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在流程中的人们的政府课程

小隔间我第一次创建和运行大型敏捷团队的机会并没有开始很好。在中小型敏捷团队中取得了良好的成功,我热衷于释放大规模的益处。我当时正在为IBM工作,并且能够说服我的客户经理在我们的政府项目中推广方法。智能团队和订婚业务组的清洁表开发机会 - 什么可能出错?事实证明,由于我的不明智的方法,充足。

这是90年代初,我们正在试验技术,后来成为敏捷方法DSDM(动态系统开发方法)。采取像詹姆斯马丁的rad这样的想法(快速应用开发)与Enid Mumford的活跃用户参与 参与设计方法,我们已经大大减少了几个项目的开发时间和改善的接受率。我是深入的构建团队的建立/反馈周期的迭代是未来。我们全都设定了一个大客户的成功,谁比英国政府更好地宣传!我的热情即将被测试。

我得到了全面的项目,或者我稍后会意识到,只有足够的绳索挂着自己。在以前的项目中努力获得专门的业务投入,我征用了一个大型会议室,并汇总开发团队和商业主题专家(中小企业)。它很棒,每个人都在一个房间里在一起,我们直接访问了企业代表的要求阐述,澄清和演示反馈。我们正在努力工作,并建造许多功能,但商务代表讨厌它。

起初,我以为他们恨我。我认为这是一个常见的错误,我们将行为的变化内化为自己的攻击或批评。我做了什么?我说什么来扰乱他们? - 他们都是!我记得想在IBM PMO上写下我的内部项目状态报告,即“业务正在撤销”。然而,这就是发生了什么,开始作为亲切和乐于助人,商业中小企业变得不那么乐于助人,然后不合作,终于敌对。我手上有一个叛逆,我不明白。

这是我对组织变革的第一次介绍。幸运的是,我可以访问IBM更聪明,比我更经验的人更多的人。我被称为一本名为“如何有效管理变更:方法,方法和案例示例“由Donald Kirkpatrick改变了我的职业生涯。在IT中,Kirkpatrick概述了人们将抵制变革的情况。这些包括:

  1. 当人们感知损失:安全,骄傲和满意度,自由,责任,权威,良好的工作条件和/或地位
  2. 它创造了比价值更多的问题
  3. 额外的努力并没有得到奖励
  4. 对那些发起变革的人缺乏尊重
  5. 变更倡议及其影响误解了
  6. 相信变革对本组织没有意义
  7. 更改是误导的,当前的状态或替代品更好
  8. 对我们生活的变化很低
  9. 当改变违反组织必须立场的原则或承诺
  10. 从更改倡议中排除
  11. 被视为批评的变化 过去的事情是如何完成的
  12. 改变努力发生在糟糕的时间内,其他问题或问题也在处理

当时我不知道的东西是职业发展过程如何在政府内工作。最初级新雇用在开放式立方体办公室工作。然后,当您获得促销时,您会被移动到更大的隔壁,更宽敞的墙壁更像迷你办公室。接下来,你得到晋升为真正的办公室,然后是一个有窗户的办公室,最终是一个角落办公室。简而言之,您的工作区定义了您的状态,责任和权限。

通过将这些商业代表带入共享的会议室来上班,我在不知不觉中产生的变革情景1-3并可能引发了许多其他人。让他们坐在一起,就像最初级新兵一样造成了良好的工作条件,地位,自由,骄傲,满意度和感知权力的丧失。希望与某人建立富有成效的工作关系时的坏主意。

幸运的是,对于我来说,KirkPatrick书也在人们接受变革时列出了情况,这是一个不想象的是相反的条件,包括:

  1. 当变更被视为个人收益时:在安全,金钱,权威,地位或声望,责任,工作条件或成就
  2. 提供了新的挑战并减少了无聊
  3. 影响变革倡议的机会
  4. 时间:组织变革的时间是正确的
  5. 改变倡议的来源是喜欢和尊重
  6. 改变的方法以及它对我们的呼吁进行诉讼

所以,配备这些想法,我们改变了我们的方法。而不是商业中小企业与我们搭配,他们回到了他们的花哨的角落办公室,长午休休息,睡觉的下午看着报纸 - 没有一个,他们都可以在他们一起坐在一起。相反,我们保留了早晨的问题,审查会议和示范。这是最好的收到,因为他们的早晨日历被封锁了重要的项目会议,但我们很少在所有这些中都呼吁所有这些,除非它是为了 business demo.

