5个团队冲突解决的工具
项目经济的完美风暴

估算敏捷项目......或不

估计特征或流量项目经理通常就像计划和估计,所以我们可以预测事情时应该做些什么,他们可能会花多少钱。它有助于管理客户期望并回答他们提出的问题类型,例如"什么时候会完成?" and "它要花多少钱?"

所以,当项目经理听到诸如此类的想法时"let's stop estimating,"它可以触发膝关节反应。它听起来很懒,避免了必须估计的艰苦工作。它看起来像是人们想要推卸他们的责任和问责制。首先,那些懒惰的安吉尔主义者想停止做文件;现在他们想要停止估计!

自2012年以来一直存在关于敏捷项目估算的使用和价值的辩论肆虐。它已经产生了#noestimates hashtag,网站,书籍和无数博客帖子和会议演示。

像许多激进的想法一样,当我们挖掘“没有估计”的思考时,有一些好的想法,声音逻辑 - 以及周围的误解堆。本文规定了解开了一些。

我暴露于月亮
我应该首先宣布我正在进行的辩论的哪一方。最初,我以为我坚定地在估计的一边 - 但不是浪费的详细估计,其他人在只有有限的信息时才能做出。相反,我的目标是创建对由输入数据的不确定性限制的可能性的合理预测。然后将估计传送为范围,以反映不确定性并随着更多信息可用。

然后我发现这与更合理的壮观倡导者建议做的事情紧密相连。只是他们称之为预测,而不是估计。我可以忍受这一点;名称只标记重要的是少于它们背后的含义。所以然后我感到冲突。

noestimates开始了
2012年,Woody Zuill写了一个博客文章,询问估计是否更好,是唯一的前进方向。他想知道根据基于完成的工作率的观察创作预测可能是替代方案。运动开始,然后涉及更多的自由基人。他们引发了对Neestimates的更极端的反击。但是,让我们'S de-Sure升级,看看一些开始讨论的想法。然后人们可以根据他们独特的环境下定决心。

对于敏捷方法之后的软件项目,通常要求团队估计积压故事的开发工作。由于团队开始在这些故事上的工作中,他们可能会发现一些比最初预期的更复杂,并且需要分成多个故事。 其他人按计划进行,其他人通过更高优先的变化取代,并从未得到过的。

基于吞吐量的预测作为估计的替代品
估计方法的努力和严谨应与输入数据的质量成比例。它不会很好地利用资金或人们将耗时的蒙特卡罗分析应用于猜测的持续时间。因此,一些嗜好的爱好者将过度分析和更多的结构比输入数据作为浪费的形式。

我们甚至可以争辩估算的行为仍然有价值,并获得团队讨论可以揭示见解的工作。此外,在消费别人'钱,这是负责任的事情。但是,让我们'在作出判断之前,S遵循Neestimates逻辑。

作为估计即将到来的迭代的所有故事的替代方案,noestimate支持者建议了一种基于吞吐量的预测方法。因此,如果团队完成了20个用户故事的最后迭代,让'假设他们也将完成20次迭代 - 并使用在估计工作中花费的时间来建立新功能。

在这个逻辑中发现缺陷很容易。如果下一个20个故事比20刚完成的20更大或更复杂,会发生什么?答案是团队不会通过其中20个,预测将是错误的。但是,在我们将这种方法视为不可行的方法之前,让'检查一些在软件项目上的传统估算会出错的一些事情。

我们可以花一堆时间估算任务,而且当我们进入他们时,他们仍然比我们预期的或更复杂的更大。我们还可以花时间估算,以便在新的工作中消灭或交换出来。

"结果不佳,但努力少得多"
2006年左右在敏捷会议上,我记得摩托罗拉介绍了使用规划扑克估计的有效性,而与其先前的高度高度的方法相比。摩托罗拉含有一些CMMI等级5个部门,进行了非常详细的分析和结构化估算会议。

CMMI等级5的一部分是持续改进。因此,除了严格的估计之外,团队还调查了任何估计错误的根本原因,以改善未来的过程。作为一个实验,三支球队替代计划扑克为他们的内部估算过程。另外三支队伍继续常见估计,并在后面的评论,根本原因分析和更详细的估计准则进行详细估计。

结果表明,即使是遵循详细的内部过程的团队也在估算中相当薄弱。一些物品高估,更多的是低估了。根本原因分析旨在创造更长的清单,但没有删除估算与人类变异,不确定性,复杂性和风险的可变性。

规划扑克队没有更好;他们也是 - 在估计中最好的平庸,通常缺少产生延误的问题。显着差异是规划扑克比其现有的估计方法更快,而团队成员则更多地享受。我还记得演习者'S总结,提供了比较,规划扑克提供"同样差的结果,但努力少得多。"摩托罗拉被销售,该部门切换到规划扑克。

基于吞吐量的预测
NeiStimates营地进一步迈出这课。他们断言测量吞吐量与估计通孔或点的预测方式(或更准确地,就像差)一样 - 但是大概需要更少的努力。在消磨其他人时'S钱​​,我们应该专注于建立有价值的可交付成果或创造估计,即使具有昂贵的严格的过程,也是最佳的平庸?

