创新:运行实验和学习

实验设计在我的最后一篇文章中 孵化创新,我们探讨了责任实验的文化和思维。本文侧重于可行的工具和方法。

在敏捷框架内,团队回顾是规划和评估实验的主要研讨会。然而,我看到的大多数球队回顾都被打破了。

团队花费太多时间记录观点和信息 - 但不足时间审查或计划实验。很常见的是聚集在一起的大部分时间进展顺利,什么都不顺利,欣赏。然而,在实验中的关注,学习过程和初步迭代的试验?

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孵化创新

革新如果成功进入那些可以创新最快的人,我们如何培养创新?基础知识易于理解 - 但难以在逆境中实施和坚持。我们需要创建一个鼓励实验的环境,同时也能够从不可避免的失败中宽容,调查和学习。

它可能听起来很容易,但高管和股东需求结果,而不是“学习机会”。我们需要一种以一种可辩护的方式促进实验和学习的方法,偏见结果。为了比我们的竞争对手更快地创新,我们需要最大限度地提高我们的学习潜力。这意味着通过设计,我们的50%的实验应该失败,因为我们正在寻求知识扩张,而不是验证我们已经知道的东西。当他们的一半实验时间都花了失败时,诀窍是让人们从事和动机。

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在流程中的人们的政府课程

小隔间我第一次创建和运行大型敏捷团队的机会并没有开始很好。在中小型敏捷团队中取得了良好的成功,我热衷于释放大规模的益处。我当时正在为IBM工作,并且能够说服我的客户经理在我们的政府项目中推广方法。智能团队和订婚业务组的清洁表开发机会 - 什么可能出错?事实证明,由于我的不明智的方法,充足。

这是90年代初,我们正在试验技术,后来成为敏捷方法DSDM(动态系统开发方法)。采取像詹姆斯马丁的rad这样的想法(快速应用开发)与Enid Mumford的活跃用户参与 参与设计方法,我们已经大大减少了几个项目的开发时间和改善的接受率。我是深入的构建团队的建立/反馈周期的迭代是未来。我们全都设定了一个大客户的成功,谁比英国政府更好地宣传!我的热情即将被测试。

我得到了全面的项目,或者我稍后会意识到,只有足够的绳索挂着自己。在以前的项目中努力获得专门的业务投入,我征用了一个大型会议室,并汇总开发团队和商业主题专家(中小企业)。它很棒,每个人都在一个房间里在一起,我们直接访问了企业代表的要求阐述,澄清和演示反馈。我们正在努力工作,并建造许多功能,但商务代表讨厌它。

起初,我以为他们恨我。我认为这是一个常见的错误,我们将行为的变化内化为自己的攻击或批评。我做了什么?我说什么来扰乱他们? - 他们都是!我记得想在IBM PMO上写下我的内部项目状态报告,即“业务正在撤销”。然而,这就是发生了什么,开始作为亲切和乐于助人,商业中小企业变得不那么乐于助人,然后不合作,终于敌对。我手上有一个叛逆,我不明白。

这是我对组织变革的第一次介绍。幸运的是,我可以访问IBM更聪明,比我更经验的人更多的人。我被称为一本名为“如何有效管理变更:方法,方法和案例示例“由Donald Kirkpatrick改变了我的职业生涯。在IT中,Kirkpatrick概述了人们将抵制变革的情况。这些包括:

  1. 当人们感知损失:安全,骄傲和满意度,自由,责任,权威,良好的工作条件和/或地位
  2. 它创造了比价值更多的问题
  3. 额外的努力并没有得到奖励
  4. 对那些发起变革的人缺乏尊重
  5. 变更倡议及其影响误解了
  6. 相信变革对本组织没有意义
  7. 更改是误导的,当前的状态或替代品更好
  8. 对我们生活的变化很低
  9. 当改变违反组织必须立场的原则或承诺
  10. 从更改倡议中排除
  11. 被视为批评的变化 过去的事情是如何完成的
  12. 改变努力发生在糟糕的时间内,其他问题或问题也在处理

当时我不知道的东西是职业发展过程如何在政府内工作。最初级新雇用在开放式立方体办公室工作。然后,当您获得促销时,您会被移动到更大的隔壁,更宽敞的墙壁更像迷你办公室。接下来,你得到晋升为真正的办公室,然后是一个有窗户的办公室,最终是一个角落办公室。简而言之,您的工作区定义了您的状态,责任和权限。

通过将这些商业代表带入共享的会议室来上班,我在不知不觉中产生的变革情景1-3并可能引发了许多其他人。让他们坐在一起,就像最初级新兵一样造成了良好的工作条件,地位,自由,骄傲,满意度和感知权力的丧失。希望与某人建立富有成效的工作关系时的坏主意。

幸运的是,对于我来说,KirkPatrick书也在人们接受变革时列出了情况,这是一个不想象的是相反的条件,包括:

