停车场图已重新审视 - 使用区域显示努力

停车场图 停车场图是将整个项目的进度和状态的卓越方式总结到单个页面上。他们说明了完成的工作,正在进行的工作,计划的工作,并确定时间表后面的工作。
 
在这个例子中,我们可以看到“股票搜索”为红色,落后,它是由于11月完成。 “创建新订单”以绿色显示为完整,黄色的框“正在进行”,尚未开始使用那些白色的盒子。我有 以前发布了 关于他们的使用和例子如何产生它们。

然而,他们错过了一个重要的元素,相对尺寸(通常在努力方面,但可能是努力的成本或风险)。因此,在上面的例子中,“输入订单详细信息”可能是“创建新订单”的开发工作可能会丢失3倍,这些事实可能会在审查图表的利益相关者身上丢失。当然,他们可以看一下的功能15 vs 5和可能会推出“输入订单详细信息”是更多的工作,但在第一次印象时,这并不明显。

因此,带来缩放的进度图表,盒子大小代表了估计的开发工作。我一直在使用目前的指导委员会。我不经常遇到其中一些人,这些图表提供了一个很好的提醒整体项目范围以及现在的项目进展情况。

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2009年敏捷商务会议

伦敦 我参加了这一点 敏捷商务会议 本周在伦敦举行 跟踪项目性能。去年我错过了这次会议,所以再次与人们赶上并听到他们一直在做什么是特别好的。此外,在伦敦工作六年后,但随后居住在加拿大的最后九年来,看看自上次访问以来的事情如何发生变化总是很有趣。今年它是视频屏幕,取代了所有纸张上下的所有纸张,抓住了我的眼睛的自动扶梯。

 

会议非常好,并且有“敏捷长大的普通主题”, 侧重于使用敏捷的组织影响。这对技术人员来说可能并不像对我的街道一样兴趣。周二在诺基亚有一个伟大的会话,其中1800名软件开发人员正在使用敏捷来开发Symbian手机平台。他们正在使用版本 Dean Leffingwell的“敏捷列车” 缩放敏捷与如此大的团队和大多数敏捷实践的方法,但不是配对编程或新兴架构。然而,主要重点超出了技术过程缩放,并更多地就这种大型企业所需的持续教练,指导和培训。在谈话之后与演示者Simon Buck进行讨论,我了解到,他们旨在为每组5个Scrum团队(每个大约7人)的一个全职教练/培训师。相当的事业。

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pmbok v4和敏捷映射

PMBOK PDF. 对于我最近的拉斯维加斯课程的与会者,以下是我们讨论的PMBOK v4到敏捷映射的链接。我以前的课程映射是基于PMBOK V3的,之前2000版现在已经过时。

 

从PMBOK v3到v4发生了相当的变化;所有进程都重命名为新的动词名词格式。六个旧过程被合并为四个新的进程,删除了两个进程,并添加了两个新的进程。所以它似乎是时候重做映射并在线在线发布。

 

注意

过程指南和模板不是常识,思想,对话或协作的可接受的替代品。一个工具的傻瓜仍然是一个傻瓜,但是可以特别危险,因为他们给人的印象是他们有一个潜在的解决方案来棘手的问题。仅仅遵循似乎对象的任何项目指南。

 

那么,你为什么要将PMBOK v4映射到敏捷技术无论如何吗?...

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评估你的情感资本

期待心灵梦想信任 IQ(智能商)和尝试测量智能的IQ测试是众所周知的。然而,智商不是一个好的预测因素,你将在生活中取得成功,或者你将在工作中有效和重视。

往往被衡量为情商(EQ)的情商(EI)是一种不同的措施,描述了识别,评估和管理一个人的情绪的能力'S自己,其他人和团体。

“研究令人信服地表明,EQ几乎每个角色都比智商更重要,并且在领导角色中多次更重要。当我们从工业时代的控制理念转向赋予知识工作者时代的授权哲学的授权哲学,这一发现是强调的。“ - Stephen Covey.

因此,由于软件是一个知识工作者活动,并且敏捷方法促进了授权的哲学,因为敏捷项目的领导者EQ具有特殊重要性。我们怎样才能衡量我们的EQ? Martyn Newman的情感资本库存(ECI)是一个很好的开始。该在线评估分数参与者对付10欧元尺寸:

1. Self-Awareness
2. Self-Confidence
3. Self-Reliance
4. Self-Actualization
5. Assertiveness
6. Relationships Skills
7. Empathy
8. Self-Control
9. Flexibility
10。 Optimism

邀请SpeiveAnswers.com读者免费参加评估的简短版本,只需遵循此链接。 免费情感资本库存测试.

EC.

