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敏捷2018.会议 - 解开团队依赖项

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我很高兴能够在企业敏捷轨道上展示 敏捷2018. 八月7日圣地亚哥会议。我今年与若干组织合作,在团队之间存在工作依赖性问题。我的会议称为“双披萨队心荨麻救济:团队依赖的解决方案“突出显示转变为全局而不是本地优化。

我们将通过动画和模拟调查依赖性问题,然后探索一些候选解决方案。每个都带来自己的问题 - 如果这些问题是可解决的,他们已经已经解决了,但建议确实有助于大大帮助。以下是会议计划的描述:

小团队很棒 - 直到它们造成比解决更大的问题。小团队可以比大型团队更有效地沟通。他们可以更容易地利用面对面的通信,并在没有必要的情况下享受默认知识 非常 书面沟通。然而,对于大的努力,使用许多小型团队呈现自己的问题。团队之间的工作依赖性可能会通过昂贵的交给,不匹配的优先事项和阻止任务造成重大延迟。

该研讨会介绍了构建团队的策略,以减少创造封锁的工作和延误的交给和依赖性。通过调查(缺乏)流过多个团队,我们可以诊断延迟的交给和罪魁祸首。我们检查用于突出显示的交给和依赖性的工具,并带来集体关注问题。然后,我们探索解决小团队通信的解决模式和工作结构,但限制了管理多个依赖项目团队的负面方面。

学习目标

  • 了解团队依赖关系和交给的时间和成本惩罚
  • 获得依赖项,队列和阻止工作的工具可见
  • 了解如何以及何时平衡小型团队的好处,并具有更多依赖性问题
  • 分享实现模式和策略以最大化团队吞吐量
  • 审查更大团队,功能团队和产品的优缺点 vs. 。项目发展。

这可能听起来比它更具技术性。它是一个讲习班,展示人们如何在依靠其他群体的工作时常常在工作项目中陷入困境。它将轶事和经验结合起来的20多年的敏捷咨询以及特洛伊马格尼斯关于抚养延误的一些见解,以及多米尼加·雷迪斯,作者 使工作可见.

通过案例研究和练习,我们探讨了善意的小团队的隐藏影响。首先,我们将探讨“大多数无害”的二和三个团队依赖项,然后在五个或六个依赖团队尝试完成工作时看到影响。如果您正在参加会议,请在团队之间存在依赖关系。


工业后项目管理

旧拖拉机介绍

我们知道管理农业的古老概念不适用于行业。在设计机械之前,工程师不咨询天气或成长季节。然而,在知识工作人员领域工作的许多项目经理仍然适用于为工业时代开发的项目管理方法。这种方法不匹配浪费努力并错过了重要的新风险。

本文确定了在当今产业后市场应用工业项目管理的不匹配。我们首先检查如何确定您的项目是否有:工业,知识工作或混合。然后对项目管理工具和技术进行分类。幸运的是,对于每个工业集中的方法,有现代知识工作者等价物。使用此信息,我们可以为工作应用正确的工具,或者至少确定不匹配的项目和技术的风险。

 

我们如何到达这里

像人一样的工作已经进化了。在季节和游戏之后,人类开始作为游牧猎人。然后,当他们发现农业时,他们解决了永久性家庭网站。这一变化被克里斯蒂革命,并将人民生活和工作的巨大转变巨大转变。

接下来是工业革命。农民和工匠真的)从分布式社区迁移,以发展产业厂房和工厂蓬勃发展的城市。同样,这是人类的大规模变化。学校专注于计时,严谨和重复,为孩子们在工厂中工作。符合时间表和计划使劳动力的缩放成为可能。

泰勒的科学管理等概念提供了解决大工程努力和应用专业劳动力的工具。逐步分解的工作和详细安排任务允许计划和管理复杂项目。工作崩溃结构,网络图和甘特图等技术被教导到项目经理以驯服和跟踪工程工作。

这些技术适用于有形,稳定,最可预测的项目。只要一个组织有建立类似产品的历史,那么可以合理地估计和计划新设计或更大尺度的差距。当我们尝试在无形,不熟悉和新环境中使用这些方法时出现困难。当我们缺乏“我想要一个像这样的木门,但足够高”时,经常发生理解的差异。这些差异导致更改的要求,更多报告的缺陷,更多的不确定性和风险。

在小说中,像软件开发或电影制作的无形环境很少进步,可预测可预测,足以遵循“计划工作,工作”工业项目的咒语。新技术进化加速了变化的率。需求快速变得更加恶化。今天的许多项目都适合这种新的项目被克里斯滕"Knowledge Work"Peter Drucker的项目。