  1. 当变更被视为个人收益时:在安全,金钱,权威,地位或声望,责任,工作条件或成就
  2. 提供了新的挑战并减少了无聊
  3. 影响变革倡议的机会
  4. 时间:组织变革的时间是正确的
  5. 改变倡议的来源是喜欢和尊重
  6. 改变的方法以及它对我们的呼吁进行诉讼

所以,配备这些想法,我们改变了我们的方法。而不是商业中小企业与我们搭配,他们回到了他们的花哨的角落办公室,长午休休息,睡觉的下午看着报纸 - 没有一个,他们都可以在他们一起坐在一起。相反,我们保留了早晨的问题,审查会议和示范。这是最好的收到,因为他们的早晨日历被封锁了重要的项目会议,但我们很少在所有这些中都呼吁所有这些,除非它是为了 business demo.

现在他们的办事处回来了,有点空闲时间,并从事更尊重的方式。这支球队起初持怀疑态度。然而,有一个小时的人真的好多了,谁是开朗,订婚,乐于八个小时的人,他们是苦涩,顽固和造成问题的八个小时。在这些变化之后,该项目更顺畅,并教给了我一个重要的教训,从未试图在不考虑人民元素首先介绍一个过程或实践。

我们早期完成了该项目,主要是由于在商业中小企业的验收测试期间的投入和努力,IBM获得了成功的案例研究。我学会了锻炼我的热情,并考虑毫无疑问的其他利益攸关方,毫无疑问的项目比自己有不同的观点。个人和互动确实比流程和工具更重要,即使它们是您自己的宠物敏捷过程和工具。

[我第一次为政府主题的项目编写了本文,为本筹备了ProjectManagement.com,可供订阅者 这里]


他们是“要学习的经验教训”,而不是“经验教训”

我们在回顾主义者捕获的建议,观察和想法并不是学习的经验教训。这意味着我们已经从他们那里了解到了,不会再次出错了。相反,他们是待学习的教训,这是微妙的不同,但强调最重要的部分,我们现在需要学习一些东西。

学习涉及几个步骤。 David Kolb是一个教育理论家,描述了一个4步学习过程:

  1. 具体经历(我们已经知道的)
  2. 观察和反思(我们的回顾都有助于我们识别)
  3. 摘要概念化(关于问题和设计潜在解决方案的思考)
  4. 积极的实验(尝试新的东西)

这些阶段作为实验学习周期的一部分。最后一步,积极的实验,创造了新的具体经历,并建立在我们已经知道的内容。 实验学习周期

随着学习的经验教训,很容易混淆观察和反射的回顾和反射(第2阶段)。但是,这不是这种情况,而是只有过程中的一步。然后,我们需要确定解决方案(第3阶段)并运行实验以向其中学习(第4阶段)。只有这样,我们才能真正学习一些东西。

提醒我们,只需收集改进的想法和建议与学习不同,我建议我们 停止使用 the term “得到教训“ 和 而是使用要学习的课程“。


新的PMI-ACP工作簿

PMI-ACP.工作簿我很高兴地宣布我新的PMI-ACP工作簿的可用性。这个新的工作簿侧重于50个关键主题的较小的子集。  我原来的PMI-ACP考试准备书从一个常见的声音中从PMI-ACP推荐的阅读列表中的11本书中蒸馏出所有相关内容。工作簿也通过提供大量练习和许多情境问题,如您在考试中找到的许多态势。

因此,虽然我的PMI-ACP考试预先涵盖了所有的背景和理论 - 适用于考试中的一切的全面覆盖,但新的PMI-ACP工作簿是一个实用的实践的研究工具,它关注所需的核心主题通过考试。如果您已经拥有您的CSM凭证或3年以上的敏捷体验,您可能已经知道敏捷心态,价值观和原则材料。但是,您可能没有精益,卡班和团队开发知识所需的PMI-ACP考试所需,因此工作簿可以填补这些差距。

为了帮助确定哪本书最适合您,我创建了以下流程图:

PMI-ACP.工作簿流程图

实践学习者和不想阅读所有关于方法如何合适的人员将找到新工作簿的50个关键主题,这是一种更简单的方法来导航材料。此外,由于内容按主题按字母顺序排列,因此您可以轻松地跳过并根据您所需的主题来创建自己的学习计划。

虽然主题的工作簿覆盖范围小于预备书,但对练习和情境问题的重点要高得多,并且占稍高的页面数量(457页)。有白色空间用于书写笔记,整件事是螺旋界,所以当你工作时它平躺。这些粗糙页面数图总结了内容更改:

PMI-ACP.书籍内容

我认为它填补了重要的需求。实践学习者的工作簿希望建立自己的学习计划并获得高质量的情境问题。它还提供对免费在线测验的访问。读者可以订购并获得早鸟折扣 rmc在这里.