我最近阅读了Martyn Newman's的早期发布副本“情感资本家:新领导者“书和印象深刻。几年前,我终于意识到成功的项目更多地有关人员和更少的过程和工具。计算机科学学位和20年的技术经验没有为管理团队的角色提供我的作用。从那时起,我的学业就会侧重于人员和团队动态的杠杆区域,而不是项目管理机制。你绝对需要机械师运行项目,但通常最终结果归结为人们。

Reuven Bar-on是关于撰写情感情报的先驱者,Daniel Goleman帮助将该主题与他的情绪智力畅销。我喜欢这些书籍并同意所有提出的积分,但经常在没有明确的行动计划的情况下完成一本书,因为我应该开始做不同的事情。

我最喜欢的情感资本家是所提供建议的实际性质。这些概念不仅可以清楚地用娱乐故事解释,而且每个章节都遵循一个页面诉讼计划摘要,建议是非常可获得的,而其他一些关于方面的书籍是更为理论的。

示例EQ图形  

坏消息和好消息
坏消息是 你的十几岁的智商峰值 从那里下降。好消息是,无论如何,智商不是幸福或成功的伟大预测因素,EQ是一个更好的预测因素,而且 eq山峰在你迟到的四十年代和五十年代早期 所以我们有更多的时间来练习和改善。

(除了旁边,我认为这是有趣的,我们的乐观情绪如何倾向于适应我们这种情况的指标。我们变老了,而不是聪明,但嘿,那没关系,这是我们看起来更好的分数聪明而不是更聪明。自从转向第3HR马拉松或第36分钟10k的次数,再次转到零,但是我现在使用 年龄加权分数 而且,问题解决了,我不会慢得多(我是我),但我现在可以将我的时期与我自己的年龄进行比较,并用作性能的指标。) 

无论如何,看看评估,如果它毫不熟悉你今天对情绪智力的某些方面熟悉,这对今天成功至关重要。再次感谢Martyn Newman,为此博客的读者提供免费试验。这本书涵盖了我打算在未来写作的许多伟大主题,但现在我将以一些我最喜欢的报价结束:


"如果你认为你在一匹马上看起来很有趣,你就无法引领骑兵费" - John Peters

“在你是领导者之前,成功就是生长自己。当你成为领导者时,成功就是成长为别人" - Jack Welch

"与我们内部的谎言相比,我们面前和我们背后的内容是什么样的。当我们把内在世界中带入世界时,奇迹发生了" - Henry David Thoreau

"独立于舆论是实现任何伟大的第一个正式条件" - Friedrich Hegel

“除了那些敢于相信他们内部的东西优于环境” - 布鲁斯巴顿

"如果领导层最终是与普通人实现非凡的事情,那么建立情绪资本就是你实现的方式" – Martyn Newman


项目成功?

衡量成功 什么定义了项目成功?在“时间和预算”,或“规范和质量要求”,也许是所有这些?不,我们缺少一些不那么有形,而是关键的成分;一旦完成,人们如何对项目感到宾至如归。

5月12日 PMI-SAC奖 对于最好的项目,最好的项目经理将在卡尔加里和詹姆斯·洛夫船长,阿波罗13号指挥官将赋予主题演讲“ 阿波罗13 - 成功失败“。今年我是颁奖典礼的法官,并审查申请人,我一直在考虑一个成功的项目,促成了一些着名项目的回忆......

阿波罗13.
让我们考虑Apollo 13.美国宇航局的第三个载人特派团打算在升水后2天内降落在月球上。发生爆炸导致氧气和功率的损失"休斯顿,我们've had a problem"引用Lovell(这是广泛的错误描述,"休斯顿,我们有一个问题".)

该工作人员关闭了命令模块并使用了月球模块作为一个"lifeboat"在地球的回程期间。尽管电力有限,极端寒冷和水短缺引起的困难,但船员安全地返回地球,同时缺少主要的月亮范围,这是一个非常成功的救援,允许未来的任务。 “成功失败

泰坦尼克号
(1997年电影不是原船)。这部电影是 六个月晚,预算大规模,并完成了臃肿的194分钟运行时间。似乎没有良好的表现,鉴于原始计划,预算和范围要求。然而,这部电影变成了巨大的批评和商业成功,获胜 十一课程奖项,包括最佳图片,成为所有时间的最高薄膜.

 

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非功能要求 - 最小清单

非功能性要求 所有IT系统在某些时候,他们的生命周期需要考虑非功能性要求及其测试。对于某些项目,这些要求保证广泛的工作,以及其他项目域可以快速检查可能就足够了。作为最低限度,以下列表可能是有用的提醒,以确保您已涵盖基础知识。 根据您自己的项目特征,我建议将主题转换为智能(具体,可衡量,可实现的,可实现的,不可欺负的/可追溯/可追溯/可追溯/可追溯的)要求,并适合您的项目。

该列表也可在文章的底部提供为单页PDF文档。虽然通过添加更多项目很容易使清单更长,但我真的很想听到如何让列表更好,同时将其保持在一个页面(和可读),以便与其他访问者分享。

安全
  • 登录要求 - 访问级别,CRUD水平
  • 密码要求 - 长度,特殊字符,到期,回收策略
  • 不活动超时 – durations, actions

审计
  • 审计的元素 - 审计的商业要素是什么?
  • 审计的字段 - 将审核哪些数据字段?
  • 审计文件特征 - 在图像之前,图像,用户和时间戳之后,等等

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新奥尔良的敏捷

新奥尔良 下周我将为一个两天的敏捷项目管理课程教 在新奥尔良的PMI。班级迅速售罄;我每年只教3或4次PMI,我想知道今年注册号码是否下降。事实上它填满了这么快,这是非常积极的,也许更多的人正在调整敏捷,以便获得更多的工作,以更少的预算完成。

这些年 敏捷商务会议 在伦敦有“在逆境中推动成功“我已经提交了一个演示纲要并计划参加。有提交系统状态“今年,我们邀请展示和教程强调敏捷实践如何促进项目交付效率,担保业务价值,优化投资回报率。“ 这似乎是一个伟大的主题,敏捷是最大化的业务价值,我期待着会议。
 
同时,在下周的新奥尔良,我热衷于听到组织目前如何在其组织中使用敏捷方法来增加价值。 (我也期待着漫长加拿大冬季后的食物和感觉一些温暖的天气!)