此外,许多传统工业项目已经自动或购物,以更便宜的劳动力市场。这留下了更高比例的新项目,在很大程度上不可见,无形,难以参考,产品和服务 - 知识工作。

我不建议所有项目工作发生了变化。就像我们仍然有农民一样 - 希望总是愿意,我们仍然有传统的产业和工业项目。因此,虽然并非所有工作都发生了变化,但增长最快的部分。软件在业务中的越来越大意味着更大的项目比例至少有一些知识工作组件。 

为了帮助诊断您的项目类型,请回答有关您执行的项目的性质的以下问题。

表格1

如果您在桌子的左侧进入更多,您主要从事工业类型项目。这是可靠执行的好消息,传统的项目管理工具和技术应该很好地为您服务。如果您在右侧进入更多,您将坚定地在知识工作者域名。您应该从工业项目管理方法中移动并采用知识工作者。如果您从每个列中等得分,则您处于混合环境中。在这里,您可能需要绘制成功的方法的组合。

 

新领域,新工具

知识工作者革命的工具和方法解决了这些项目的复杂性和歧义。让我们更深入地了解特色,并欣赏产后项目管理技术。

知识工作项目将主题专家携带在新的和独特的产品和服务上进行合作。这可能涉及科学家,教师,医生,律师,软件开发人员或与企业合作的网络设计师建立新的东西。这些组中的每组都有专门的知识,通常没有一个人知道完成项目所需的一切。创造的是新的或足够的赞助组织,以前项目的计划和估计对预测进展特别有用。

与传统,可预测的工业工程,复杂性,不确定性,风险和变化率相比似乎非常高。如果没有切实的参考工作,有必要使用迭代和增量方法来确定适合商业目的。团队可以尝试分析和预测所有特征和功能,但通常初始使用揭示了额外的机会和要求。

试图解释iTunes或Netflix的细微差别,以前从未见过任何像这样的东西是困难的。增量试验证明比投机性大型设计更快,更有用,这不能预测与用户行为或链接系统的每一个互动。

植根于大型设计的工具,可预测的任务分解,工作线性进展等,在这些环境中不适用于很好的工作。这些包括详细的要求文件,工作崩溃结构,网络图,甘特图和赚取的价值管理。这并不是说你不能使用这些方法,只有有更好地处理更高的变化和不确定性的替代方案。

我们仍然需要记录要求的要求,并且使用包含用户故事的产品积压使得在发生更改时更容易重新调试。我们仍然需要分解工作并帮助业务决定如何最好地划分一个大项目。业务可以通过使用发布路线图以及功能列表来培养更好的交付决策而不是查看复杂的架构组件图。

面对高的变化率,迄今为止的平均交付率可以提供比估计计划活动的持续时间更可靠的预测。同样,当工作是创意或r&D键入自然界,我们经常得到非线性进展 - 换句话说,一些事情比预期更快,而其他物品需要更长时间。像赚取的价值管理一样的方法,即推断迄今为止预测可能的完成时间表以及成本的可能性,假设工作的线性进展。相反,基于经过测试的基于测试的Progress的Progress的进度仅是真正进展的更可靠的预测因子。

表2显示了工业工作项目方法的知识工作替代方案

表2.

传统的项目管理方法建立在可预测,工业工作的现实之上。知识工作项目因在物理领域之外运行而藐视这些传统的物理法律。相反,他们处理了无形的想法,人和合作。传统资源管理建议我们是否正在挖一支10人的沟渠,然后加入10人将在一半的时间内完成任务。 Fred Brooks的软件开发法告诉我们,将更多的人添加到已经迟到的项目中会增加其持续时间。

传统的项目管理方法没有缺陷或破碎。他们为工业世界工作很好。在这些环境中,运行项目的最佳方式是具有详细的前期规划,清楚地阐明了铰接任务和计划,以及仔细的粒度跟踪。但是,如果评估表1的结果表示混合或知识工作环境,则使用适当的工具。

尝试使用以前的工作时代的建议是类似于在开始厨房里诺之前等待满月。尽量您正在添加浪费的活动,并且在最坏的情况下,您忽略了携带超支和失败风险的环境的现实。 

 


关于转型的真相

转型转型是 味道 本月。它不再足以推出“倡议”,“计划”或“项目”进行工作。相反,我们发射了敏捷的转换,数字转换和生产化转换。他们听起来更革命性,更戏剧性和进一步的达成。我们的组织将出现重生,独特地定位在一个新的机遇和增长中竞争。就像一个幼虫转变成蝴蝶,我们现在可以飞!

