PMI-ACP.支持的自学组 - 4月10日,2021年开始

研究组3.
下一个支持的自学组于4月10日开始。如果您想参加,请立即注册99美元的早期价格。

电子邮件 [email protected] for more details.

部分书籍俱乐部,部分学习集团,这些会议为每周实现每周活缩小呼叫,迈克格里菲斯和独家学习材料。这个小组,七周的计划是一个经济型培训课程的成本效益的替代方案,为能够独立通过我的书籍工作。

该计划的工作方式如下:

  1. 每周阅读我的PMI-ACP考试准备书的一章,并通过练习工作
  2. 在周六早上加入我一周的每周缩放电话,在那里我们审查了这一章并回答了任何问题
  3. 访问私人LinkedIn集团,讨论与同行的主题和考试准备提示
  4. 通过章节计划接收定制的学习计划
  5. 获得独家域名媒体地图,额外的示例考试问题
  6. 在PMI-ACP Fastrack考试模拟器上获得独家折扣

好处

  • 通过向一个小组向一个小组进行一章的时间表,继续学习
  • 比在线培训更具成本效益(在线或面对面)
  • 以自己的节奏处理本周的章节,而不是共同组的速度。 (这个 倒立教室 模型允许人们独立学习,并聚集在一起进行讨论和问题。)

PMI-ACP.支持的自学组

如果您已考虑获得您的PMI-ACP或需要提升到考试日期,这是一个很好的机会。

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一小时放大呼叫将于周六早上10:00左右发生。我期待着帮助您走向2021年的PMI-ACP目标。

 


通过创新游戏发布和迭代计划

帆船 在这篇文章中,我概述了一些真正有用的规划版本和迭代技术。他们是一本名为“创新游戏:通过协作播放创造突破性产品" by Luke Hohmann

关于“游戏”一词的一些想法
我从来没有建议在企业工作场所使用“游戏”,如XP的“规划比赛”。这个术语不适合一些传统的人;对他们来说,它听起来不专业,并且不够严重的重要工作。然而,HOHMANN描述的创新游戏是高性能促进的车间练习,从而产生了巨大的结果。如果该项目足够严重才能参与繁忙的利益相关者,那么我认为我们欠这项业务来利用我们所处理的最有效的工具。如果给他们打电话给他们“促进的工作室练习”可以缓解他们的接受,那么我就是为了它,因为它是我对他们来说真的很感兴趣的结果,我们称之为。

游戏
在卢克的书中,他概述了可以在各种设置中使用的游戏(练习)。有些像“设计产品盒“ 和 ”买一个功能“许多人在敏捷项目上熟悉的人可能熟悉,其他人可能会是新的。为了使这篇文章保持合理的长度,我将专注于调整三项练习,以便在释放和迭代计划中使用。

我们将看的三个是“记住未来“,”修剪产品树“, 和 ”快艇“。 我在最后两次使用略有变化,我称之为“ 塑造产品树“ 和 ”帆船“当我们到达他们时,我会解释差异......

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介绍敏捷方法:避免错误 - 第3部分

(成功改变)

monarch_stages.Part 1 我们研究了W5(为什么,谁,谁,何时,那里)在组织中引入敏捷方法。
Part 2 处理为什么改变是困难,抵制变化,以及人们接受变化。

今天在第3部分中,我将引入一个变更框架,以有效地实施敏捷方法(或其他组织变更),不太反对。

让我们重申人们接受变化的情况:

•当变更被视为个人收益:在安全,金钱,权威,地位或声望,责任,工作条件,成就

•提供新的挑战并减少无聊 - 当我们创造更有趣的工作时

•影响变革倡议的机会 - 当我们涉及人们的变化时

•时间:组织变革的时间是正确的

•更改倡议的来源是喜欢和尊重

•改变的方法以及如何对我们实施的呼吁 - 当他们进入所采取的方法时

这些是我们需要建立的条件,以便在接受我们的变革的机会。值得注意的是,它们都是个人,以人为本的环境。没有“当变化很棒“”,“当变化将降低生产成本60%时“类型条件。然而,这些是人们试图使用捷韦尔方法然后失败的司机类型的类型。

错误#13:缺少变革计划的个人方面。

作为一个逻辑,理性的人,让我感到承认,但与购买决定一样,我们首先在我们心中弥补我们的思想,然后用大脑合理化。接受变化也是如此,我们必须首先通过制作一个关怀,包容性,富有同情心的变革环境来努力,然后用一些明智的变化跟踪。

"......我们必须首先创造一个关怀,包容性,富有同情心的变化环境,然后用一些明智的变化跟踪"

(奇怪的邪教和宗教在这几年前学到的,如果你对人很好,实际上给他们注意(爱情爆炸),他们将感激,一定比例甚至会给你所有的钱。然而,邪教,大多数人以后意识到他们已经“有”。)

我并不建议我们使用爱情轰炸或潜意识的信息来引入敏捷方法。然而,我们确实需要了解改变接受的关键组件是引入变化的人体。如果在不考虑的人体改变的情况下实施,世界的最佳变化将达到抵抗力,并且需要更长时间才能完成。

有效组织变革的路线图
因此,我们需要考虑战略和人类相关步骤,并遵循经过验证的有效变革的途径。

change_roadmap.

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介绍敏捷方法:避免错误 - 第2部分

(了解抵抗变革)

fear_of_change_1.Part 1 我们研究了敏捷引入敏捷的W5(为什么,谁,何时,那里)。今天在第2部分中,我们将研究挑战和抵抗力。

Part 3 我将介绍一个更改框架,以有效地实施敏捷方法(或其他组织变更)。但是,在我到达之前,我们需要看看为什么改变是困难的,为什么人们抵制改变。

改变挑战
作为敏捷方法的信徒和有人目睹了他们可以带来的好处和一个有效的敏捷团队的巨大嗡嗡声,我曾经认为推出的方法是一个无意识的方法。

错误#8:低估了改变的抵抗力。

错误,实现成功的持久变化是困难的。更改过程甚至更难,因为过程是设计抵御变化的系统。考虑一下,如果需要对我们的开发过程发生变化的每一种新的要求或缺陷,我们都会遇到麻烦。因此,流程是这些抽象的漏斗技术,故意旨在抵抗变化,这使得它们抛出或改变它们,比改变更困难,比如我们的时间记录系统。

“...一个过程是一个旨在抵抗变化的系统”

事实上,有许多挑战:

实现持久的变化很难

  • 虽然人们可能愿意尝试新的东西,但它是一个整个其他故事,让他们完全切换到它。许多有希望的开始恢复了旧的做事方式。

人们不太可能盲目地接受新方法

  • 在他们愿意投入必须学习的努力之前,人们需要确信一个新想法的好处。许多成年人的学习很少,他们只是想通过他们的常规工作日了解最简单的快乐道路并坚持下去。对于一些人来说,要求他们思考,学习和适应新的方法,除了做他们的工作,就像增加他们的工作负荷,同时保持他们的支付相同 - 并非如此吸引力。