批量尺寸和速度波动

批量尺寸 我最近写了一篇文章 速度签名分析 并一直在寻找如何作为完整的团队影响速度的大型块。我们目前是三分之三的方式通过一个主要(4个月长)的功能和速度最终升起。这似乎是一种模式;对于新工作领域的早期部分,我们花了很多时间了解商业领域并使用模拟和讨论检查我们的解释。在这次业务建造和批准的功能方面,速度在此时间下降,因为许多团队成员都参与了解新的业务领域而不是曲柄代码。

作为项目经理,我可以获得抖动,我们是否正确估计了这一部分工作?我们每月最后一个模块的平均速度为60分,现在我们只有20次!随着白板被填满的,设计变化了,但是测试的故事几乎没有动作。复合这种发现排水现象是清洁排水模式。在新阶段的早期部分期间,修复悬挂在最后一段的巧妙问题似乎需要很长时间。这是完美的感觉,如果他们很容易,他们可能会早点完成。重现错误总是难以重现的错误,更改请求需要返工成熟的工作流程或多个利益相关方协作,这些合作似乎流血为下一个发展阶段。虽然可能只有3个或4个错误或更改悬挂请求,但它们采取了不成比例的时间来解决。

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生命周期变量

我现在已经写了几篇文章(这里这里)关于新的PMBOK V4指南即将到来。其中一个新图表包括有助于描述项目特征如何在项目寿命中发生变化。
 
PV1
图表的顶部蓝线用于说明利益相关者的影响,风险和不确定性如何开始,然后在项目进展时降低。升级的橙色线条说明了在项目时间轴上急剧增加变化的成本。

很多人已经写过达到敏捷中的变化曲线的成本,所以我现在会留下这一点,首先关注顶线。

在讨论诸如持续业务投入的思想之前,例如,剩余工作的优先级延长了他们影响项目的能力,我们应该花一点时间来了解PMBOK受众。 PMBOK不仅适用于软件项目,或IT项目,它是一个与建筑,工程和制造相关的行业无关指南,在其他学科中。

作为一般指南,我认为这些曲线有意义,特别是在软件项目之外。一旦设计,影响力迅速下降,建设开始。同样,一旦克服了技术障碍,该项目的风险和不确定性也普遍减少。

软件虽然是不同的,其实我会冒险猜测每个行业都不同,但软件是我了解的。软件表现出一种称为“极端修改性”的特征,这意味着我们可以进行许多变化,即使是生命周期晚期,仍然是成功的。虽然在75%完成时,难以在上游3英里上游移动;我们可以选择将验证逻辑从演示层移动到中间层或数据库触发到项目中。

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速度签名分析

速度分析 大多数敏捷项目跟踪他们的速度。在过去的10年左右,我一直在研究我的项目的速度配置文件和我可以获得数据的任何其他项目。速度配置文件讲述一个关于项目的故事,以及签名是唯一的。

跟踪故事或更正常的每个迭代的正常点,给出了经典的速度图,例如下面所示的速度图。

迭代速度样本

在这里,我们可以看到虚线蓝线所示的投影速度和深蓝色所示的实际速度。

从观察到15-20个项目,我已经注意到以下重新灼录模式。我是唯一一个,还是这些常见?
 

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更好的曲线和简化的EVM

S6 “曲线”很高兴跟踪项目花费。他们很简单地解释,并迅速让我们看看我们是否超过预算。

S0   

但是,我们可以做得很好,但从时间表的角度来看,落后。这是跟踪GANT图表进入并显示日程表的地方。


 G1


然而,甘特图缺乏花费组成部分。很快,大多数项目都在花费和时间落后,所以试图衡量整体项目健康变得困难。

这就是为什么创建价值分析(EVA)和获得价值管理(EVM)的原因,结合支出和进度变量,以产生一整套项目措施和指标。但是,开始问题。

赚取的价值是什么不好

EVA超出大多数项目利益相关者 -

每周不使用EVM的大多数人都不理解这些条款。 “是负的计划方差好还是坏?”,“BCWP和EV之间有什么区别?” (答案:这很糟糕,而且它们是一样的)。尽管有其有用,但令人困惑的术语和数学的繁重利用占据了大量的人口。

辩论超越数值准确性 -  更具挑战性仍然是几个人懂EVM并开始辩论使用哪个版本的公式,并且每个人都开始对数学而不是项目痴迷。 “我们应该使用EAC = BAC / CPI,或EAC = AC +等,或EAC = AC + [(BAC-EV)/ CPI吗?”吉斯人民,开发人员可能会从空中拉出一半的估计,我们正在向他们申请高级数学?