好吧,那就是 主意 以及销售转型服务的咨询公司的承诺。但是,真的发生了什么?普通组织可以通过采用真正的破坏性领导者的结构,工具和流程来实际上成为一个破坏性的领导者吗?或者,它喜欢购买与我们的篮球英雄佩戴相同的鞋子,希望他们会将我们转化为猛击扣篮的超级巨星吗?现实是这些极端之间的某个地方。任何公司都可以改进,但我们不应该期望成为我们不是的东西。

让我们来看看销售的一些流行的转型服务,并检查他们持有的承诺和真理。

 

敏捷转变 蒲公英

目标: 敏捷转换移动组织与传统的项目管理方法一起使用敏捷方法。他们还寻求改变组织的结构和从一流,命令和控制模型运行的方式,以更具业务和客户主导的价值驱动的方法。

他们的目标是为人们灌输精益的概念,最小化浪费和价值交付。他们雇用了一个更信任的理论y视图,作为愿意的贡献者,而不是传统的理论x认为,工人需要密切监督努力工作。他们鼓励工人通过内在的激励者,如赋权,自主权,以及以有价值的目的而不是胡萝卜 - 坚持方法。

索赔的福利: 敏捷性允许组织以来,自计划和工作以较小的批量进行频繁检查点的批量进行响应更快。这允许在反馈指示它是期望时所需的方向的变化。迭代和增量开发帮助组织的评估和学习和您的学习方面管理复杂性和不确定性。

自从工作优先通过业务价值优先考虑以来,敏捷方法允许更快地交付价值。赋权和内在奖励提供的结果更快乐,更加聘用的员工。允许工人设计自己的工作场所和工作实践导致更忠诚和富有成效的劳动力。一个敏捷方法的口头禅是 “改变工作世界。”

现实: 敏捷在团队和项目水平方面更容易实现,而不是在组织级别。团队迅速看到经常协作和业务参与的好处。产品积压,Kanban板和发布路线图等工具带来了更需要的可见性,以解决通常操纵隐形数据和想法的设计工作和解决问题。迭代开发小批次工作,经常评论,提供更好的见解,而不是顺序,大批量开发。虽然有些人发现“让我们尝试某些东西”对抗严格的前期规划和设计,但最明显的风险减少和真实要求验证效益。

在组织层面,这是一个更强硬的销售。建立授权,自组织的自我管理团队的最初混乱和明显的混乱似乎是囚犯正在运行庇护。主管和经理会发生什么?在某些组织中,部门围绕功能筒仓建造。如果我是质量保证团体的主管,现在我的所有人都报到了个别球队,请告诉我什么?如何将我的年度预算(和职位)与我的通知下来归零?

组织结构经常反映他们的文化和决策风格。这可能是分层,平整或分布。真正改变组织是敏捷需要改变结构,这意味着改变文化。不是一件容易的任务,而不是轻松的事情。它需要从一层到底部的顶部的充分购买。

敏捷转换通常在组织级别停滞。相反,我们看到了转换和阻力口袋。它经常需要发生转换的角色。但是,只需改变团队的运营方式带来了许多好处。虽然不是真正的敏捷转换,但传统组织内的“切换”到敏捷项目操作仍然非常有益。

因此,虽然真正的敏捷转变是罕见的,但敏捷的实现是常见的,仍然值得。该组织可能永远不会像顾问所承诺的那样长出翅膀和飞行 - 但如果它学会更有效地摆动,避免危险,并且更快地吃,这可能是它所需的一切。

 

数字转换  数字的

目标: 数字转换旨在在自助式数字域中转换和发展业务。他们不必涉及网站,但很多人。而不是访问办公室或呼吁服务,客户通过应用程序和网站自我管理,从而大大降低劳动力成本,并提供几乎无限的扩展机会。

索赔的福利: 降低成本和更近的订婚是主要声称的福利。他们使用网站和AI Powered Chatbots来处理大多数客户问题和互动。这减少了在物理地点和接听电话时使用的许多人的需要。银行和保险公司正在进行数字转型,以便为客户(移动电话)的方便格式提供服务,以及减少开销。

鼓励客户通过移动应用程序管理服务,也为ping,通知和推广upsell机会开辟了选择。将促销和“独家会员福利提供”的人更便宜,更容易安装应用程序的人,而不是在传统的广告渠道中竞争。应用程序还让公司收集额外的营销情报,如地点,联系人,消费习惯等 - 所有额外的促销燃料和潜在销售。

现实: 建立引人注目的网站,应用程序和AI服务并不小的承诺。许多组织通过重大支出,发现他们的客户群中只有一部分拥抱新的选择。然后组织尝试胡萝卜贴纸的无纸折扣或基于纸张的账户费,以激励所需的 行为.

