让我们重写pmbok

未来pmbok
PHEW,等待结束了!我一直想谈谈这一点,因为似乎年龄段,现在官方公告已经出局了! 如果您现在受到PMBOK指南的沮丧,这里有您的机会修复它。

我们正在寻找志愿者来编写和审查下一版PMBOK指南。但是,这不会只是一个更新,而是从以前的所有版本与PMI的新数字转换策略对齐的根本出发。这就是我现在可以解释的一切,但我可​​以在说更多的时候宣布更多细节。

同时,我们希望人们了解全价值交付频谱(瀑布,混合,敏捷,瘦等)参加。

继续阅读“让我们重写pmbok”»


产品开发书籍审查

产品开发周期现在,软件“完成”里程碑更像是一个墓碑

如果您在具有数字产品和服务的行业中工作,那么产品的发展趋势会影响您。由于软件对业务运营和产品的更为重要,我们看到软件项目不会结束。

许多组织正在转换为成为提供专门服务的软件集中的组织。亚马逊是一家拥有零售(和云)产品的软件公司。银行是具有金融服务的越来越多的数字公司。与保险,旅行,音乐甚至商业产品一样。在新车中开发软件的成本现在大于发动机的成本。它已成为单一昂贵的部件,即使在内燃机车辆中,也没有自动驾驶特征。

当公司停止竞争时,这些网站和软件服务只会“完成”发展,提供新的服务或跟上技术演变。有一次到达"Done"在您的软件项目中是一个救济,一个目标,一个里程碑,现在它更像是一个墓碑。这意味着该产品不再竞争或主动被维持,因为技术继续发展。

从项目(即暂时的自然界)切换到旨在持续的声音的产品很容易 - 只是继续资助团队,但对于许多组织而言,这并不简单。此外,拥抱整个数字产品视图的组织仍需要有助于管理正在进行的过程。

继续阅读“审查产品开发书籍”»


敏捷2018.会议 - 解开团队依赖项

agier_sd2018_600x100_speaking_fm.
我很高兴能够在企业敏捷轨道上展示 敏捷2018. 八月7日圣地亚哥会议。我今年与若干组织合作,在团队之间存在工作依赖性问题。我的会议称为“双披萨队心荨麻救济:团队依赖的解决方案“突出显示转变为全局而不是本地优化。

我们将通过动画和模拟调查依赖性问题,然后探索一些候选解决方案。每个都带来自己的问题 - 如果这些问题是可解决的,他们已经已经解决了,但建议确实有助于大大帮助。以下是会议计划的描述:

小团队很棒 - 直到它们造成比解决更大的问题。小团队可以比大型团队更有效地沟通。他们可以更容易地利用面对面的通信,并在没有必要的情况下享受默认知识 非常 书面沟通。然而,对于大的努力,使用许多小型团队呈现自己的问题。团队之间的工作依赖性可能会通过昂贵的交给,不匹配的优先事项和阻止任务造成重大延迟。

该研讨会介绍了构建团队的策略,以减少创造封锁的工作和延误的交给和依赖性。通过调查(缺乏)流过多个团队,我们可以诊断延迟的交给和罪魁祸首。我们检查用于突出显示的交给和依赖性的工具,并带来集体关注问题。然后,我们探索解决小团队通信的解决模式和工作结构,但限制了管理多个依赖项目团队的负面方面。

学习目标

  • 了解团队依赖关系和交给的时间和成本惩罚
  • 获得依赖项,队列和阻止工作的工具可见
  • 了解如何以及何时平衡小型团队的好处,并具有更多依赖性问题
  • 分享实现模式和策略以最大化团队吞吐量
  • 审查更大团队,功能团队和产品的优缺点 vs. 。项目发展。

这可能听起来比它更具技术性。它是一个讲习班,展示人们如何在依靠其他群体的工作时常常在工作项目中陷入困境。它将轶事和经验结合起来的20多年的敏捷咨询以及特洛伊马格尼斯关于抚养延误的一些见解,以及多米尼加·雷迪斯,作者 使工作可见.