跟踪对缺陷计划的进展的价值是什么? - EVM将实际项目性能与计划性能进行比较。因此,如果我们的初始计划错误,我们可以有效地试图执行相当于在法国地图上从卡尔加里到盐湖城的公路旅行中跟踪我们的进展!基线计划的质量是EVM的关键成功因素。在敏捷项目中,我们承认最初的计划可能需要改变,因此有效EVM的基础是迅速侵蚀的不断变化的计划。

质量在哪里?  - 我们可以准时和预算,但建立一个可怕的产品,即业务不喜欢或质量低。我们应该意识到成本和时间表不是整个画面。 EVM和敏捷替代品只是图片的一部分。


赚取的价值有什么好处

这是一个领先的指标 - 完美的后视愿对人们来说并不多。至少EVM试图预测完成日期和最终成本。 不完美的主要指标总是比完美的尾随指标更有价值,因为他们给我们选择重新计划和改变我们的方法。

它是视觉 - 很容易忘记EVM图形并专注于数字,但在过程的核心上是一些有用的图表。视觉良好,因为它与大脑的右侧有助于我们利用更多的心理力量来理解,解释和计划适当的反应。由于我们可以点,注释和推断而不是单词或数字,视觉事物也更好地讨论和协作。

敏捷的替代品
那么我们如何维护EVM的领先和视觉组件,减少一些下侧?出色地"Double S Curves" are a good start.

S1 
 
在此图中,我们拥有熟悉的花线,以绿色的追踪方式显示为右侧轴上的美元秤;此外,还以蓝色跟踪显示的基于的线路,左侧的点刻度。 

蓝线的梯度表示项目速度。在陡峭的地方,我们在短时间内开发了很多积分,在那里它是平坦的,进步很慢。


S2  

在图表上添加背景可能是有用的,以显示功能区域。在这里,我们可以看到系统的“配置”和“库存”组件已建成,我们目前在“销售”的功能中,只需1000多个功能。

此外,在2007年底,背景图像中的步骤显示了系统的“销售”部分的范围增加,通过新的工作量转化了剩余的功能区域。然而,我们仍然缺少预测,如果我们在两者和时间表的角度来看,那么如果我们领先或后面的感觉。这是预测值进入的地方。


S3  

现在我们可以看到我们如何与我们的预测相比。在这个例子中,我们目前的进步超出了,但速度的趋势与预测的持续速度改进不相关。

作为赚取的价值管理的替代品,您需要这些图形。我们可以在这里获得相同的指标和指标。


 
S7

传统的EVM指标等日程性能指数(SPI)和成本性能指数(CPI)可以轻松翻译成敏捷术语。例如,如果我们计划完成30个故事这种迭代,但只完成了25秒,那么我们的SPI是25/30或0.83(我们仅在计划的速率的83%工作)。同样,CPI是迄今为止迄今为止的实际成本的赚取的价值(已完成的特征价值),例如高于220万美元/ $ 2.8m = 0.79。这意味着与我们预测的内容相比,我们只能在美元上获得79美分,(当然,谁应该说出我们预测的是正确的。)

残酷的讽刺
我发现它讽刺和有趣的是“赚取的价值”是传统的项目管理期,敏捷项目经常跟踪模糊的“点”的进展。这是向后的。敏捷项目故意将事物与真正的商业价值相关联,但许多传统的项目跟踪对添加很少或没有业务价值的任务的进展,并调用“赚取的价值”。

创建一个详细的要求文件,该文件正规化不完整的要求,应随着细节出现和业务的不断变化而变化的不完整看法,并不令所有人的价值。然而,通过商业价值和追踪业务导向特征的追踪进展的优先考虑是真正的“赚取的价值”的重要例子。

下一步
我上传了用于生成这些图形的示例电子表格,以便如果您是互信,您可以使用自己的访问。 Excel“技巧”如下:

    1)在同一图表上获取两个图表,请使用“线 - 列在2轴上”图选项。这是在Excel的旧版本中的“自定义图表”选项卡上,在Vista版本的Excel中,通过格式化数据序列,将辅助轴添加到正常线图中,然后单击“系列选项”选项卡上的“辅助轴”。

    2)创建带有与其点估计值相对应的频带的带的背景图像。例如。一个有两个阶段的项目300点和一个200点,将有两个频段的背景图像,一个,比如,3cm高,其他2厘米高。只要比例正确,图像将被缩放以适当地适应图形区域。我只需使用PowerPoint来创建我的背景图像,但您可以像你喜欢的那样。

    3)在Excel格式化轴上并调整分钟。和最大值为0到您的预算金额和点估计项目。如果这些数字更改,请创建新的背景图像并重置尺度。

下载graph_examples.xls.

工具支持

我试图跟上敏捷的PM工具,但据我所知,Rally,VilluelOne,目标进程,MINGLE,XPlanner等尚未产生这些图。我希望他们尽快完成并计算EVM号码。我与许多想要在敏捷项目上应用EVM类型分析的组织或与PMO一起使用的组织,以便要求这些统计数据。


关于适当使用直线外推的次数计算完成(EAC)的估计数量,更新计划的影响将是未来邮政的主题。同时您还可以阅读关于为2006年敏捷会议编写的主题的研究文件。

下载rp2_cabri_griffiths_agile_and_earned_value_reporting.pdf.


