁更像迷你办公室。接下来,你得到晋升为真正的办公室,然后是一个有窗户的办公室,最终是一个角落办公室。简而言之,您的工作区定义了您的状态,责任和权限。

通过将这些商业代表带入共享的会议室来上班,我在不知不觉中产生的变革情景1-3并可能引发了许多其他人。让他们坐在一起,就像最初级新兵一样造成了良好的工作条件,地位,自由,骄傲,满意度和感知权力的丧失。希望与某人建立富有成效的工作关系时的坏主意。

幸运的是,对于我来说,KirkPatrick书也在人们接受变革时列出了情况,这是一个不想象的是相反的条件,包括:

  1. 当变更被视为个人收益时:在安全,金钱,权威,地位或声望,责任,工作条件或成就
  2. 提供了新的挑战并减少了无聊
  3. 影响变革倡议的机会
  4. 时间:组织变革的时间是正确的
  5. 改变倡议的来源是喜欢和尊重
  6. 改变的方法以及它对我们的呼吁进行诉讼

所以,配备这些想法,我们改变了我们的方法。而不是商业中小企业与我们搭配,他们回到了他们的花哨的角落办公室,长午休休息,睡觉的下午看着报纸 - 没有一个,他们都可以在他们一起坐在一起。相反,我们保留了早晨的问题,审查会议和示范。这是最好的收到,因为他们的早晨日历被封锁了重要的项目会议,但我们很少在所有这些中都呼吁所有这些,除非它是为了 business demo.

现在他们的办事处回来了,有点空闲时间,并从事更尊重的方式。这支球队起初持怀疑态度。然而,有一个小时的人真的好多了,谁是开朗,订婚,乐于八个小时的人,他们是苦涩,顽固和造成问题的八个小时。在这些变化之后,该项目更顺畅,并教给了我一个重要的教训,从未试图在不考虑人民元素首先介绍一个过程或实践。

我们早期完成了该项目,主要是由于在商业中小企业的验收测试期间的投入和努力,IBM获得了成功的案例研究。我学会了锻炼我的热情,并考虑毫无疑问的其他利益攸关方,毫无疑问的项目比自己有不同的观点。个人和互动确实比流程和工具更重要,即使它们是您自己的宠物敏捷过程和工具。

[我第一次为政府主题的项目编写了本文,为本筹备了ProjectManagement.com,可供订阅者 这里]

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