通过案例研究和练习,我们探讨了善意的小团队的隐藏影响。首先,我们将探讨“大多数无害”的二和三个团队依赖项,然后在五个或六个依赖团队尝试完成工作时看到影响。如果您正在参加会议,请在团队之间存在依赖关系。


关于转型的真相

转型转型是 味道 本月。它不再足以推出“倡议”,“计划”或“项目”进行工作。相反,我们发射了敏捷的转换,数字转换和生产化转换。他们听起来更革命性,更戏剧性和进一步的达成。我们的组织将出现重生,独特地定位在一个新的机遇和增长中竞争。就像一个幼虫转变成蝴蝶,我们现在可以飞!

好吧,那就是 主意 以及销售转型服务的咨询公司的承诺。但是,真的发生了什么?普通组织可以通过采用真正的破坏性领导者的结构,工具和流程来实际上成为一个破坏性的领导者吗?或者,它喜欢购买与我们的篮球英雄佩戴相同的鞋子,希望他们会将我们转化为猛击扣篮的超级巨星吗?现实是这些极端之间的某个地方。任何公司都可以改进,但我们不应该期望成为我们不是的东西。

让我们来看看销售的一些流行的转型服务,并检查他们持有的承诺和真理。

 

敏捷转变 蒲公英

目标: 敏捷转换移动组织与传统的项目管理方法一起使用敏捷方法。他们还寻求改变组织的结构和从一流,命令和控制模型运行的方式,以更具业务和客户主导的价值驱动的方法。

他们的目标是为人们灌输精益的概念,最小化浪费和价值交付。他们雇用了一个更信任的理论y视图,作为愿意的贡献者,而不是传统的理论x认为,工人需要密切监督努力工作。他们鼓励工人通过内在的激励者,如赋权,自主权,以及以有价值的目的而不是胡萝卜 - 坚持方法。

索赔的福利: 敏捷性允许组织以来,自计划和工作以较小的批量进行频繁检查点的批量进行响应更快。这允许在反馈指示它是期望时所需的方向的变化。迭代和增量开发帮助组织的评估和学习和您的学习方面管理复杂性和不确定性。

自从工作优先通过业务价值优先考虑以来,敏捷方法允许更快地交付价值。赋权和内在奖励提供的结果更快乐,更加聘用的员工。允许工人设计自己的工作场所和工作实践导致更忠诚和富有成效的劳动力。一个敏捷方法的口头禅是 “改变工作世界。”

现实: 敏捷在团队和项目水平方面更容易实现,而不是在组织级别。团队迅速看到经常协作和业务参与的好处。产品积压,Kanban板和发布路线图等工具带来了更需要的可见性,以解决通常操纵隐形数据和想法的设计工作和解决问题。迭代开发小批次工作,经常评论,提供更好的见解,而不是顺序,大批量开发。虽然有些人发现“让我们尝试某些东西”对抗严格的前期规划和设计,但最明显的风险减少和真实要求验证效益。

在组织层面,这是一个更强硬的销售。建立授权,自组织的自我管理团队的最初混乱和明显的混乱似乎是囚犯正在运行庇护。主管和经理会发生什么?在某些组织中,部门围绕功能筒仓建造。如果我是质量保证团体的主管,现在我的所有人都报到了个别球队,请告诉我什么?如何将我的年度预算(和职位)与我的通知下来归零?

组织结构经常反映他们的文化和决策风格。这可能是分层,平整或分布。真正改变组织是敏捷需要改变结构,这意味着改变文化。不是一件容易的任务,而不是轻松的事情。它需要从一层到底部的顶部的充分购买。

敏捷转换通常在组织级别停滞。相反,我们看到了转换和阻力口袋。它经常需要发生转换的角色。但是,只需改变团队的运营方式带来了许多好处。虽然不是真正的敏捷转换,但传统组织内的“切换”到敏捷项目操作仍然非常有益。

因此,虽然真正的敏捷转变是罕见的,但敏捷的实现是常见的,仍然值得。该组织可能永远不会像顾问所承诺的那样长出翅膀和飞行 - 但如果它学会更有效地摆动,避免危险,并且更快地吃,这可能是它所需的一切。

 