打印自己的规划扑克牌

Plann_Poker_Cards_3.Local APLN成员Edgardo Gonzalez,请为读者提供规划扑克牌模板。 (我们不再与会议山山羊软件慷慨地绑定的甲板;现在我们可以打印我们自己!) 基于Fibonacci序列,这些卡在标准的Avery文具上打印,可以由团队成员使用估算故事点。 (贴在敏捷估计技术上)

谢谢Edgardo为您的礼物提供给社区。

下载规划扑克牌.doc


敏捷项目领导和更多关于认证

掌握上周我教了“敏捷项目领导力“课程有 Sanjiv Augustine. 在英国曼彻斯特。课程变得非常好,我们在Ian和Dot Tudor我们从TCC主持人照顾 培训和咨询。他们在英国周围有许多培训设施,我们的培训设施是Aspen House,这是一个被拘留的教堂,保留了所有拱形的门道和高拱形天花板。

aspen_house_3.在如此美妙的环境中教授教学制作是一种罕见的待遇,使福音传播敏捷变得更有乐趣。实际上,随着大多数代表在熟悉敏捷的利益,正在寻找实用工具和更多领导技巧,以将组织转移到一个下一级的实用工具和更多领导技巧,这是“宣扬的”。

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我们不希望用户输入!

computer_users_2.您是否真的需要在您的项目中进行讨厌的用户,永远改变他们的思想并根据您要做的新功能请求?

当我在学校时,我的物理老师很喜欢告诉我们,"如果它不适用于学生,我会喜欢教学。"对用户来说也是如此,他们可能会导致我们的问题和头痛,但他们是我们在那里和开发软件的原因。

为什么我们需要用户输入
事实是,在敏捷项目上,我们不希望用户输入我们实际需要用户输入以便成功。敏捷项目是故意轻描淡写捕获初始要求,因为我们意识到要求可能会改变,并且对新兴系统的评估将对我们想要鼓励的现有要求进行新的要求和改进。

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敏捷项目领导培训课程

agile_help_4. 2月4日至5日我将与之共同指导 Sanjiv Augustine. our new “敏捷项目领导力“英国曼彻斯特的培训课程。 Sanjiv是优秀的作者“管理敏捷项目“书和家伙 APLN. 董事会成员。

这是一个快节奏,实用的侧重课程,涵盖了敏捷的项目管理,领导力和避免普通的敏捷项目陷阱。

您可以找到更多详细信息,包括课程大纲 这里.


十大估计最佳实践

agile_estimates_2我现在已经在估计上写了一些帖子,所以我认为现在是时候了摘要。此外,我计划为敏捷创建一系列一个页面最佳实践摘要/欺诈行业,这似乎是一个很好的候选人。

(我是一个寻呼机的真正粉丝;在让一切看来,在一个页面上有一个特殊的价值,并在一个带有独特的范围理解和清晰度的页面上呈现。 丰田和其他精益组织大量使用A3报告,一个页面的问题摘要,其根本原因,对策和核查步骤总结出问题和计划解决方案 - 它们是强大的工具。

顺便提一下,当我第一次开始工作时,我有一个聪明而克隆的项目经理,他充满了矛盾的谚语。我记得的是“如果你不能总结它只在一个页面上总结它,你需要走下去了解它!”一个精明的悖论。)

无论如何,这是摘要;如果您想要更多要点的任何要点,请参阅我的上一篇文章(前期估计, 估计技术, 估计范围)关于敏捷估计。

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软件估算 - 通过范围管理期望

agile_estimate_ranges. 客户:窗户中的鹦鹉多少钱?
宠物店所有者:在200美元到250美元之间的某个地方
客户:ERM,好的,我会给你200美元!

对于一些人提供估计的人,作为一系列价值观似乎是开展业务的奇怪和不满意的方式。他们只是想知道成本的成本是多少,而不是多少钱或不成本。如果对象或服务已准备好使用,但如果尚未创建的,则这是合理的。过程中涉及的不确定性越多,可能会有一些可变性。现在考虑这个谈话:

客户:从图书馆到机场的出租车乘车需要多少钱
出租车司机:可能在20美元到25美元之间,具体取决于交通
客户:好的,听起来很普通,让我们走吧

它似乎更合理,我们了解交通的可变性。遗憾的是,所有利益相关者都了解通过不断变化的要求和经常与软件项目相关的技术引起的可变性。然而,软件开发的不确定性是真实的,我们有义务将估计报告为范围以帮助管理期望。

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敏捷估计 - 估算方法

agier_estimates.在最后一篇文章中,我们涵盖了在估计过程中吸引合适人士的重要性,并且需要使用多种估算方法。今天,我们将研究基于团队的估算方法和实际方法来组合估计结果集的实际方法。

估计方法(敏捷或传统)可分为启发式(基于专家判断)和参数(基于计算的)方法。

启发式
•与类似系统的比较
•专家判断
•基于活动(上下)
•基于任务(自下而上)

参数
•功能点
•使用案例点
•对象点

两组方法都有一些优点,但它们也有他们的局限性,并且也有误用和依赖。例如,基于(自上而下)估计的活动是最常用的估计方法,但已被发现是最不准确的。他的书中的刺耳琼斯“估算软件成本“而是建议基于任务的(自下而上)估算方法,这倾向于通过鼓励更彻底的调查对可能的任务进行更全面的调查来产生更好的结果。