抗变化是正常和健康的

  • 我们被这么多的新想法,商品和服务轰炸,如果我们刚刚采用了这一新的事情,这将是无政府状态。我们需要稳定,标准化和规范正常运行。这也充当过滤机制,使人们不得不思考每一件新的事情。他们认为,好东西会坚持,糟糕的想法会消失。不幸的是,一些组织擅长营销废话,一些伟大的想法会错过他们的标记,但在整个我们得到了。

因此,我们需要规划抵抗,并有战略,以确保有价值的变化发生。只是解释了敏捷方法如何更好,无法确保整个规模的推出和通过组织采用。

错误#9:认为人们希望采用敏捷方法,因为它们更好。

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介绍敏捷方法:避免错误 - 第1部分

(理解改变)

改变 最近一位读者联系了,读者正在询问将敏捷方法引入其组织的实际方法。我建议了这本书 "无所畏惧的变化:引入新想法的模式"由Mary Lynn Manns和Linda作为成功改变介绍的良好参考,但在这个主题上画了一个博客。所以我以为我会在短期帖子中写下我的经历和建议。

在1994年参与创建和推出DSDM并从事敏捷项目以来,我已经接触到各种过程变更举措,其中许多痛苦有一些痛苦。这可能是公平的,如果有流程介绍犯错误,我已经制作了它们,但我(慢慢地)变得更好,并认为我现在可以引导很多普通陷阱的人。因此,如果您目前正在向组织引入敏捷方法,挽救自己一些悲伤,至少学会避免我遇到的问题。

第1部分将介绍引入敏捷的W5(为什么,谁,何时,何地)。
Part 2 将改变挑战并解释为什么人们抵制变革。
Part 3 将解释一个有凝聚力的战略和以人为本的变化过程,并提供介绍提示。

为什么改变?
首先,随着任何改变计划,我们应该清楚地理解为什么改变是必要的。如果组织与现有流程取得成功(是正式或混乱),我会质疑需要引入一种新方法。也许我们的努力可能是最适合寻求增量改进的最佳选择。直到世界各地采用敏捷,我不是一个敏捷的狂犬病。我认为这是对大多数组织和项目的更好的方式,但没有灵敏度或银弹。切换到敏捷,因为您的CIO阅读了Scrum上的杂志文章,或因为它很酷,不是一个好理由和弱势驾驶员,以超越成功,完整的实施的必然障碍。   

所以,错误#1是:介绍敏捷,没有清楚地理解,同意和阐明的需求。 

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敏捷方法和群众合作的兴起

群 上周我参加了唐塔斯科特作者的伟大演讲“Wikinomics:批量合作如何改变一切“。它是由 寒武纪房子 (全面披露:我有一个公司的投资和咨询角色),并谈到了用户生成的内容网站和新工作模型爆炸所显示的指挥控制管理的同行协作的兴起。对我来说,它产生了一些“AH-HA”的时刻,并连接了与敏捷方法和新的组织结构相关的几个想法。

在他之前的书中,唐塔斯科特在他的时间之前写道:在他之前的书中“成长数字:净一代的崛起“他解释了现代世代的发展如何舒适,具有新的通信方法。而不是游戏玩家和互联网瘾君子,沟通技巧差,很少有朋友,使用互联网的大多数年轻人拥有更强大的社交网络,大型朋友(Facebook,MySpace),并且可以随时与他人相似的其他兴趣联系。当我在我的帖子中写道 验证动机 y和千禧一代几代人的价值“感觉到事物”和“社会价值”,而不是说“工作保障”和“良好的工作条件”。

人们(特别是年轻工人)希望在敏捷项目上工作,因为赋权的技术,沟通增加,共享领导更好地符合其内部价值,开放性和平等。当我们将工作实践与个人价值观对准时,我们会更好地参与和承诺。尝试使用未对准的模型进行团队成员,您将看到承诺,脱离和抵抗力不佳。这不仅仅是天真的理想主义,年轻人对BS有一个健康的怀疑和良好的雷达,发现Phoney声明和往往愚弄大多数老年工人的陈述。

另一个唐的书“the 裸体公司:透明度的年龄如何彻底改变业务 “解决像互联网这样的工具如何使组织几乎不可能隐藏狡猾的交易和不良行为。人们沟通和分享信息比以往任何时候,组织都需要在他们的做法中更加开放和透明,以便将来繁荣。像Semco这样的创新公司"七天周末",使用工人赋权,合作和完全透明度来吸引最佳人才,并成功地将散步成新市场。

敏捷项目实践"naked metrics"并处理透明度。不再是项目状态隐藏在处理阶段名称之后的项目状态,如“在分析”或“75%通过编码”,这对大多数项目利益相关者来说都不意味着。相反,在每次迭代结束时交付和演示业务功能。客户和业务包含在团队和发展过程中。对此看起来很好,似乎是好的;当事情进展顺利时,当企业可以唱出这个项目的赞美时,但是当事情出错或进展时,事情很糟糕。然而,我们都知道分享坏消息,虽然艰难,也是最好的早期。当项目速度表明该项目不会按时完成,或者意外的功能复杂性导致重写和问题,内部的业务人士通常会有权力和可信度与难以实现的项目赞助商。一旦他们看到球队没有猛拉,而且努力工作,有些东西需要很长时间,他们可以成为范围和预算讨论的伟大盟友。

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通过停车场图总结进度

停车_lot_diagram. 功能驱动开发(FDD)采用智能方式来卷起开发进度,提供使用停车场图易于消化的项目状态摘要。然而,他们的欣赏和在外面的外国FDD外面非常罕见。我上周教授一个敏捷的项目管理课,没有人看到或使用它们,这是一种耻辱,因为,特别是对于大型项目,它们是一个伟大的仪表板工具,以说明整体进步和痛点。

停车场图不仅适用于FDD项目,它们也可以在XP,Scrum或DSDM项目中同样使用,这篇文章将介绍它们并为您提供用于创建它们的示例Excel电子表格。

由于项目获得更大的功能(用户故事),您可能需要管理的增加。对于带有几百个功能的小于中等大小项目可以用卡片,任务板和刻录图表进行罚款,但随着项目规模,这些信息变得难以管理和难以通过利益相关者消化。停车场将功能汇总到功能群体中,然后将这些群体进入功能区域,以更好地说明对业务领域的整体进展。