数字转换  数字的

目标: 数字转换旨在在自助式数字域中转换和发展业务。他们不必涉及网站,但很多人。而不是访问办公室或呼吁服务,客户通过应用程序和网站自我管理,从而大大降低劳动力成本,并提供几乎无限的扩展机会。

索赔的福利: 降低成本和更近的订婚是主要声称的福利。他们使用网站和AI Powered Chatbots来处理大多数客户问题和互动。这减少了在物理地点和接听电话时使用的许多人的需要。银行和保险公司正在进行数字转型,以便为客户(移动电话)的方便格式提供服务,以及减少开销。

鼓励客户通过移动应用程序管理服务,也为ping,通知和推广upsell机会开辟了选择。将促销和“独家会员福利提供”的人更便宜,更容易安装应用程序的人,而不是在传统的广告渠道中竞争。应用程序还让公司收集额外的营销情报,如地点,联系人,消费习惯等 - 所有额外的促销燃料和潜在销售。

现实: 建立引人注目的网站,应用程序和AI服务并不小的承诺。许多组织通过重大支出,发现他们的客户群中只有一部分拥抱新的选择。然后组织尝试胡萝卜贴纸的无纸折扣或基于纸张的账户费,以激励所需的 行为.

这些新的网站和应用程序项目永远不会完成或完成。因为他们现在代表 组织's fACE和通信车辆,期待在他们的维护和技术刷新周期中进行持续投资。在看潜在的节省时,不要低估初始建立成本的可能性,以螺旋和集成到现有的后端系统,以比预期更昂贵和耗时的订单。

但是,似乎是一个不可避免的趋势。使用已建立的内容管理系统和应用程序框架可以帮助控制成本。在技​​术能力的最前沿,如果您的核心业务销售技术服务(亚马逊,Apple,Microsoft),这是至关重要的。对于其他人来说,快速跟随器(甚至多数 - 采用者)可能很好。数字转换是真实的,已经在这里,不太可能很快就会褪色。

 

生产化转换 产品

目标: 这是从使用项目来构建软件系统以构建和查看软件的转换为长期产品。随着组织实现软件代表市场差异化因素,他们认识到他们的系统永远不会“完成”。如果他们完成,这意味着它们不再创新,改善或竞争。

因此,他们通过项目开始从软件开发的起始世界迁移,而是采用连续开发和滴水供水模式。从历史上看,组织通过使用资本支出模型通过供应商和承包商提供资金和资助的项目。将软件作为长期产品或服务的交换机更改为人员配置和预算。基于云的宿主的增加还提出了OPEX(经营支出)的问题与资本支出(资本支出)资金。

组织经常伸出援手,以帮助开发,人员配置和资助模式进行这些变化。这是新的和新兴的产品化世界或“连续数字交付”。它涉及重组和形成长期的产品团队,与每个人在其整个寿命中发展和维护软件产品。

索赔的福利: 通过消除开发团队与维持团队之间的切换,保留了对系统的更多了解以及如何扩展它。一般的切换是切换到产品而不是项目的最大好处之一。切换是非常浪费的 - 它们有助于八个贫瘠的停机废物......

D效果
O验证
W赞美
Ntalent
TRansportation.
I非网上过剩
M偏离浪费
EXTRA处理

......所有这些都可以在一个小组脱落到另一个小组时发生。

通过创建与开发和维持长期产品一致的稳定团队,组织可以让自己摆脱不可预测的供应商模型。从预算的角度来看,估算稳定团队的燃烧速率和能力比估计新的供应商的团队将需要多长时间来完成一些工作。

稳定,持续发展和更好的知识保留是贸易项目的令人兴奋的理由。过渡和可用支持困难。

现实: 从运行传统的停止和启动软件项目转换为连续产品开发仍然是一个新的想法。通常,组织有套件目前正在执行的项目,仍需要按计划交付。现有的供应商合同可能使得难以切换到持续数字交付的现场执行方法。

通常建立财务部门以评估和批准基于单年或多年度投资回报率预测的支出请求。在不断的开发世界的生产化世界中,支出永远不会停止。

小团队而不是基于项目的资金,而是为评估创造最小的可行产品。如果他们展示承诺,他们就会在更多的风险投资式模型中获得额外的资金。使用客户市场份额和利润到资金的新度量。

