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未来的人才管理

人才管理2.JPG.我们已转移到知识工作,但我们如何找到,发展和保留知识渊博的工人?这篇文章从两个角度审查了人才管理。首先,适用于敏捷团队的工作。其次,函数如何变化随着组织的发展,向我们展示了天才管理的未来如何完成。

让我们开始了解什么人才管理涵盖。人才管理是雇用,开发,奖励表现和留住人所需的一切所需的一切策略,规划和执行。因此,所有传统的人力资源(HR)工作,我们不再称之为“人力资源”,因为人们不是资源。

术语人才管理来自麦肯锡在1990年代后期并在书中推广的研究人才的战争“在2001年。当作者的时候主要是招募领导作用以及寻找拥有的人的重要性:"严峻的战略性心灵,领导能力,通信技巧,吸引和激励人民,创业本能,功能技能的能力以及提供结果的能力。 "然而,这个术语变得如此受欢迎,现在它现在用于各级的招聘和发展,而不仅仅是高级角色。

为什么它成为一个大的交易,模特组织渴望遵循的是因为麦肯锡研究发现顶级表演者和优质企业成就之间的明确联系。毫不奇怪,当你拥有最好的人时,你会得到行业领先的结果。不仅如此,还基于在27家公司中学习13,000名高管,他们确定了如何进行并定义以下步骤:

  1. 拥抱一个人才心态
  2. 制作胜利员工价值主张
  3. 重建招聘战略
  4. 编织进入您的组织
  5. 辨别并肯定你的人民
  6. 构建一个实用的框架,以使这在您的组织中发生这种情况

当我们通过此列表读取时,任何熟悉敏捷Mindset的人都可能会看到与敏捷和精简值的连接。承认人们带来价值和需要尊重,吸引和参与人的必要条件。然而,像敏捷的采用一样,只是因为组织以来,自2000年初以来他们应该做些什么并不意味着他们总是这样表现。

正如敏捷心态有时支付唇部服务和实施差,许多组织都表示,他们对人才管理有政策,但也也落实不好。所以,在认识到为什么这个过程是一个好的,即使它经常实施不太好(很像敏捷),让我们了解人才管理如何为敏捷团队运营。

敏捷团队

敏捷方法识别它是增加价值的人。他们赞成一个理论Y(人们想要贡献和学习)对领导力的方法X(人们懒惰,需要密切监督)。敏捷团队围绕内在动机构建,如自主的工作,技能掌握,以及视力和目的的对齐。

敏捷方法鼓励在招聘过程中参与团队。因此,虽然招聘经理可以进行基本技能或安全许可的审议候选人,但候选人的实际评估和成功人员的选择是由团队成员本身的。虽然这可能听起来低效,从项目目标中转移注意力,符合较差的新雇用的负面影响要大得多。

当外部人员雇用新的团队成员而没有重要的团队咨询问题经常随之而来。然后使其变得更糟,因为通常会延迟解决问题。人们可以理解的是,新的雇用“时间来找到他们的脚”以及在从加重问题的团队中删除他们之前的“疑问”之前的“疑问”。

相比之下,当团队选择新成员本身时,他们已经为他们提供了精神上准备自己。通过询问候选人来执行编码练习或设计审查等任务,他们测试技能,了解候选人如何思考以及互动的感觉。 人才或气质不匹配,高性能的团队更有可能留在塔克曼表演阶段而不是再次搅动阵容和规范阶段。

获取涉及招聘的团队是人才管理流程的一部分,第6步“构建一个实用的框架,使其在您的组织中发生这种情况”。  敏捷方法也采用了许多其他步骤,他们也支持第4步“编织发展到您的组织”,通过赋权团队和适应步骤5“区分您的人民”。

敏捷团队有权制定本地决策,并鼓励自我组织完成工作。转移到工作行为的所有权和决定更加尊重他们的才能和人们工作的更有价值的方式。

通过产品示范,回顾目的和实验鼓励检查和改编,开发员工。它展示了对他们的意见,并通过尝试新的角色来更好地提高职业生涯。

最后,新出现的实践使高性能的敏捷团队在一起并将新的工作带给建立的团队,价值员工捐款。当项目完成时,而不是解散高性能团队,并将该集成单元保持在一起,并为他们提供新的挑战。

组织演变

一些渐进组织已经丢弃了分层,指挥和控制结构,支持奉承,赋予奉承的团队。来自敏捷发展的背景,认为这是对敏捷思想扩大到较大的组织景观和真正敏捷组织的增长的敏捷思考。然而,虽然这种观察与我们的世界观相匹配,但它是一个更大的画面的缺陷视角。

当我们开始将原始团伙的组织演变审查到最复杂的平等机构时,我们发现敏捷心态和原则正在进行的旅程中是踏脚石。在组织知识工作团队中开始的敏捷方法不是用于检查组织结构和战略的最佳工具。

社会研究员Frederic Laloux是麦肯锡的前副伙伴,字面写了关于题为“重塑组织“在2014年。在它中,他在最基本的最基本中的进展中绘制了组织类型的发展。该进展的每个阶段具有与其作为更具描述性标题的速记相关联的伴随的颜色。以下与颜色名称的这些阶段的摘要列于下表中:

塔尔组织

Laloux小心地指出,组织可能是跨行的类别。同一组织中的一些部门可能比其他部门更成熟。此外,一个级别不一定比另一个级别更好,它们刚刚不同,并将不同的值保持为他们的指南。