假设我们有15个功能与我们的订单输入功能相关联。可以在输入订单详细信息组下卷起这些功能,并使用下面注释示例中所示的停车场图报告。

Pl1

这里有很多信息。 FDD促进了一个负责一系列功能的人的主编程序员的想法。他们的首字母“FB”可以在停车场图以上所示。如果一个利益相关者有关这个领域的问题,那么他们就知道(Fred博客)是说话的人。或者,如果您正在使用共享代码所有权的XP项目,则可能不适合显示姓名缩写,在这种情况下根本没有。在主框内,要素组命名(输入订单详细信息),并且括号中显示了构成此组或设置的单个功能的数量(在我们的情况15中)。

框的颜色表示状态。使用我们的配色方案白色未启动,黄色为正在进行的工作,绿色为完整,红色迟到。标准有所不同,有些人使用蓝色的工作正在进行中,黄色用于接近截止日期,而且较晚的红色,但只要所有项目利益相关者都同意每个颜色意味着你应该没事。主框还基于其内部(15个)功能中的每一个的组合状态,包含百分比完整的图形。

框的底部包含一个进度条,可以重复完成数字的百分比,以便为此组件提供此数量的更可视测量和目标完成月。

当这些特征组组合成特征区域时,此技术的实际功率是创建了整个项目的整个仪表板。

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计划问题:对编程和PNR曲线

schings_questions.将努力转换为项目持续时间和团队规模是项目规划的重要组成部分。这是如何从项目经理到项目经理的改变,这是一个艺术,其他人的科学,以及许多与日常限制的案例。今天,我将专注于科学及其对编程的含义。

如果您的初始项目估计表明72人的努力,您如何最好地资源?

1人72个月?
72人1个月?
6人12个月?

直观地,我们知道,72个月的1人可能工作(提供他们拥有所有正确的技能),但通常业务希望尽快为项目的利益。 1个月的72人非常不可能工作,除非该项目简单且大规模平行,如在海滩上清洁油岩石。通常添加超出最佳水平的更多资源提供返回率递减。正如旧谚语所在, 你不能用九个女性一个月制作一个婴儿,(虽然尝试可能很有趣。)。还像弗雷德里克布鲁克斯在, 神话月份向已经迟到的项目添加资源将在以后使其成为“。因此,鉴于努力估计我们如何确定最佳团队规模和时间表,以便快速交付并保持成本下降?

在将团队成员添加到项目时,以线性方式提高成本,但项目时间轴不会以相应的线性方式减少。 Putnam Norden的研究发现,对于需要沟通和学习的项目(如软件项目),时间曲线的努力遵循瑞利分布。 Putnam确认这一弯曲在他的文章中应用于软件项目“宏观软件调整和估计问题的一般性解决问题”,SW工程的IEEE交易,7月1978年7月,曲线被称为Putnam Norden Rayleigh曲线或PNR人员配置曲线如下所示。

Pnr_1

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团队决策

决定 我们做出决策的速度和团队成员的协议水平,这些决定会影响项目绩效和团队凝聚力。软件开发是信息交流和决策的练习。此外,由于软件项目没有有形,新兴产品沿着生产线移动,沟通和决策过程变得更加重要,让每个人通知和订婚。

敏捷方法利用了许多工具来促进有效的通信,包括:共同定位,日常站立会议,规划研讨会,回顾措施等,但较少的是关于决策的书面或教导。但是,如果团队成员没有为他们的意见录取,我们就会冒着团队的疏散部分的风险,导致承诺和参与的程度,并且可能缺少一个重要的新观点,可以帮助避免进一步的陷阱。这篇文章概述了基于团队决策的重要性,并概述了几个简单的工具来获得开始。

敏捷方法有利于更多的团队赋予权力和更少的指挥和控制方向。这增加了满足和生产力,但提高了有效决策的必要性。没有项目独裁者,团队如何做出决定并前进?......

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敏捷方法的崛起,跌倒和重新发现

tech_lifecycle. 敏捷方法的上升和每个人声称是“敏捷”的趋势可能是一个很好的指标,敏捷方法很好,真正将鸿沟越过主流。我在2002年撰写了附加的“交叉敏捷鸿沟”论文,并于2003年发表在敏捷时期。当时敏捷采用主要是早期采用者的领域,热衷于理解和采用新技术。

下载crossing_the_agile_chasm.

随着大多数部分的采用,我们看到了不同的使用模式,包括“我也是“ 和 ”Panacea Seeker.除了善意的用户外,除了善意的用户之外,“(更快,更便宜,更容易)。供应商也热衷于现金,我们看到“敏捷 - 这个”和“敏捷 - 即”工具和产品描述,因为它们跳上乐队车辆。

虽然这似乎可能是一种悲伤的趋势和对敏捷方法的威胁,因为它们越来越误用,淹没,然后在项目失败时批评。它是Sarah Sheard的“通用技术采用生命周期”(如上图所示)中的新的和只是逻辑的下一步。生命周期具有以下阶段:

1.发现
2.成功的应用程序
3.成功的宣传
4.首先(略微修改)复制
5.早期采用者确认
6.不知情的中间管理程序和实施
7.资金不足和误用
8.由于原始想法的偏差而减少了回报
9.诋毁原创理念
10.消亡和新发现

1.发现 - 新方法是开创性的,并通过工作来找到原始设置中的解决方案。在敏捷世界中,这发生了每种方法。 Borland Quattro Pro项目是几种方法的灵感。

2.成功的应用程序 - 方法使用足够的成功来说服发起人是可靠且适用的框架。例如,克莱斯勒C3项目XP,Scrum画架,FDD的新加坡项目,以及DSDM的ECGD项目等。

3.成功的宣传 - 在内部和外部,组织和技术创造者公布技术或方法。例如,第一个XP和Scrum书籍出现。

4.首先(略微修改)复制 - 作者和快速追随者试用这种方法,如有必要,修改它们,但至关重要,请密切关注该方法的原始意图,并经常与初始团队成员密切合作。这些是1990年末的早期项目,当名称仍然不存在时,这些方法低于大多数人的雷达。

5.早期采用者确认 - 早期采用者取得成功,并正确地小朗新技术/流程的好处。对于敏捷来说,这是一直是一个漫长的阶段,因为数以千计的公司和项目都采用了敏捷,发现了福利。

6.不知情的中间管理程序和实施 - 在某些组织中,通过错误对齐的程序采用和吞噬该过程。柔韧的轻触是什么意思成为一个饼干刀具的过程,几乎没有考虑到它的内容。

7.资金不足和误用 - 仅仅因为流程或技术可以在用完时可以节省资金,它不会自动遵循它会以某种方式造成注定注定的项目,不可能的截止日期或估计的混淆。不幸的是,当面对一个棘手的问题时,最新伟大件的承诺可以成为一种吸引人的解决方案。然而,没有过程可以弯曲时间或预算的物理学,一些努力只是令人怀疑。不幸的是,敏捷有时被视为转向任性项目的解决方案,并试图弥补资金不足(具有可预测的结果)