涉及许多利益攸关方
我们应该问那些将做工作的人,他们认为需要多长时间。它们不仅最接近技术细节,因此理论上是更好的位置,以创造更好的估计,而且还因为心理效益也是如此。

如果有人只是向你估计你的工作并告诉你它应该需要两周,你可以遵守并试图在两周或叛乱中完成它,并且要早点完成,或者解释为什么它需要更长时间才能说明这一点估计的性质差。甚至在两周内遵守和完成工作可能是一个问题;考虑到两周的工作将扩大以填补时间。如果发现解决方案的早期可能会花费更好的解决方案或精炼现有的解决方案。我们没有足够的早期饰面来取消迟到的饰面。正如Don Reinertsen在“管理设计工厂“在工程中,我们很少饰面。

no_unders.

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敏捷风险管理

Risk_3风险管理流程可能具有传统的流程​​驱动的项目管理活动的空气。然而,敏捷方法是危险的风险减少车辆,实际上非常适合风险识别和减少。

什么是风险?
风险是一些可能会传输和影响项目的事件或情况。 PMBOK谈论良好的风险(机会),但大多数风险文献侧重于潜在影响的事件(项目风险)。

PMBOK中概述的风险管理过程如下所示:

Risk_Management_Process_2.

在哪里的“风险回应”步骤?
从这个过程中缺席的一步是“风险响应“专注于执行风险缓解计划中确定的行动的步骤。在辩护PMBOK中,这些活动转移到项目计划并安排定期工作活动。

然而,表观缺乏缺陷在许多项目上看到了一个问题。即,风险管理是作为单独的(仅限一次)被动活动,这些活动不会在项目上推动足够的行动,以防止发生风险。因此,我们看到发生的风险,并且可以指向其识别的风险列表,但是已经完成了以防止发生这种情况。

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敏捷的异常流程 - 当良好的项目发生坏的东西时要做什么

agier_curve.当被火灾或其他紧急情况捕获时,在手头上有紧急设备并且知道如何使用它是有用的。 项目异常进程相同,如果不提供的事情发生,那么这不是创建新进程的最佳时间来处理事件并解释如何使用它们。情绪很高,人们对坏消息不同,更好地练习一定的程序,而不是弄清楚新规则。

项目容忍和例外计划提供了同意的应急计划,因为当良好的项目发生坏的东西时。它们充当守护者,以帮助我们偏离轨道并提供相互理解的并同意解决程序。因此,就像在紧急情况下,这不是在改善绳梯上合作的最佳时机,也不是在一个主要的项目范围内改变了在项目利益相关者之间定义解决过程的最佳时间。

我们会看看两个组件(公差例外计划)单独,然后检查他们如何共同努力。项目公差是守护者,项目利益相关者愿意为特定的项目公制忍受宽敞的界限。另一种思考的方法是我们作为项目团队做出自己的事物的多少稀少绳(或悬挂我们的自我)。公差可以设定各种度量,变化程度取决于集体利益相关者的个人风险公差。一些项目可能是非常关键的,其他项目更加关注预算或用户满意度。

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敏捷界面 - PMO集成

齿轮_3.我花了一系列时间的时间与项目管理办公室(PMO)和项目支持办公室(PSO)团体合作,帮助他们整合敏捷方法。今天我想概述一个简单的概念是 敏捷界面.

敏捷方法提供了一个很好的功能递送引擎,它们迭代地从积压的功能上源,并产生高商业价值的测试功能。

1_lifecycle_2.

对外部利益相关者来说,这也代表了一个令人生畏和不熟悉的进程。它的周期性,看似永无止境的过程是令人吸引人的互动,因为在跑步时把你的手臂放在洗衣机上。然而,有几个友好的安全界面,可以缓解中循环手臂扭曲(我们如何通常从团队中提取信息。)

如上所述,虽然敏捷方法专注于提供功能,但它们通常不会提供PMOS,PSO和其他支持组所需的信息。它们通常不会包含整个企业生命周期,省略重要的预先预先工作和超越交付活动,如下所示。

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流水线反形

如果您有分析师在开发前工作,或者有测试人员在开发后面工作,那么您可能有“流水线”问题。

流水线是用于描述业务分析师在未来迭代的要求上工作的术语的术语;开发团队正在研究当前的迭代,测试团队从事先前的迭代。

P1

在某些情况下,分析可能是前面的几个迭代,并在后面测试几个迭代。对于某些人来说,这似乎有效地利用每个小组以其最佳速度运行的资源,由不同组的协调限制不受限制。然而,从敏捷和倾斜的角度来看,这是问题的,一种需要定影的糟糕味道。

以下是流水线的问题:

三支球队不是一个 - 在一个流水线发生的项目中,我们没有一个凝聚力的团队,我们有三支球队(或更多)。足够努力协调一个团队成员迈向与商业福利一致的共同目标。当有三支球队时,人们可以声称他们对其他群体撒谎来说太容易了。然而,如果软件不满足商业满意,那么这一事实仍然是每个人的问题。

增加工作中的工作(WIP) - 要求它们是以用户故事,用例还是正式规格的形式,所有代表投资的工作都没有向业务提供价值。代码相同,直到这一功能已经过测试到业务满意度,这不是有价值的。随着时间的推移,捕获要求和完成最后一次测试发生两个问题。第一个是经典会计,赚钱已经投入没有退货,并且存在与未来回报相关的风险。第二是要求腐烂;我们保持要求的时间越长,可能不再需要或必须改变它们的可能性越高。

从缺陷注射到缺陷修复的时间增加 - 变化成本增加了缺陷未被发现的较长。在流水线项目中,故障分析引入的缺陷可能需要数月才能在测试或用户审查中进行检测。在这段时间之后修复问题将需要更改的代码(在临时工作中发生的工作),而不是预先检测到,并将提高技术债务......

