心灵攻击更容易学习
工业后项目管理

关于转型的真相

转型转型是 味道 本月。它不再足以推出“倡议”,“计划”或“项目”进行工作。相反,我们发射了敏捷的转换,数字转换和生产化转换。他们听起来更革命性,更戏剧性和进一步的达成。我们的组织将出现重生,独特地定位在一个新的机遇和增长中竞争。就像一个幼虫转变成蝴蝶,我们现在可以飞!

好吧,那就是 主意 以及销售转型服务的咨询公司的承诺。但是,真的发生了什么?普通组织可以通过采用真正的破坏性领导者的结构,工具和流程来实际上成为一个破坏性的领导者吗?或者,它喜欢购买与我们的篮球英雄佩戴相同的鞋子,希望他们会将我们转化为猛击扣篮的超级巨星吗?现实是这些极端之间的某个地方。任何公司都可以改进,但我们不应该期望成为我们不是的东西。

让我们来看看销售的一些流行的转型服务,并检查他们持有的承诺和真理。

 

敏捷转变 蒲公英

目标: 敏捷转换移动组织与传统的项目管理方法一起使用敏捷方法。他们还寻求改变组织的结构和从一流,命令和控制模型运行的方式,以更具业务和客户主导的价值驱动的方法。

他们的目标是为人们灌输精益的概念,最小化浪费和价值交付。他们雇用了一个更信任的理论y视图,作为愿意的贡献者,而不是传统的理论x认为,工人需要密切监督努力工作。他们鼓励工人通过内在的激励者,如赋权,自主权,以及以有价值的目的而不是胡萝卜 - 坚持方法。

索赔的福利: 敏捷性允许组织以来,自计划和工作以较小的批量进行频繁检查点的批量进行响应更快。这允许在反馈指示它是期望时所需的方向的变化。迭代和增量开发帮助组织的评估和学习和您的学习方面管理复杂性和不确定性。

自从工作优先通过业务价值优先考虑以来,敏捷方法允许更快地交付价值。赋权和内在奖励提供的结果更快乐,更加聘用的员工。允许工人设计自己的工作场所和工作实践导致更忠诚和富有成效的劳动力。一个敏捷方法的口头禅是 “改变工作世界。”

现实: 敏捷在团队和项目水平方面更容易实现,而不是在组织级别。团队迅速看到经常协作和业务参与的好处。产品积压,Kanban板和发布路线图等工具带来了更需要的可见性,以解决通常操纵隐形数据和想法的设计工作和解决问题。迭代开发小批次工作,经常评论,提供更好的见解,而不是顺序,大批量开发。虽然有些人发现“让我们尝试某些东西”对抗严格的前期规划和设计,但最明显的风险减少和真实要求验证效益。

在组织层面,这是一个更强硬的销售。建立授权,自组织的自我管理团队的最初混乱和明显的混乱似乎是囚犯正在运行庇护。主管和经理会发生什么?在某些组织中,部门围绕功能筒仓建造。如果我是质量保证团体的主管,现在我的所有人都报到了个别球队,请告诉我什么?如何将我的年度预算(和职位)与我的通知下来归零?

组织结构经常反映他们的文化和决策风格。这可能是分层,平整或分布。真正改变组织是敏捷需要改变结构,这意味着改变文化。不是一件容易的任务,而不是轻松的事情。它需要从一层到底部的顶部的充分购买。

敏捷转换通常在组织级别停滞。相反,我们看到了转换和阻力口袋。它经常需要发生转换的角色。但是,只需改变团队的运营方式带来了许多好处。虽然不是真正的敏捷转换,但传统组织内的“切换”到敏捷项目操作仍然非常有益。

因此,虽然真正的敏捷转变是罕见的,但敏捷的实现是常见的,仍然值得。该组织可能永远不会像顾问所承诺的那样长出翅膀和飞行 - 但如果它学会更有效地摆动,避免危险,并且更快地吃,这可能是它所需的一切。

 

数字转换  数字的

目标: 数字转换旨在在自助式数字域中转换和发展业务。他们不必涉及网站,但很多人。而不是访问办公室或呼吁服务,客户通过应用程序和网站自我管理,从而大大降低劳动力成本,并提供几乎无限的扩展机会。

索赔的福利: 降低成本和更近的订婚是主要声称的福利。他们使用网站和AI Powered Chatbots来处理大多数客户问题和互动。这减少了在物理地点和接听电话时使用的许多人的需要。银行和保险公司正在进行数字转型,以便为客户(移动电话)的方便格式提供服务,以及减少开销。

鼓励客户通过移动应用程序管理服务,也为ping,通知和推广upsell机会开辟了选择。将促销和“独家会员福利提供”的人更便宜,更容易安装应用程序的人,而不是在传统的广告渠道中竞争。应用程序还让公司收集额外的营销情报,如地点,联系人,消费习惯等 - 所有额外的促销燃料和潜在销售。

现实: 建立引人注目的网站,应用程序和AI服务并不小的承诺。许多组织通过重大支出,发现他们的客户群中只有一部分拥抱新的选择。然后组织尝试胡萝卜贴纸的无纸折扣或基于纸张的账户费,以激励所需的 行为.