8.由于原始想法的偏差而减少了回报 - 随着大多数公司的更广泛的人群,开始采用新技术/方法,这些技术与原创创作者和指导方针的关注和咨询较少。一个“每个人似乎都在这样做,所以它有多难?”心理似乎出现在较早的采用者中的多数群体中。这是原始价值观和想法的侵蚀。在敏捷世界中,我们看到“只有名称中的敏捷”项目声称正在做敏捷,但实际上只是在没有文件的情况下工作。根本不一样。

9.诋毁原创理念 - 随着这些方法的越来越多的这些误用,对方法的批评升起。失败的实例被竞争对手和怀疑论者作为技术/方法的缺点的“证明”。良好的名字和原始成功被调用为宗教和混合信息在整个社区中传播。

10.消亡和新发现 - 像时尚一样,大多数新方法普及的越来越低于修改,稍微扭曲几年。将有一些顽固的艰难人士继续遵循这种方法,令人鼓舞的事情是这些通常是通过其利益更完全采用它的人,并通过其利益来说服自己。然而,衣架的浪潮是谁,谁在那里兑现和后续服装将在下一个新的事情上(他们也可能搞砸)。

显然,软件行业是一个复杂的生态系统,不能容易地减少到10步模型。虽然模型可以提供帮助,但是通过创造更容易理解市场趋势的看法,并帮助确定对我们有用的模式。因此,虽然我们无法指出一个单独的一步并说,截至2007年2月8日,软件行业在步骤x,我们可以识别市场的动作,并预测下一个可能发生的事情。

个人和组织以不同的速度通过周期。周期也重叠并合并,20世纪80年代和90年代初的快速应用开发运动经历了这个循环,并获得了糟糕的名字,因为詹姆斯马丁开创了它的起源,而且没有像黑客攻击一样。 RAD的许多迭代增量元素重生成敏捷方法。其他方法也经过循环。 CMM的发起人袭击了他们看到它是如何被咨询公司的“过程警察”滥用所滥用的 - 这绝不是他们的意图,它被误用,贬值和诋毁了他们的认可。
所以,历史设置为敏捷重复吗?我期待所以,但它可能在我的估计中拿到4-8岁。希望通过那么良好的做法将被加入共同的工作方法,并将宣传到下一个新兴趋势。在那之前,我们可以期待越来越多的诽谤,但不要抓住它,这是一种自然的痛苦!

这篇文章并不意味着声音太负面,事实上,人们开始起诉Segway,因为他们正在脱落踏板车,或起诉麦当劳因为他们得到肥胖,是你到达群众的一个很棒的标志,只是敏捷社区想要的促进这些方法。


敏捷项目管理课程

Lifecycle_2.这是一个公共一天的无耻插头 敏捷项目管理 当然,我将在艾伯塔省的卡尔加里22月22日至23日教学。它是一个密集,实用的小组类,涵盖了管理现实世界中的敏捷项目的完整生命周期。

有很多动手练习和项目案例研究。它聘请了成熟的成人学习技巧和视觉学习风格,将主题带到生活中,帮助他们坚持下去。该课程伴随着全面的工作簿和CD的工具,模板和资源。


不要(只是)喝kool-aid

Kool_aid.下一页 骗子 会议看起来非常有趣。 乔纳森·科尔 will be presenting "不要喝kool-aid!避免过程陷阱"。这是他演示文稿概述的摘录:

“...仅应用敏捷(或任何其他)过程不是成功的保证。与生活中的其他任何东西一样,在应用工具或过程时存在权衡和非预期的后果。这次谈判将探讨某些常见的敏捷过程实践,这些方法可能在某些情况下良好工作,并对他人产生意外后果。

这个谈话的目的是鼓励我们所有人都要继续努力建立最好的软件。认为我们有令人兴奋的是成功的公式,但在一个迅速变化的行业中,我们必须相应地调整和改变。

阿门,成功项目没有标准配方,而是 迪伊 建议,解决方案需要“上文特定”,或者 alistair cockburn. 提醒我们,每个项目的新方法。

这并不是说我们应该劝阻激情的敏捷方法。跟随我的 敏捷项目管理评估测验 我是Simon Baker联系的帖子 思考框 谁得出了令人印象深刻的“优步敏捷“ 分数。您可以阅读他的项目团队实践和追随测验后的成功,并赞扬他和他的团队的工作。

相反,我要做的一点是,我们的意图应该专注于成功的利益相关者参与和更好的软件。如果通过敏捷方法实现,那么通过更好的通信来实现,或者如果通过更好的通信,那么就是这样。如果我们仅关注进程,我们冒着忽略“个人和互动和工具和工具”的风险。

在过去几个月里,我一直在审查章节草案 普雷斯顿史密斯的 new book “灵活的产品开发“由于今年晚些时候发布。我通过APLN董事会遇到了普雷斯顿,我从阅读了章节草案中学到了很多东西。真正为我击中家的部分是他对流程的描述......

继续阅读“不要(只是)喝kool-aid”»


来自敏捷联盟计划会议的更新

kennedy_school_1 我刚刚在波特兰的敏捷联盟委员会会议上返回,或者。目的是制定2007年敏捷联盟的目标和目标,通过一些会议规划详情工作,并讨论研究资金和其他举措。

会议在肯尼迪学校举行,这是一个非常酷的酒店,来到艺术和娱乐设施,坐落在剧院,餐厅,几个酒吧和电影院。整个地方被保存/恢复到历史学学校设置,并装饰着各种艺术装置和周期夹具。酒店客房是古老的课堂客房,配有粉笔板,沉重的踢脚板,缺乏现代饰边等现代饰边。会议室是古老的图书馆,家庭经济实验室等。它真的是一种创造性和鼓舞人心的环境,我相信有助于为一个非常有效的会议做出贡献。如果您在波特兰附近,我会建议您浏览一下。

kennedy_school_2_1 审查的许多项目仍然需要炼油,所以直到他们被批准,但我认为这是概述讨论的一些主题和主题是安全的。

敏捷2007. 华盛顿的大会。听起来像是一个很棒的事件。很高兴知道今年开放空间会议将获得更高的档案。他们最后一点埋藏了去年,这是一种耻辱,因为它们可以产生巨大的能量和创新。 

会议提交现已关闭,许多曲目收到了150多个提案。不幸的是,一些轨道只有大约50个演示者的空间,这意味着必须拒绝许多好的提交。我们讨论了收获这一丰富经验和信息的其他方法,我希望我们能够在敏捷叙述计划中获得某种额外轨道或捐款的知识库CD,以识别并利用所有这些优秀的提交。从倾斜的角度来看,它看起来像很多Muda(废物),让这个信息通过敏捷社区作为rans。谁知道,也许在那里有一个经验报告或研究纸张,这只是您正在寻找的解决方案。