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大型项目风险

(将那些庞大的项目划分为尺寸)

ship_wrecked. 当我开始作为PM并在我的腰带下有一些成功的项目时,我想管理更大更大的项目。现在我正在寻找方法让它们更小并限制最初解决的功能。这不仅仅是懒惰或我代表缺乏野心,而是实现商业价值来自成功项目,而且大型项目本质上有风险,更可能失败。

吉姆约翰逊的 stand 在多年前在多伦多的PMI全球大会会议上展示了一些有趣的指标,确认了我的怀疑。从对超过23,000个项目的研究发现,随着项目持续时间的增加,成功率下降。

FAIRURE_RATE.

从图表中,我们可以看到,调查的6个月项目的大多数(超过50%)被认为是成功的,占12个月项目的23%,占24个月项目的10%。现在,我们需要了解什么“成功” 在这里意思。标准非常严格,定义为成本和计划的15%,以及客户定义的功能和质量标准。

我预计这些“失败”项目的大部分就会错过了15%的成本或时间标准,而且图片不会那么糟糕,与更广泛的保证金。预测长期成本令人惊奇地难以甚至劳动力率和通胀预测避开了最佳的市场经纪家学家。然而,趋势仍然是真的,较大的项目因许多原因而携带更高的失败概率......

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基于燃烧速率的估计工具

s_curve_title_2.在我的最后一篇文章中,我建议花费更少的时间担心项目指标以及更多时间对利益相关者的担忧,因此我认为一个简化项目跟踪的工具可能是有用的。

已完成与团队的项目估计,通常需要根据可能的利用率转换为成本估计,然后跟踪对这些预测计费的实际时间。今天的下载是一个简单的刻录速率估算工具,可以产生S曲线图,并让您跟踪实际支出,以防止燃烧速率预测和计划预算。

您可以在此处下载电子表格:

下载requalation_and_budget_tracking.xls.

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通过停车场图总结进度

停车_lot_diagram. 功能驱动开发(FDD)采用智能方式来卷起开发进度,提供使用停车场图易于消化的项目状态摘要。然而,他们的欣赏和在外面的外国FDD外面非常罕见。我上周教授一个敏捷的项目管理课,没有人看到或使用它们,这是一种耻辱,因为,特别是对于大型项目,它们是一个伟大的仪表板工具,以说明整体进步和痛点。

停车场图不仅适用于FDD项目,它们也可以在XP,Scrum或DSDM项目中同样使用,这篇文章将介绍它们并为您提供用于创建它们的示例Excel电子表格。

由于项目获得更大的功能(用户故事),您可能需要管理的增加。对于带有几百个功能的小于中等大小项目可以用卡片,任务板和刻录图表进行罚款,但随着项目规模,这些信息变得难以管理和难以通过利益相关者消化。停车场将功能汇总到功能群体中,然后将这些群体进入功能区域,以更好地说明对业务领域的整体进展。

假设我们有15个功能与我们的订单输入功能相关联。可以在输入订单详细信息组下卷起这些功能,并使用下面注释示例中所示的停车场图报告。

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这里有很多信息。 FDD促进了一个负责一系列功能的人的主编程序员的想法。他们的首字母“FB”可以在停车场图以上所示。如果一个利益相关者有关这个领域的问题,那么他们就知道(Fred博客)是说话的人。或者,如果您正在使用共享代码所有权的XP项目,则可能不适合显示姓名缩写,在这种情况下根本没有。在主框内,要素组命名(输入订单详细信息),并且括号中显示了构成此组或设置的单个功能的数量(在我们的情况15中)。

框的颜色表示状态。使用我们的配色方案白色未启动,黄色为正在进行的工作,绿色为完整,红色迟到。标准有所不同,有些人使用蓝色的工作正在进行中,黄色用于接近截止日期,而且较晚的红色,但只要所有项目利益相关者都同意每个颜色意味着你应该没事。主框还基于其内部(15个)功能中的每一个的组合状态,包含百分比完整的图形。

框的底部包含一个进度条,可以重复完成数字的百分比,以便为此组件提供此数量的更可视测量和目标完成月。

当这些特征组组合成特征区域时,此技术的实际功率是创建了整个项目的整个仪表板。

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敏捷项目管理评估测验

措施 所以,你认为你是一个敏捷的项目经理?或者,您想评估您的项目经理的敏捷程度如何?如果是这样,请尝试以下敏捷项目管理评估测验。

灵感来自Guy Kawasaki的风险资本家Apititude测试( vcat.)创建敏捷项目管理评估测验(APMAQ),我认为这将很有趣。

回答以下五个类别中列出的问题,并使用在问题之后使用方括号中列出的值来完成每个类别的分数。请记住,诚实地回答,描述你真正做的事情,而不是你想做的!