这些新的网站和应用程序项目永远不会完成或完成。因为他们现在代表 组织's fACE和通信车辆,期待在他们的维护和技术刷新周期中进行持续投资。在看潜在的节省时,不要低估初始建立成本的可能性,以螺旋和集成到现有的后端系统,以比预期更昂贵和耗时的订单。

但是,似乎是一个不可避免的趋势。使用已建立的内容管理系统和应用程序框架可以帮助控制成本。在技​​术能力的最前沿,如果您的核心业务销售技术服务(亚马逊,Apple,Microsoft),这是至关重要的。对于其他人来说,快速跟随器(甚至多数 - 采用者)可能很好。数字转换是真实的,已经在这里,不太可能很快就会褪色。

 

生产化转换 产品

目标: 这是从使用项目来构建软件系统以构建和查看软件的转换为长期产品。随着组织实现软件代表市场差异化因素,他们认识到他们的系统永远不会“完成”。如果他们完成,这意味着它们不再创新,改善或竞争。

因此,他们通过项目开始从软件开发的起始世界迁移,而是采用连续开发和滴水供水模式。从历史上看,组织通过使用资本支出模型通过供应商和承包商提供资金和资助的项目。将软件作为长期产品或服务的交换机更改为人员配置和预算。基于云的宿主的增加还提出了OPEX(经营支出)的问题与资本支出(资本支出)资金。

组织经常伸出援手,以帮助开发,人员配置和资助模式进行这些变化。这是新的和新兴的产品化世界或“连续数字交付”。它涉及重组和形成长期的产品团队,与每个人在其整个寿命中发展和维护软件产品。

索赔的福利: 通过消除开发团队与维持团队之间的切换,保留了对系统的更多了解以及如何扩展它。一般的切换是切换到产品而不是项目的最大好处之一。切换是非常浪费的 - 它们有助于八个贫瘠的停机废物......

D效果
O验证
W赞美
Ntalent
TRansportation.
I非网上过剩
M偏离浪费
EXTRA处理

......所有这些都可以在一个小组脱落到另一个小组时发生。

通过创建与开发和维持长期产品一致的稳定团队,组织可以让自己摆脱不可预测的供应商模型。从预算的角度来看,估算稳定团队的燃烧速率和能力比估计新的供应商的团队将需要多长时间来完成一些工作。

稳定,持续发展和更好的知识保留是贸易项目的令人兴奋的理由。过渡和可用支持困难。

现实: 从运行传统的停止和启动软件项目转换为连续产品开发仍然是一个新的想法。通常,组织有套件目前正在执行的项目,仍需要按计划交付。现有的供应商合同可能使得难以切换到持续数字交付的现场执行方法。

通常建立财务部门以评估和批准基于单年或多年度投资回报率预测的支出请求。在不断的开发世界的生产化世界中,支出永远不会停止。

小团队而不是基于项目的资金,而是为评估创造最小的可行产品。如果他们展示承诺,他们就会在更多的风险投资式模型中获得额外的资金。使用客户市场份额和利润到资金的新度量。

福利S是真实的,不需要对组织文化或结构进行重大的动荡。然而,经验在地面上薄而薄于书籍和培训课程。这就像使用我们今天在20世纪90年代呼叫敏捷方法。有早期的采用者,会议会议和博客帖子,但远远走到概念甚至接近鸿沟(更不用说穿过它)。

 

概括

“转型”可能太盛大了大多数组织的变化程度。然而,由于许多想法争夺我们有限的关注跨度,只有在这些日子里说出更改计划或“改进”,似乎疯了。人们对合理的名称变得偏僻,寻求革命和兴奋,以产生他们所需的利益。

我们不应该指望传统组织真正匹配像Spotify这样的数字第一公司。他们成立为破坏现有的企业,并没有传统客户群的行李来支持。 (此外,它们被人民领导和员工分享 不同的价值 比大多数北美机构。)

他们的想法对于其他组织来说可能是实验和采用的工作,但是让他们真正强大的是,通过实验在内部和审查的思想。复制概念(内部生成 新的 解决地方问题的过程),但不是Spotify的实际程序。

购买与Michael Jordan Wore的同类鞋子没有错(如果安慰剂效应让你锻炼更多,他们可能是一个很好的购买)。然而,在你确定你是世界一流的时候,不要让你的一天工作报名参加篮球队。今天的转型带来了许多福利 - 只要你带着一粒盐的“转型”索赔。

 

[注意:我第一次为ProjectManagement.com写了这篇文章 这里]

注释

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