尚未选择Agile 2008会议的场地,但计划正在进行中。主要酒店和会议中心提前预订,因此正在进行中等准备。讨论的可能场地包括:西雅图,多伦多,温哥华,亚特兰大和桑塔拉拉拉州之间的其他人。这座城市不仅要如此重要,而且会议网站也是如此,我们想要在某个地方,不仅可以容纳大型群体,还提供许多聚会领域,以促进讨论和合作。

讨论这也很好 认证辩论 更多。我与Ron Jefferies,Brian Marick,Jutta Eckstein和Ryan Martens的富有成效聊天,我们似乎同意,如果存在认证,他们应该是基于技能和难以获得的。

会议促进了良好和生产力。拥有这些面对面的会话很遗憾,这只是我们不彼此靠近的耻辱,以便我们很容易(并负责任地)拥有更多。我的下一个规划旅行是周三盐湖城,当时APLN董事会将对其规划年度进行类似的练习。令人惊讶的是,这两组群体之间唯一的重叠是托德,否则我们可以全部去肯尼迪学校,这将是很有趣。


敏捷领导模式:项目ob告运动

僵尸 尝试与您的团队练习识别,克服,避免潜在的项目“GOTTCHAS”。

让团队写一个项目ob告;让他们想象这个项目几乎已经结束并失败了;他们在接下来的45分钟的工作是描述出于最终消亡的所有问题。通常是难以参与普通视力演习的人津津乐道列出了可能出错的所有东西的机会。也许在生活中稍微悲观倾斜,它们可以产生穷举的可能性,虽然是令人沮丧的,但项目的结果。这些可能包括通信失败,导致期望不匹配,供应商延迟,团队士气问题等,任何可能对项目产生负面影响的东西。

运行会话,因为您将与辅导员角色中的某人进行头脑风暴会话记录白板上的疾病或通过粘垫笔记,并提示提交者更详细地阐明所需的理解。如果您使用粘滞便笺,则在广泛类别下进行相关问题。查看本集团的列表,然后要求人们通过潜在的解决方案悄悄地思考这些问题,并休息15分钟。

然后,在休息后,征求解决方案(疫苗)到团队中的每个问题(疾病)。通常会有多个建议的每个问题的解决方案,所以如果使用胶粘件,请确保您有大量的白板空间或墙空间。为问题创建解决方案是一种激励过程,并且经常产生许多创造性和意外的建议。例如,在过去的项目上,如果我建议与金融小组有10个针对保龄球社会,我相信它会遇到来自我的团队的反对的呻吟声,但是当他们提出这个想法时,它就瞬间批准(毕竟是他们的想法!)我很乐意迫使和组织它。

整个ob告的想法听起来有点病态,并且可能有一个不适合团队的情况。但是,通过要求人们考虑问题,然后避免如何避免,该团队创造了克服可能的问题的心理形象。因此,如果在项目上发生,他们已经考虑了一些样本解决方案。正如旧谚语所在:“有备则无患” 即我们会为此做好准备。

这项运动与 梅林 向后规划练习我之前描述,也用于丰田生产系统。丰田在创建“丰田大学”计划时使用了ob告方法,并在更大的练习中从事团队创建一个题为“丰田大学称它为退出;一个贵族概念的安魂曲“。在书里 ”优雅的解决方案“作者Mathew可以描述文章如何详细说明失败的路径。作为一个公开的三年来,它描述了一个公司大学,一切都是管理层不希望丰田大学与肥胖的小册子和学术论文。有效。大学团队澄清了可能是他们的消亡的主要问题:未能与实际业务需求保持一致。这篇文章是对武器的呼吁,将富有想象力的轮子置于动作中。该集团重新起草了这篇文章,而不是一个ob告,而是作为一个首页论,粉碎大学的成功,并为其成功创造了框架。

所以,当下一个启动项目(或公司)时,努力考虑ob告运动。这可能只是给与人的声音,然后将团队联系在适当的风险缓解和避免策略中的工具。我真的相信球队拥有一切最好的答案;我们只需要为他们提供更多的机会。


更新PMI晚餐会谈'敏捷项目领导」

我最后两篇帖子概述了我正在为之准备的谈话 卡尔加里PMI章节。演讲进展顺利,该活动已满125人,观众非常接受该信息。这几乎是预期的,因为没有什么意味着对抗。我将领导力定位为以人为为中心的管理层,我相信它是。在谈话之后,我们在11月份的主办方会议上邀请了一些好的问题,这是一个很好的认可。

(我喜欢这个活动,但需要更快地创造这些演示。我使用了很多图形和团队室照片,这些照片往往会带来太长的时间来创造,组织和变成演示。我一直认为我会想当我建立一个抵押品图书馆时,获得更快的人,但每次都需要我做准备。我认为是时候寻求一些帮助,当我们在盐湖中遇到APLN规划会议时,我会聊天jepsen。他曾经为生活创建课件,显然有一种方法或系统,可以创建它们,以节省大量的时间 - 我会看到他是否可以帮助我。)


敏捷项目领导介绍 - 第2部分

pmi_apln_logos_1Part 1 我探讨了领导力的人文方面和两个领导措施:
1.建模所需的行为
2.创建和沟通愿景

在这篇文章中,我将解释三种做法:
3.使他人能够采取行动
4.愿意挑战现状
5.互相鼓励

并涂上对演示文稿的讨论“敏捷项目领导”我明天晚上会提供。

3)使他人能够采取行动 - 我们需要通过分享权力建立信任并加强他人来促进合作。当我们有一个信任的工作地点时,人们可以更加富有成效,因为如果人们犯错误,人们不需要报复或嘲笑。我像这样想象一下,如果你需要一只手盖上你的后部它只会让一只手自由留下来。当我们可以创建一个开放,宽容的工作环境时,无需对Cya,人们更富有成效。

我们可以通过设置示例来执行此操作。承认公开对团队的错误,展示人们学习和继续前进是很好的。举行信息会议以分享知识,我们希望富裕的心态来信息不是基于稀缺的模型,人们保护知识。要求团队搜索以下问题:

  • 你有你需要的东西吗?
  • 你认为我们在哪里脆弱?
  • 我们没有达到目标在哪里?

获得风险管理团队以及传统项目经理单独担心的事物。人们不仅觉得被咨询的人,但将创建一系列有价值的投入。

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敏捷项目领导介绍 - 第1部分

pmi_apln_logos.星期四25日,我将在“敏捷项目领导力“在这一边 PMI Southern Alberta章节。这些会议通常吸引了各种行业的各种项目经理组。我期待有机会传播有关敏捷领导的一词并插上我们当地的信息 卡尔加里APLN章节.

不是每个人都会熟悉敏捷方法,所以我会很快贯彻敏捷的W5(为什么,谁,谁,谁,那里)的敏捷,然后希望在谈话的领导部分上花费大部分时间。试图创建5次幻灯片的敏捷概述,我偶然发现了一个很好的价值主张摘要 版本一表示 网站。

agile_benefits.