在测试中......

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PM控制:低技术/高触控与高科技/低触控

手在采用高科技工具时,敏捷团队是挑剔的。一方面,他们在采用自动构建和测试工具中看起来令人讨厌。然而,在另一方面,绝对的“Luddites”,Spurning技术,涉及项目调度和跟踪工具;在基于计算机的工具中优惠卡和海报大小的图表。

为什么精神分裂症过度工具?当你深入了解这些选择的原因后,一些有趣的事实出现了。而不是依赖于工作崩溃结构和甘特图,而是更常见的是看到敏捷项目跟踪工作并通过进步 大可见图表任务委员会 to track projects.

软木塞板

工作崩溃结构和甘特图在卡片和软木板上有许多技术优势。它们可以说明非常深的任务层次结构,支持任务依赖关系完整性检查,并允许计算Slack,子组装成本和资源利用等有趣度量。然而,其中谎言是问题的一部分,敏捷方法的原理原因避免了这些技术。可以使用这些工具制作的数学,统计和报告掩盖了正在分析的易失性性质:任务和估计。

当我们使用执行调度计算和预测两个问题的工具时......

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敏捷赚取的值分析播客

我用Dina Scott录制了另一个播客 控制镜头 最近。这是关于将传统赚取的价值分析应用于敏捷项目的问题,然后促进了回答相同问题的一些替代敏捷度量。

中央主题归结为质疑使用符合计划的逻辑,该计划可能被赋予为项目评估的尺度。相反,我建议我们可以使用扩展到提供更好的项目指标的累积流程图。

可以找到播客 这里在敏捷赢得价值的前一篇文章的链接 这里.


在敏捷项目上使用赚取的价值

Speedo. Q:为软件项目赚取价值工作吗?
A: 绝对,赚取的价值分析(EVA)是一种静态有效的报告方法,可以应用于任何努力。它比较了实际进展,并降低了预计的进步和​​花费。

Q:您可以在敏捷项目上使用赚取的价值吗?
A:你可以,但我不会推荐它。在与基线计划质量有关的敏捷项目中使用EVA存在根本问题。还有更好的替代品可用于敏捷项目。

赚取的价值分析和报告措施对基础计划的一致性和性能。所以,鉴于敏捷项目,我们知道我们的初步计划可能会改变,为什么对弱计划进行追查进展?

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创建风险配置文件图

风险管理是传统和敏捷项目的重要活动。本文将介绍一种快速可视化项目的风险状态和识别风险趋势的方法。

广泛接受的风险定义是:

谨慎发生,可能影响项目的好坏

但是,我更喜欢不太全面的,但更高的影响声明:

今天的风险可能是明天的问题

在他们成为项目问题之前,我们需要积极攻击风险。遗憾的是,频繁的风险分析和风险管理步骤与常规项目任务一起进行,而不是作为工作计划的司机。创建了风险管理计划和风险列表,但他们的发现不会影响任务选择和调度,然后出现风险,人们确定问题“哦外观,风险#4发生”,但风险缓解步骤从未进入该项目计划。

敏捷项目有很多机会在他们成为明天的问题之前积极地攻击项目的风险。迭代开发允许在生命周期早期解决高风险工作。携带高风险的特征(或故事)可以在早期迭代中进行,以证明技术并消除疑虑。仔细平衡业务价值的交付和风险减少是一个明智的特征选择策略,即我将不久的方式写入更多。在那之前,我们如何向所有利益相关者展示我们项目的风险?

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创建和解释累积流程图

累积流程图(CFD)是跟踪和预测敏捷项目的有价值的工具。今天,我们将查看创建差价合约并使用它们来获得项目问题,周期时间和可能完成日期的见解。

在Microsoft Excel中,可以使用“区域图”选项创建CFD。附加的文件“示例CFD.XLS”包含用于在本文中创建CFD的数据,包括如下所示的数据。

cfd_example_1.
图1 - 样本累积流程图
下载cfd_example.xls.

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大多数软件开发指标都是误导性和适得其反的

测量
软件开发行业具有较差的轨道记录,用于开发和采用有效的软件指标。这是因为所选的大多数指标都与软件开发的真正目标交联 - 提供业务价值,而是专注于软件属性和会计措施。

指标,例如每个开发人员周的代码线,创建的功能点,工作时间或预算消耗的预算出现了重要的措施,但它们具有危险性和反妥策的影响。使用这些度量标准奖励错误的行为,短语“你得到了你衡量的东西”,突出了这个问题。通过跟踪编写的代码行,建立了生成大量代码的可见和无意识激励。在表面上,这看起来很有吸引力,作为一个项目的摩擦,它很满意地看到被写的很多代码,但真正需要的是完成的功能,生成的业务价值和客户满意。

生成的代码越多,系统将维护和扩展。对于编写的奖励等奖励,如何添加重构简化等值添加活动?将20,000行代码减少到15,000行是一件好事,但从代码线看起来它看起来像项目正在向后。

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