现在他们的办事处回来了,有点空闲时间,并从事更尊重的方式。这支球队起初持怀疑态度。然而,有一个小时的人真的好多了,谁是开朗,订婚,乐于八个小时的人,他们是苦涩,顽固和造成问题的八个小时。在这些变化之后,该项目更顺畅,并教给了我一个重要的教训,从未试图在不考虑人民元素首先介绍一个过程或实践。

我们早期完成了该项目,主要是由于在商业中小企业的验收测试期间的投入和努力,IBM获得了成功的案例研究。我学会了锻炼我的热情,并考虑毫无疑问的其他利益攸关方,毫无疑问的项目比自己有不同的观点。个人和互动确实比流程和工具更重要,即使它们是您自己的宠物敏捷过程和工具。

[我第一次为政府主题的项目编写了本文,为本筹备了ProjectManagement.com,可供订阅者 这里]


PMI-ACP.培训合作伙伴计划

RMC TPP映像当我旅行时,我经常遇到那些说他们使用我的书或其他培训材料的人来帮助他们通过他们的PMI-ACP考试。此外,我还被别人问了如何获得许可使用我的书作为自己的PMI-ACP培训课程的基础。

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有你的CSM,现在是什么?

证书问题也许,与其他500,000多人一样,您有某种形式的认证Scrum Master(CSM)凭证,并希望区分自己并继续您的学习之旅。当然,学习没有与凭证联系,很多人都是反认证,这是一个可以理解的选择。我鼓励终身学习与凭证分开。但是,对于凭证寻求者,本文探讨了超出了CSM之外的一些常见凭证路径。

我想披露我已经参与了ICagile,PMI-ACP和DSDM领导凭证的发展,所以我可能有一些偏见和偏好。然而,我的目标是不推荐特定的凭据,而是解释选择和环境因素,以帮助人们根据自己的情况做出自己的选择。

此外,由于有这么多的凭据,我无疑会错过在本次讨论中的许多凭据,也许包括您最喜欢的或您的公司。这并不意味着成为敏捷凭证的详尽目录,而是用于获取研究过程的思考或讨论工具。 

你是怎么来到这里?

当人们问我下一个凭据时,我问他们现在如何得到他们的位置。他们是否从软件开发中移动到Scrum Master角色?他们以前是一位PMP认证的项目经理,谁拿了一个CSM课程来学习一些关于Scrum的人?问题和下一个问题的答案:“你想去哪里?”帮助地面并定向决策过程。如果我们不知道我们要在哪里开始,那么地图不太可能有用。

你想去哪里?

可以获得凭据以帮助确保新的工作或促销。人们还寻求他们展示对某些主题的理解,只是为了个人成就。所有这些动机都有效,有助于推动下一个地点的选择。如果您正在追求就业机会,那么您应该研究招聘经理正在寻找的东西。他们是否要求PMP,CSP或PMI-ACP凭据?如果是这样,那么我们将缩小我们的选择。

或者,如果您正在追求凭证更多的个人学习,那么课程可能比招聘管理人员的认可更重要。也许有一个在线计划很少有人听说过,但它很适合您的学习目标。如果是这样,更受内容和质量而不是认可和机会的影响。

这听起来是基本的,但我很惊讶于有多少人追求凭证,因为他们的同事所做的,他们不想被遗弃,或者是他们公司训练路线图中的下一门课程。凭据应该为您服务。提出问题:你想加强你当前的角色吗?你想改变角色吗?你想留在你当前的组织吗?所有这些问题都在接下来的步骤中。

来自这里的方向

CSM有一些明显的方向,包括 更深, 向上向外。更深入我的意思是使用先进的认证的Scrum主(A-CSM),认证的Scrum Purtenter(CSP)或专业Scrum Master(PSM)凭据深入了解Scrum。如果您想展示进一步的承诺和对Scrum上专注的进一步承诺和理解,这些是好的选择。

向上是指缩放Scrum用于大型项目,程序和企业转换。有几种流行的缩放框架可提供,包括安全,Nexus和更少。如果这是您想要追求的方向,所有这些都提供培训路径和凭据。

向外方向意味着比仅仅是Scrum的更广泛。由于Scrum的普及,有时忘了它的富裕的互补方法。精益,卡班,领导和情绪智力都是敏捷团队可以从中受益的所有主题。 PMI-ACP和iCagile凭证等认证提供了覆盖范围并展示了这些主题的知识。此外,我在这里课堂纪律敏捷(爸爸)而不是缩放框架,因为它更加务实,并处理不仅仅是敏捷和缩放。

如何决定:个人和环境因素?

所以,了解我们在这里得到的方式以及更多的地方,为什么,我们可以开始创建一些途径。 下面显示的是一个有兴趣进一步追求敏捷方法的人的示例流程图,并想知道接下来要考虑什么。

流程图

但是,也许你对敏捷不感兴趣,并希望进一步追求风险管理。这很好,使用这些个人和环境因素来创建自己的框架。也许PMI-RMP(风险管理专业人员)凭证适合账单?我的观点是,通过各种各样的经验,目标,动机和凭证可供选择,将有一系列可能的决策树。

本文的目的不是推荐半百万个CSM在员工中的一条路径,而是解释一个评估您选择的框架。不要被同行或企业培训路线图压力,而是诚实地评估为什么您可能想要获得新的凭证,然后最适合您的发展目标。

[我第一次为ProjectManagement.com写了这篇文章 这里]