我先前已经单独地看到了所有图表(Rational一直在使用风险图表>8年),但我被逐几条曲线传播的对称性和清晰度所吸引。我认为这是一个很棒的摘要,看起来像碗和坚果。

在敏捷介绍之后,我的演示文稿的基本故事情节是这样的......

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敏捷领导领域

agier_leadership_venn_1. 创建了这里显示的Venn图表(单击它为较大的视图),以帮助解释敏捷项目领导力的上下文(以橙色显示)。它旨在说明从敏捷方法,领导理论和传统项目管理领域中包含元素。区域内的点表示落在该域的示例主题的非详尽列表。例如,敏捷方法通常包含落在日常敏捷领导省外面的测试技术的指导,而仆人领导层则是敏捷领导和常规领导理论的共同点。

该模型并不理想,您可以考虑视觉或风险管理作为敏捷方法的一部分,而敏捷团队的活动肯定会通过迭代开发创造出指导愿景和减轻风险。这些活动是基于原则,并没有完全接受全面的愿景和风险管理活动,因此我搬了他们。

模型有局限性,这里的意图是可视化上下文并促进讨论。如果它生成关于主题应该真正居住的位置的辩论,或者圆圈如何实际重叠其主要目的。一如既往,欢迎每个人的反馈。


敏捷的未来

Future_Signl_1. 应该是什么意思 敏捷联盟 重点关注?什么可以 APLN. 要改变项目的管理方式吗?我将在1月底和伊拉·犹他州盐湖城举行的俄勒冈州俄勒冈州波特兰的敏捷联盟董事计划会议,犹他州盐湖城举行会议,讨论这些主题,欢迎来自读者的想法和建议,

敏捷联盟具有大量(并且不断增长)的支持者成员,并且在明尼阿波利斯,会员资格和公司赞助中的敏捷2006年会议等活动中提出的收益能够将研究资助敏捷方法和其他企业。敏捷研究的哪些领域最值得:分布式团队技术,新的测试技术,或者在IT项目之外更广泛地使用敏捷?

这些年 敏捷2007. 会议将在华盛顿D.C举行,但2008年会议应该举行吗?鉴于出勤人数上涨,2008年会议可能在1,500-1,800人之间。哪个城市将为这一规模的会议做好候选人?会议旨在成为北美敏捷社区的首要活动,所以也许是时候去旅行到多伦多,加拿大或坎昆,墨西哥?

APLN.呢?如果我们与PMI更接近,以形成敏捷的特殊兴趣团体(SIG),或者在PMI全球大会上租用展位,以推广APLN,如何为PMBOK进行敏捷项目?

我很乐意收到您对这些团体如何最能为其成员的需求提供建议,因为敏捷方法继续发展,并通过其通过扩大。


下一个卡尔加里APLN会议

aplnlogo. 下一届卡尔加里敏捷项目领导网络(APLN)会议将于1月15日星期一我谈论“敏捷适用性过滤器“。以下是详细信息:

事件:                         卡尔加里APLN:“敏捷适用性过滤器”
主持人:                  迈克格里菲斯,Quadrus开发公司
日期:                           2007年1月15日星期一
时间:                           下午12:00 - 下午1:00(注册将于上午11:30开始)
                                    要提供的轻饮料
地点:                     第五大道地方 - 会议室
                                    套房202,420 - 第二街SW

话题: ”敏捷适用性过滤器

敏捷方法可以带来许多好处,但它们是否适合所有项目? 在本次会话中,Mike将概述几个灵活的适用性过滤器并讨论其应用程序和角色。 评估的项目特征和组织特征将与解释和行事的策略进行分析。

关于扬声器:

迈克格里菲斯是一个项目经理 Quadrus开发公司. 他帮助1994年创建了DSDM,并以来一直在使用敏捷方法;他积极参与敏捷社区,并撰写了众多期刊文章。 Mike在敏捷联盟和敏捷项目领导网络(APLN)的董事会上,是敏捷会议的常旅客。

要注册,请发送电子邮件,其中包含您的联系信息,包括名称,公司名称和电话号码 [email protected].

在本次会议之后,我们有一些伟大的发言者排队。

  • 于2月21日Robin Robertson的 RCR咨询 将介绍“使用不同的人格类型
  • 4月10日罗斯马丁和林恩哈里森 黑色托斯领导 will present on “团队动机“。

认证辩论

agier_emblem. 目前在几个雅虎群体上讨论了Pro和Con的认证。有些人认为任何形式的认证都是邪恶的,我可以欣赏这一观点,但我的理想主义者奇怪的话如果它可以做到好处?

我参与APLN子集团,为认证计划创建提案。我想在加入小组之前很长而努力,但它明显表明,其他团体和培训公司正在讨论替代方案的创造,因此我的感受是如果它发生了这种情况,那么我希望有机会转向它走向体面的目标。

目前的情况
似乎人们渴望在敏捷项目管理中渴望方向和认可。我们可以选择避开,避免令人讨厌的政治,自我,货币问题,官僚主义,经常随着IT和目睹其他群体的风险,实施了不良的计划。或者,尝试创建认证(我避免了“认证”一词)方案应该是并引导行业,我们相信的是正确的目标。

我的认证观察
像许多其他人一样,我已经通过Scrummaster,PMI和DSDM认证计划,并观察到以下内容:...

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优先阅读列表

优先级_reading_list_1.吉姆高史密斯 最近发布了对CIO杂志的参考 文章 题为“可以让你成为一个更好的领导者的30本书”。

吉姆正在漂浮的想法 APLN. 推荐阅读列表,我认为这是本集团的伟大资源和讨论点。我希望它发生并自愿帮助获得它。

同时,它让我想到了我推荐的书籍。 CIO杂志推荐的列表是......

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敏捷项目管理评估测验

措施 所以,你认为你是一个敏捷的项目经理?或者,您想评估您的项目经理的敏捷程度如何?如果是这样,请尝试以下敏捷项目管理评估测验。

灵感来自Guy Kawasaki的风险资本家Apititude测试(vcat.)创建敏捷项目管理评估测验(APMAQ),我认为这将很有趣。

回答以下五个类别中列出的问题,并使用在问题之后使用方括号中列出的值来完成每个类别的分数。请记住,诚实地回答,描述你真正做的事情,而不是你想做的!

在测试中......

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PM控制:低技术/高触控与高科技/低触控

手在采用高科技工具时,敏捷团队是挑剔的。一方面,他们在采用自动构建和测试工具中看起来令人讨厌。然而,在另一方面,绝对的“Luddites”,Spurning技术,涉及项目调度和跟踪工具;在基于计算机的工具中优惠卡和海报大小的图表。

为什么精神分裂症过度工具?当你深入了解这些选择的原因后,一些有趣的事实出现了。而不是依赖于工作崩溃结构和甘特图,而是更常见的是看到敏捷项目跟踪工作并通过进步 大可见图表任务委员会 to track projects.