当然,有灰色的色调。一些软件是知识的,可以可靠地估计。也许我们应该在那里使用估计。一些客户希望策划严格的尽职调查和证据,并且可能希望估计工作,而不刚刚开始,而不适当考虑。

我曾与两种类型的预测合作。每次使用基于吞吐量的预测,该团队已开始预测点。然后随着团队与客户开发的稳定和信任,我们发现吞吐量指标是可靠的交货日期和能力指标。

现代敏捷项目管理工具轨道在故事发生变化状态时,通过编码,测试和完成,准备开发。如果这个过程平均每故事五天,而且产品所有者要求添加一些新的高优先级功能需要多长时间,那么提供它不是太复杂 - 大约五天。

同样,如果需要两个月的时间来完成最后50个故事,并且在积压中剩下100个,那么它可能需要四个月的时间来完成项目。没有开发人员被打断以创造这些估计。

混合选项
在我使用循环时间和吞吐量分析以创建预测的地方,我们也试图对此进行聪明。如果故事适当大小,该团队知道该过程只能工作。所以他们花了一些时间来寻找可能是架构的任何可能都会通过钉子调查的东西。他们还花时间拆分大故事 - 有时标签有T恤尺寸的故事,如小,中型和大型。

可以说这是一种估计形式,我会同意。但是,迅速归因于一个故事的小,中等或大量是快速的,可以通过高级开发人员来完成,不需要(或获得整个团队的智慧)。

现在我们需要使用预报进行一些基本的数学。小,中等和大应该是相对的,所以介质是两个小的,一个大的是三个小。现在,团队可以提供60个小故事或30个中等故事或每次迭代的20个大故事 - 或者更多的一些组合,如五个大,10个中等和35个小。

我们已经将团队释放出来估计工作(即使是最好的不是很好),所以它可以专注于建筑产品,希望它更好。我们可以使用我们的跟踪软件免费提供的吞吐量数据来预测完成日期。使用这些估计乘以团队烧伤率(加上其他成本),我们还可以生成成本估算。

缺点
我只有经验丰富的吞吐量预测与高信任环境中的稳定团队合作。与预算和剩余工作相比,这些团队曾估计其工作,并非常了解他们的烧伤率。

我担心队伍不知道需要送达的需要慢于首先通过这一经验。一些环境和文化发现没有估计不负责任。此外,可以非常准确地估计某些类型的开发,因此个人估计可以提供优异的预测,而不是跟踪平均吞吐量。

本文描述了基于吞吐量的基于任务的估计的替代品。有些人曾经兴奋地认为是浪费的浪费,并相信球队应该只工作,直到完成。但是,我尚未满足对基于证据的进步和完成预测不感兴趣的赞助商。


概括

减少或消除估计可以节省大量努力。当我与交换机合作的最后一支团队时,我们看到每周的故事数量增加8%,因为更多的时间致力于开发。

我嘲笑团队成员这种增加的是,因为他们现在正在制作较小的故事,并确定生产力是否真的上升了,他们可以估计最近完整的故事的点,所以我可以将它与旧速度数字进行比较。他们看到了讽刺 - 但却没有遵守。

作为自下而上的参数估计(通过计数点的团队估计)与每个迭代的吞吐量的启发式估计,可以重新讨论争论。两种方法都有他们的利益和缺点。我意识到这种简化将愤怒的愤怒成员,但可能不是没有归属的大多数人。

一些组织将通过自下而上估计来重视所带来的过程和信息。其他人宁愿将努力重定向发展,并使用不同的(即使是劣势)启发式估计。赞助商应该始终问:“需要多长时间?”并“它会花多少钱?”我们有选择帮助回答这些问题;最终,它应该是赞助集团'决定如何看待它发生的事情。

[注意:有关Mike Griffiths的更多文章,请访问他的博客 www.leadinganswers.com.。 Mike首先为ProjectManagement.com写了这篇文章 这里。]

 

评论

验证您的评论

预览您的评论

这仅仅是一个预览。您的评论尚未发布。

在职的...
您的评论无法发布。错误类型:
您的评论已保存。评论受到审核,并不会出现在作者批准之前。 发布另一个评论

您输入的字母和数字与图像不匹配。请再试一遍。

作为发布评论之前的最后一步,输入您在下面的图像中看到的字母和数字。这可以防止自动化程序发表评论。

难以阅读此图片吗? 查看一个替代品。

在职的...

发表评论

评论被审核,直到提交人批准之前就不会出现。

你的资料

(需要名称和电子邮件地址。注释不会显示电子邮件地址。)