这些新的网站和应用程序项目永远不会完成或完成。因为他们现在代表 组织's fACE和通信车辆,期待在他们的维护和技术刷新周期中进行持续投资。在看潜在的节省时,不要低估初始建立成本的可能性,以螺旋和集成到现有的后端系统,以比预期更昂贵和耗时的订单。

但是,似乎是一个不可避免的趋势。使用已建立的内容管理系统和应用程序框架可以帮助控制成本。在技​​术能力的最前沿,如果您的核心业务销售技术服务(亚马逊,Apple,Microsoft),这是至关重要的。对于其他人来说,快速跟随器(甚至多数 - 采用者)可能很好。数字转换是真实的,已经在这里,不太可能很快就会褪色。

 

生产化转换 产品

目标: 这是从使用项目来构建软件系统以构建和查看软件的转换为长期产品。随着组织实现软件代表市场差异化因素,他们认识到他们的系统永远不会“完成”。如果他们完成,这意味着它们不再创新,改善或竞争。

因此,他们通过项目开始从软件开发的起始世界迁移,而是采用连续开发和滴水供水模式。从历史上看,组织通过使用资本支出模型通过供应商和承包商提供资金和资助的项目。将软件作为长期产品或服务的交换机更改为人员配置和预算。基于云的宿主的增加还提出了OPEX(经营支出)的问题与资本支出(资本支出)资金。

组织经常伸出援手,以帮助开发,人员配置和资助模式进行这些变化。这是新的和新兴的产品化世界或“连续数字交付”。它涉及重组和形成长期的产品团队,与每个人在其整个寿命中发展和维护软件产品。

索赔的福利: 通过消除开发团队与维持团队之间的切换,保留了对系统的更多了解以及如何扩展它。一般的切换是切换到产品而不是项目的最大好处之一。切换是非常浪费的 - 它们有助于八个贫瘠的停机废物......

D效果
O验证
W赞美
Ntalent
TRansportation.
I非网上过剩
M偏离浪费
EXTRA处理

......所有这些都可以在一个小组脱落到另一个小组时发生。

通过创建与开发和维持长期产品一致的稳定团队,组织可以让自己摆脱不可预测的供应商模型。从预算的角度来看,估算稳定团队的燃烧速率和能力比估计新的供应商的团队将需要多长时间来完成一些工作。

稳定,持续发展和更好的知识保留是贸易项目的令人兴奋的理由。过渡和可用支持困难。

现实: 从运行传统的停止和启动软件项目转换为连续产品开发仍然是一个新的想法。通常,组织有套件目前正在执行的项目,仍需要按计划交付。现有的供应商合同可能使得难以切换到持续数字交付的现场执行方法。

通常建立财务部门以评估和批准基于单年或多年度投资回报率预测的支出请求。在不断的开发世界的生产化世界中,支出永远不会停止。

小团队而不是基于项目的资金,而是为评估创造最小的可行产品。如果他们展示承诺,他们就会在更多的风险投资式模型中获得额外的资金。使用客户市场份额和利润到资金的新度量。

福利S是真实的,不需要对组织文化或结构进行重大的动荡。然而,经验在地面上薄而薄于书籍和培训课程。这就像使用我们今天在20世纪90年代呼叫敏捷方法。有早期的采用者,会议会议和博客帖子,但远远走到概念甚至接近鸿沟(更不用说穿过它)。

 

概括

“转型”可能太盛大了大多数组织的变化程度。然而,由于许多想法争夺我们有限的关注跨度,只有在这些日子里说出更改计划或“改进”,似乎疯了。人们对合理的名称变得偏僻,寻求革命和兴奋,以产生他们所需的利益。

我们不应该指望传统组织真正匹配像Spotify这样的数字第一公司。他们成立为破坏现有的企业,并没有传统客户群的行李来支持。 (此外,它们被人民领导和员工分享 不同的价值 比大多数北美机构。)

他们的想法对于其他组织来说可能是实验和采用的工作,但是让他们真正强大的是,通过实验在内部和审查的思想。复制概念(内部生成 新的 解决地方问题的过程),但不是Spotify的实际程序。

购买与Michael Jordan Wore的同类鞋子没有错(如果安慰剂效应让你锻炼更多,他们可能是一个很好的购买)。然而,在你确定你是世界一流的时候,不要让你的一天工作报名参加篮球队。今天的转型带来了许多福利 - 只要你带着一粒盐的“转型”索赔。

 

[注意:我第一次为ProjectManagement.com写了这篇文章 这里]