软木塞板

工作崩溃结构和甘特图在卡片和软木板上有许多技术优势。它们可以说明非常深的任务层次结构,支持任务依赖关系完整性检查,并允许计算Slack,子组装成本和资源利用等有趣度量。然而,其中谎言是问题的一部分,敏捷方法的原理原因避免了这些技术。可以使用这些工具制作的数学,统计和报告掩盖了正在分析的易失性性质:任务和估计。

当我们使用执行调度计算和预测两个问题的工具时......

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决定何时介入项目

停止 我今天不得不阻止自己,我即将介入并帮助团队努力解决问题,但我认识到他们正在整理它,但要避开它会更好。

在敏捷项目上工作的项目经理知道他们需要退后一步,让团队组织他们的工作,解决问题并为自己做出决定。由于诱惑是通过组织和指导人们实现项目目标来“帮助”,这可能很难做到。但是,这并不有助于当团队有权使当地决策发生完所有权和生产力的步骤改进时。陪审团就这个想法;团队应该有权做出决定;人们志愿工作并负责交付。我们利用个人的能力来管理复杂性并为工作创造更有价值的环境。

但是,项目经理需要多于众所周知的买入披萨和保持方式。他们应该删除障碍,提供资源,越来越多的团队,将项目愿景传达给利益攸关方,以及一些其他有价值的任务。如果遇到或即将发生重大问题,其中一个正在与团队更直接工作。例如,如果特征传递的速度在许多迭代中跟踪太慢,以满足项目结束日期设置的最低所需功能,则必须发生一些事情。或者,业务变更或竞争对手产品发布威胁到项目的投资回报率,明确干预是必需的。

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敏捷方法作为化石燃料的替代品

(嗯,至少对非可持续工作实践的更换)替代_fuels_2.

命令和控制管理不适合需要协作和解决问题的工人。这些知识工作者需要工作环境,在实验得到奖励,鼓励人们追求他们的利益,共享领导是首选模型。

命令和控制组织实际上是对知识工作者的毒性。他们通过消除人们传达改进的有效方法来扼杀创造力和解决问题,备份命令链。他们用官僚主义和遵守标准的挫折,使工人失去动力,从真正的目标中转移努力。这些条件对创造性的团队有害,人们将留下或有激情和创造力,直到他们成为很少创造出卓越价值的不生产无人机。

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从敏捷商务会议更新

agile_business_conference_london. 本周我在了 敏捷商务会议 在伦敦。今天是敏捷项目领导网络(APLN)的“领导峰会”日,两天的敏捷商会明天开始。领导峰会通过Todd Little,Pollyanna Pixton和Neil Nickolaisen有一些伟大的谈话谈判。

这一天开始与领导智库会议。成对我们讨论了“在作为领导者晚上保持警惕”的“问题”。我很幸运能够坐在戴安娜拉森旁边,他们有点专家团队领导,我们花了一些时间聊天与“领导力”一词相关的问题。领导力与崇高,偏远,战略思想家(见我的 5领导岗位神话)然而,每个团队成员都是真正的作用。在一个赋权的团队中,任何人都可以(确实每个人应该)在立文中向前迈进并在某种程度上在某种程度上引导。如果开发人员在构建过程中看到问题并前进的步骤来解决它,他正在雇用境地领导地位的拉力化支持和共识;应该鼓励它。

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敏捷赚取的值分析播客

我用Dina Scott录制了另一个播客 控制镜头 最近。这是关于将传统赚取的价值分析应用于敏捷项目的问题,然后促进了回答相同问题的一些替代敏捷度量。

中央主题归结为质疑使用符合计划的逻辑,该计划可能被赋予为项目评估的尺度。相反,我建议我们可以使用扩展到提供更好的项目指标的累积流程图。

可以找到播客 这里在敏捷赢得价值的前一篇文章的链接 这里.


智能规划:平衡功能和非功能性要求

smart_planning.敏捷项目基于业务价值的要求优先考虑。兼容性,可用性或可靠性的非功能要求可能看起来没有业务价值,但如果系统未能提供其中一个或多个这些“〜”,那么系统是一个死鸭,无论是没有的业务价值。 (我们可能会在地球上设计和建造最高的规格汽车,但如果它只在独角兽汗水上运行,需要三手才能驾驶它,或者在休息之间管理5秒钟,它无用。)

所以,鉴于我们确实需要优先考虑非功能发展以及功能要求,我们使用哪种机制?商业人员理解的一种方法用钱作为主要驱动程序。该技术的一个花哨描述符可能是“基于平衡预测ROI的特征优先级,违反风险缓解的预期货币价值”,但让我们称之为“智能计划”,以简便。

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敏捷领导模式:Merlin练习

拱门据传说说,Merlin的魔术师对亚瑟国王有很大的帮助,因为他知道自从我们倒退的生活中会发生什么。这允许避免障碍物和伤害敌人的情节,或者甚至是偶尔的敌人的情节。 

项目经理可以从所需的最终目标的后退计划中从事倒退规划,从所需的可交付成果到我们今天所在的位置中受益。 在敏捷项目上,确切的终点可能不知道,因为一些功能将随着新细节出现而发展。然而,Merlin练习可用于单次迭代或子系统,其中可以容易地描述最终目标。

首先通过描述所有组件和成功标准的完成解决方案来使用此过程。获取团队列出必须到位的所有技术属性。然后向后移动,头脑风暴每个成功的一步,以产生所需的结果。询问团队可能是这些步骤的可能障碍可能是什么,然后询问如何最好地克服它们。

梅林运动的真正力量来自印记了成功的形象,看到了可能发生的潜在障碍的解决方案,并从胜利的角度开始(a或许令人生畏)。随着项目的进展,并且遇到不可避免的障碍,已经讨论了如何克服补救过程的速度。

向后计划也有助于解决“淡化”,人们努力从他们目前在哪里识别一下步骤的步骤。通过开始结束并询问所有必须为成功做出贡献的一切事物,我们有两个“开始”点,用于规划和更多机会团队投入。

梅林运动和其他伟大的技术也在中描述 项目领导:从理论到实践 由Jeffrey K.Pinto等。


在敏捷项目上使用赚取的价值

Speedo. Q:为软件项目赚取价值工作吗?
A: 绝对,赚取的价值分析(EVA)是一种静态有效的报告方法,可以应用于任何努力。它比较了实际进展,并降低了预计的进步和​​花费。

Q:您可以在敏捷项目上使用赚取的价值吗?
A:你可以,但我不会推荐它。在与基线计划质量有关的敏捷项目中使用EVA存在根本问题。还有更好的替代品可用于敏捷项目。

赚取的价值分析和报告措施对基础计划的一致性和性能。所以,鉴于敏捷项目,我们知道我们的初步计划可能会改变,为什么对弱计划进行追查进展?