福利S是真实的,不需要对组织文化或结构进行重大的动荡。然而,经验在地面上薄而薄于书籍和培训课程。这就像使用我们今天在20世纪90年代呼叫敏捷方法。有早期的采用者,会议会议和博客帖子,但远远走到概念甚至接近鸿沟(更不用说穿过它)。

 

概括

“转型”可能太盛大了大多数组织的变化程度。然而,由于许多想法争夺我们有限的关注跨度,只有在这些日子里说出更改计划或“改进”,似乎疯了。人们对合理的名称变得偏僻,寻求革命和兴奋,以产生他们所需的利益。

我们不应该指望传统组织真正匹配像Spotify这样的数字第一公司。他们成立为破坏现有的企业,并没有传统客户群的行李来支持。 (此外,它们被人民领导和员工分享 不同的价值 比大多数北美机构。)

他们的想法对于其他组织来说可能是实验和采用的工作,但是让他们真正强大的是,通过实验在内部和审查的思想。复制概念(内部生成 新的 解决地方问题的过程),但不是Spotify的实际程序。

购买与Michael Jordan Wore的同类鞋子没有错(如果安慰剂效应让你锻炼更多,他们可能是一个很好的购买)。然而,在你确定你是世界一流的时候,不要让你的一天工作报名参加篮球队。今天的转型带来了许多福利 - 只要你带着一粒盐的“转型”索赔。

 

[注意:我第一次为ProjectManagement.com写了这篇文章 这里]


所有项目经理在哪里?

谜软件正在吃世界“纽约时报的2011年,Marc Andreessen声称风险资本家,Marc Andreessen。七年,趋势持续,项目经理也在菜单上。下一代项目经理面临着新的挑战,而且组织经历重大转型的新机会。

软件正在变得无所不在,它是嵌入和整体的所有行业。不仅仅是科技公司(如谷歌,苹果),而且每个部门都被包括零售(亚马逊),银行(PayPal,Cryptocurrences),交通(Tesla,优步)和旅行(Airbnb)的软件中断。

作为一个项目经理,您可以说“很棒,只想考虑将需要项目经理的所有IT项目!”好吧,这就是事情变得有趣的地方。首先,今天的软件团队不会响应“管理”,这是旧学校指挥和控制思想以及甘特图和呼叫人民“资源”。相反,他们是仆人领导者的领导,赋予授权和支持。接下来,具有定义端点的“项目”的想法也在解散。

随着组织实现其软件系统,提供竞争优势,然后停止开发等同于创新或竞争结束。当组织变得更软件时,驱动他们的系统永远不会“完成”。因此,组织正在从项目(具有固定端)的项目转换为产品 - 继续发展。这种运动被#noprojects和连续数字标题推广,呈指数增长。

 

 没有项目的项目经理,没有经理未来

这种双重Whammy没有更多的项目,没有更多的管理人员可能会为职称“项目经理”的人创造胃灼热。 虽然这种趋势显然是工作的未来,但我认为将永远存在可以帮助合作和发展的智能,合作人士的职责。 

 思想的报价是“改变的事情越多,它们就越多了。“由Jean-Baptiste Alphonse Karr。下一代项目经理将有新的标题,如“产品领导”,“开发团队协调员”和“数字转型领导者”。他们将帮助组织在长期产品周围构建开发能力。

 这一代新一代仍将与利益相关者沟通地位和风险。他们仍将促进专家之间的共识。他们仍然会试图在论点中弥补冲突并找到共同点。目标(满意的利益攸关方和价值交付)将保持相同,但所雇用的工具,标题和流程将是大众化的。

 

新工具和方法

当输入数据非常不确定时,繁重的前期规划努力和使用工具如关键路径网络图和Pert图表都不是有用的。工作崩溃结构等工具提供了良好的洞察子系统组件,但它们比现代积压和释放路线图更慢,更难以恢复。

随着更改的率增加,因此早期生命周期不确定性和竞争力快速开始工作。仔细分析工作产品的日子前期是Dwindling。相反,组织根据他们现在所知的基础,然后迭代最终产品的组织构建原型。在软件的无形世界中,实验的成本低于详细分析。