40年前,大多数公司都是琥珀色的琥珀,具有不灵活的层次结构,他们努力与尊重和奖励人才的新兴橙色组织竞争更多。这些天大多数组织都是橙色的,正在努力应对争夺竞争越来越多的绿色价值观的组织的挑战。

对一些敏捷爱好者来说,令人惊讶的是,敏捷不是最新的发展阶段。敏捷值和原则与强调赋权的绿色组织和价值驱动的文化最大化,如最大化的商业价值。 但是,有一个阶段之外的绿色被称为颗粒。它分开了使用集中式运营职能和赋权团队的家庭心态分开,而是鼓励更多的实践中的小型社区,以更多的生物/社区的模型。

Laloux的红色模型对于敏捷团队非常有用。琥珀和橙色组织的特点很好地总结了今天的大多数公司公司。实施敏捷方法的挑战成功涉及将传统琥珀或橙色组织移动到绿色的斗争。不是一件容易的任务。

然而,小野型组织比敏捷绿色更先进,他们的人才管理方法可能会揭示招聘和保留的未来。在小野型组织中,自我管理群体被赋予自主权,以做出要成功的必要条件。每个组都包含通常需要的所有决策功率,由提供模板和服务的非常轻量级组支持。鼓励人们找到他们可以频繁地增加价值和角色的地方。

青城组织的属性

一个小野鸭组织的一个例子是Buurtzorg,荷兰护理组织,其名称意味着荷兰语中的“邻里关怀”。从2007年的创始人和护士的想法和护士的想法成长,他们在护理的官僚机构和“机械化”中受到了沮丧。 Buurtzorg现在是荷兰最大的护理组织。它有超过10,000名护士和助理在850名自我管理团队中工作,10-12人,并常常为今年最佳雇主赢得奖项。

Buurtzorg围绕着自主权,而不是层次结构。团队几乎所有自己的决定,都是由后台和16名教练的裸体骨头的裸体员工支持。虽然他们每年进行超过2.8亿欧元的业务,但他们只有6人在金融和不需要竞席活动中工作。如果没有这种层次结构,他们的开销成本为8%,而行业平均值为25%,为关怀和创新提供更多资金。人们也喜欢在那里工作。与产业平均值为7%,员工保留的行业均为行业中最高,他们的疾病率为4%。

青城组织的人才管理

开始,他们不会称之为“人才管理”。正如“人力资源”是一个琥珀色思想组织的回归,因为机器和人民那样可互换的部件,“人才”也是一个对类似思考技能胜过价值观和完整性的回归。在书中进行简介的不幸/富有洞察力选择“人才的战争“这引起了”人才管理“一词 专注于安德龙如何选择智力的智力。

随后,书和电影“房间里最聪明的家伙“叙述如何优先考虑诚信可以导致不良的选择,丑闻和垮台。相反,小野型组织只会呼吁招聘和关心其员工流程“成长并照顾其成员”。他们没有集中的人力资源部门;随着业务扩展,每个本地集团练习自组织和新兵。

工作结构在青城组织中迅速变化。人们可能会看到改善和与其他团队的合作伙伴来解决它。角色和功能经常出现。人们不受职称,可能正在努力解决许多不同的举措。在这种动态环境中,它对单一角色招募了很少有意义,因为该角色可能不存在。相反,人们被同龄人招募了契合。他们的技能仍然检查,但新员工的价值观更重要的是与组织价值一致。

在招聘Teal组织中的船上过程之后,来自传统/橙色和敏捷/绿色组织的不同。由于价值和工作合作的是小野型组织如此组成,因此在加入后,关系技能的显着培训很常见。 Buurtzorg工作人员对如何解决决策的培训是正常的,如何解决冲突以及如何有效地协作。

培训和绩效评论也发生了不同。青城组织的人对他们的培训有个人自由和责任。 FAVI的员工在法国的金属制造商也使用了TEAL方法,决定了哪些产品和技术最适合他们的小组学习。一旦掌握了这些技能,然后用于增强服务或开放新产品。

代替传统的绩效评论,而不是试图采取过去表现的客观观点,而是对一个人的学习旅程和呼唤进行了更多的全面评论。除了技能获取和增长外,他们还专注于福祉。这可能对曾经在家里留下情感的传统组织中的员工听起来“foo-fooey”。然而,中生危机是传统组织生活的经典结果,没有情绪。

在传统组织中常常常见的是成功的比赛并运行大鼠比赛。 20年后他们意识到他们不会把它到顶部,或者顶部就像坏的一样糟糕,但现在有更少的朋友,他们问了为什么?在追逐目标和数字后,为这么长的人幸存但另一个改变计划对于这么久的人来说,不禁怀疑它的含义和渴望更多的东西。

那么,这意味着什么?

组织正在发展。人力资源实践成为人才管理,也可能会发展成其他东西。我们目前存在于景观中,大多数组织都作为优先增长的机器运行。但是,我们正在看到更多员工参与和自治的变化。由于这些变化继续工作应该变得更加有意义,个人和奖励。毕竟,我们需要拥抱这些变化,"当你'你完成了改变,你're finished." -Ben Franklin

 

[我第一次为ProjectManagement.com写了这篇文章 这里 ]

注释

快乐的屁狗

伟大的文章和思想的食物!

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