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可视化方法范围

可视化_scope.在引入敏捷方法时,我们需要考虑诸如生命周期覆盖,角色和活动等因素。方法范围图提供了一种说明这些特征的方式,并在覆盖范围内快速突出差距以进一步考虑。

例如,在识别候选特征列表之前,许多敏捷方法都没有真正启动。因此,虽然他们可以为开发软件提供很好的方式,但它们可能无法以项目可行性指导提供很大的方式。在丢弃现有实践之前,我们需要确定它们是否真的需要,如果需要,如果需要更换或保留。  

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敏捷和“传统PMI”方法

dna_strands. 11月7日至9日 敏捷商务会议和领导峰会 将在伦敦举行敏捷和领导展览和研讨会。我将介绍“利用PMBOK指南利用敏捷方法“。

这与2004年在阿纳海姆的PMI全球大会会议上发表的演示文稿是相同的。我当然会更新材料并为观众定制它,但标题如何源于一个有趣的故事。多年来,我一直在提交PMI年度全球大会大会的概述,尽管我所考虑的是,他们都被拒绝了良好的内容。标题有点争议,如“敏捷方法作为对软件项目的PMBOK的替代品“,”敏捷方法作为下午理论的下一次演变“等等,我应该毫不奇怪我的申请被拒绝了。所以我很明白,并提交了非对抗的“利用敏捷方法与PMBOK指南”,突然间被接受。现在,随门在PMI中出现门口,我可以建议我想要的所有敏捷聚焦材料。

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下一个卡尔加里APLN会议售罄

aplnlogo_2. 下一届卡尔加里敏捷项目领导网络(APLN)10月12日星期四会议。但是,我们目前在取消时在等待名单上姓名,因此如果您仍然想参加此次活动,请发送电子邮件与您的联系方式 [email protected] 我们会看看我们是否可以让你进入。

对于那些已经报名的人,我相信演示会非常有趣。 CDL系统的罗伯斯将谈论“估计和规划敏捷项目”,我有机会在本周早些时候审查Rob的材料。它看起来真的很好,并从Rob的深度体验以及来自Mike Cohn和Steve McConnell的材料。

事件:                        卡尔加里APLN:“敏捷估计和规划”
主持人:                  Rob Morris,原理软件工程师,CDL系统
日期:                         2006年10月12日星期四
时间:                         下午12:00 - 下午1:00(注册将于上午11:30开始)
                                  要提供的轻饮料
地点:                  第五大道地方 - 会议室
                                  套房202,420 - 第二街SW

话题: ”敏捷估计和规划

ROB的演示文稿将探讨灵活估计,以及如何用于确定在迭代中可以在迭代中完成的内容以及如何估算多迭代释放计划。他还将触及坚定的固定价格估算,并比较这些方法,更传统的估计方法。

关于扬声器:

ROB是CDL系统的主要软件工程师,拥有超过20年的开发软件系统经验。他最近的工作涉及监督控制站软件的发展,用于飞行目前在伊拉克和阿富汗经营的无人航空车辆。 Rob有一个bsc。在电气工程和硕士学位的计算机科学和软件工程中。他拥抱了敏捷的技术,并试图在每个机会中融入更多的文献中以文献为中心的军事项目。他也是经过认证的scrummaster。


创建风险配置文件图

风险管理是传统和敏捷项目的重要活动。本文将介绍一种快速可视化项目的风险状态和识别风险趋势的方法。

广泛接受的风险定义是:

谨慎发生,可能影响项目的好坏

但是,我更喜欢不太全面的,但更高的影响声明:

今天的风险可能是明天的问题

在他们成为项目问题之前,我们需要积极攻击风险。遗憾的是,频繁的风险分析和风险管理步骤与常规项目任务一起进行,而不是作为工作计划的司机。创建了风险管理计划和风险列表,但他们的发现不会影响任务选择和调度,然后出现风险,人们确定问题“哦外观,风险#4发生”,但风险缓解步骤从未进入该项目计划。

敏捷项目有很多机会在他们成为明天的问题之前积极地攻击项目的风险。迭代开发允许在生命周期早期解决高风险工作。携带高风险的特征(或故事)可以在早期迭代中进行,以证明技术并消除疑虑。仔细平衡业务价值的交付和风险减少是一个明智的特征选择策略,即我将不久的方式写入更多。在那之前,我们如何向所有利益相关者展示我们项目的风险?

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五个领导的神话

5_mythical_dragons.

在没有其他管理教育领域,是神话的概念,如领导力所在地。“ - 杰弗里·彭托,项目领导:从理论到实践。

敏捷项目管理比传统项目管理最佳实践更紧密地对齐。然而,领导者的领域具有神话和误解的侵犯。它还具有“精英主义者”的声誉,因为我们对我们的谦卑感向追求这种自负的目标,我们将大多数人都能学到更多信息。这产生了一个恶性循环,我们有这些关于领导力的误解,而是因为它看起来很自我心目不多,我们留下它,不要克服它们。

这是一个耻辱,因为当你剥夺神话时;领导力真的是关于团队工作,赋予他人的能力,并使努力高于个人目标的目标 - 与精英主义的,Egentric行为相反。

让我们探索并杀死五个领导的神话......

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创建和解释累积流程图

累积流程图(CFD)是跟踪和预测敏捷项目的有价值的工具。今天,我们将查看创建差价合约并使用它们来获得项目问题,周期时间和可能完成日期的见解。

在Microsoft Excel中,可以使用“区域图”选项创建CFD。附加的文件“示例CFD.XLS”包含用于在本文中创建CFD的数据,包括如下所示的数据。

cfd_example_1.
图1 - 样本累积流程图
下载cfd_example.xls.

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规划对于项目的开头来说太重要了

规划 在项目中规划,敏捷或传统,是一个关键的活动,但它只是它基于的信息。当我们在一开始时,我们不应保留大部分规划努力。相反,计划在整个项目中进行计划,并计划需要发展以反映项目的变化现实。

通常的项目往往从计划发出分歧,假设是项目需要带回轨道。嗯,也许这个计划很糟糕?从Alfred Korzybski的报价“地图不是领土”,很好地总结了这个位置。当现实从计划发出时,它是我们必须依赖的现实。现在,我并不建议我们不跟踪计划,只要他们喜欢,就可以让事情采取。相反,我们插入分析为什么计划和项目分歧的步骤;在软件项目中,原因往往我们有一个较差的初始计划。

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敏捷项目管理播客

我最近被迪娜斯科特采访了 控制混乱 播客展示。这是一个很好的 讨论敏捷和传统项目管理,迭代开发,适应和敏捷队伍的敏捷强调。

它是两部分生产的,可以找到一部分 这里 (它真的开始8:45),第二部分是 这里。一如既往,我有兴趣听取您的意见。