此外,使用软件产品提供了更好的反馈,而不是审阅关于它的文档或图表的适用性和可能的​​扩展。 IWKIWISI(当我看到它时,我会知道它)成为新的口头禅,取代“计划工作,并工作计划”的历史。

随着组织采用的连续交付模式,专注于产品而不是项目,那么资金模型也会发生变化。而不是年度预算周期来资助整个项目,较小的资金经链团被释放,以创造最低可行的产品(MVP)。然后,提供产品继续返回值,提供更多资金。风险投资融资模式让产品领导者专注于提供支持持续投资的高价值特征流。

项目经典追踪按时/预算和投资回报(ROI)的指标。产品跟踪客户满意度,市场份额,利润到资金比率。它们是类似的概念,而是一种学习的新词汇。

 

角色变化

敏捷软件开发团队组织自己的工作,解决了他们自己的大部分问题,并有权试验新的工作策略和方法。它们不需要(或想要)为它们分配工作,也不要求报告状态。相反,他们通过Kanban Loards和新功能来清理工作。

然而,他们需要人们去除障碍并追逐外部依赖性。他们还需要投资培训,屏蔽中断,以及经常的鼓励和感谢的话语。简而言之,所有的仆人领导者实践都仍然适用。

项目经理不能成为工作规划或任务分配的中心。除了瓶颈之外,还有太多的复杂性。相反,我们必须信任从业务的开发团队成员和产品所有者在自己的领域中作为主题专家。

这些团队经常需要帮助,在我们试图到达的地方保持更大的观点。当您在解决技术问题时,您可以很容易地忽视最终目标。有人宣传产品愿景揭示了其他人可以展示其自己的课程的召唤峰会。

在这种方式,仆人领导和远远领导地位,即预测现代项目管理仍然有价值和需要。然而,从过程的工业化中逃离的科学项目管理基本上留下了。

 

未来

在许多行业中,项目和项目经理的经典作用将继续。我没有看到施工远离大提前设计以及随时对项目经理的依赖。在软件世界中,虽然我认为我们正在进行重大变化。当然,一些公司将继续随身携带软件项目和项目经理。但是,大多数组织将转向与领导和协调员的长期产品。

这是一个令人兴奋的时间,渴望获得新工具和方法的终身学习者。对于可以与他人合作并解决问题的人而言,没有缺乏工作。随着组织进行数字转型,软件的关键作用将增加,并根据产品VS项目采用持续的数字策略。所以,虽然角色“项目经理”可能会进入与“交换机运营商”,“人类闹钟”和“保龄球馆”和“保龄球馆”的工作和机会继续增长。

[我第一次为ProjectManagement.com写了这篇文章 这里]


“这个软件项目何时完成?”

noprojects图像这个问题听起来很熟悉吗?如果您经常被询问,那么您可能是从软件项目到产品的主流转换的一部分。它来了's将在他们头上的整个公司转变许多角色,认证和某些情况。

 

我曾研究过的最后一对软件项目是庞大的,多年的努力,为赞助商业集团提供竞争优势的内部系统。它没有多年来建立初始产品,而是在交付业务后想要更多的功能,更多集成,更自动化。

“你什么时候去做?”问题

对新系统的成功和依赖促进了进一步的投资。事实上,商业赞助商想要继续发展是良好的认可,以获得所提供的价值。然而,在指导委员会级别和PMO水平存在冲突。 “你什么时候开始完成?”是常见的问题。

像“从不”或“当业务单位停止创新并进入衰减阶段时一样答案通常是不可接受的。由昂贵的承包商在很大程度上,团队的工作人员制造了更糟糕的事情。对于不使用或看到系统提供这些成功的内部产品的优惠的CFO或VP似乎是制作工作练习或用于开发团队的乡村俱乐部,这已经变得全部熟悉他们嵌入的业务单位。

这不是问题,这是未来

但是,我们并不目睹问题,我们正在目睹未来。软件对业务更为重要,项目结束(或永远不会结束),因为我们需要更多的产品VS项目视图。

继续阅读“”这个软件项目何时完成?“ “»