项目进度,光学幻想和辛普森一家

我的最后一篇文章是在修改停车场图以使用盒子区域来显示系统不同部分的相对努力。这一想法是,虽然传统的停车场图是在项目级别总结进展的好方法,但给出所有特征组的常规方法相同大小的框可能会引导人们相信这些功能的块具有等同的规模或复杂性。

在下面的框中,括号中的数字描述了特征计数,但这要求人们阅读数字,然后考虑相对大小。我的目标是创建一个新的图形摘要,描绘了通过框区域的相对大小来使摘要更容易理解。

所以一个标准的停车场图...
停车场图


成为这样的缩放停车场图......

停车场图表缩放

在第二个例子中,我们可以快速看到工作区域的相对估计的尺寸,例如“输入订单详细信息“是”尺寸的三倍(面积)“创建新订单“。在这个例子中保持简单的事情,我正在使用特征计数(15 vs 5)来描绘精力和面积。大多数项目将在积分或人的日子中使用发展工作作为缩放因素。

无论如何,我一直在使用这些缩放的停车场图一段时间,在Excel和PowerPoint中艰难地创造,我希望能够更好的技能,而不是我拥有更好的技能,可以帮助我简化这个过程。好吧,以典型的方式,发布后不久我了解到:

A)   我可能会问错问题
B)   我发明的解决方案已经在之前,更优雅地完成了
C)   它已经在辛普森一家完成


哦,互联网的快乐!实际上这当然是一件好事,现在我可以从一个更坚定的基础进步,而且比我的缓慢进化更快地带给我......

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pmbok v4和敏捷映射

 PMBOK PDF. 对于我最近的拉斯维加斯课程的与会者,以下是我们讨论的PMBOK v4到敏捷映射的链接。我以前的课程映射是基于PMBOK V3的,之前2000版现在已经过时。

 

从PMBOK v3到v4发生了相当的变化;所有进程都重命名为新的动词名词格式。六个旧过程被合并为四个新的进程,删除了两个进程,并添加了两个新的进程。所以它似乎是时候重做映射并在线在线发布。

 

注意

过程指南和模板不是常识,思想,对话或协作的可接受的替代品。一个工具的傻瓜仍然是一个傻瓜,但是可以特别危险,因为他们给人的印象是他们有一个潜在的解决方案来棘手的问题。仅仅遵循似乎对象的任何项目指南。

 

那么,你为什么要将PMBOK v4映射到敏捷技术无论如何吗?...

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项目成功?

衡量成功 什么定义了项目成功?在“时间和预算”,或“规范和质量要求”,也许是所有这些?不,我们缺少一些不那么有形,而是关键的成分;一旦完成,人们如何对项目感到宾至如归。

5月12日 PMI-SAC奖 对于最好的项目,最好的项目经理将在卡尔加里和詹姆斯·洛夫船长,阿波罗13号指挥官将赋予主题演讲“阿波罗13 - 成功失败“。今年我是颁奖典礼的法官,并审查申请人,我一直在考虑一个成功的项目,促成了一些着名项目的回忆......

阿波罗13.
让我们考虑Apollo 13.美国宇航局的第三个载人特派团打算在升水后2天内降落在月球上。发生爆炸导致氧气和功率的损失"休斯顿,我们've had a problem"引用Lovell(这是广泛的错误描述,"休斯顿,我们有一个问题".)

该工作人员关闭了命令模块并使用了月球模块作为一个"lifeboat"在地球的回程期间。尽管电力有限,极端寒冷和水短缺引起的困难,但船员安全地返回地球,同时缺少主要的月亮范围,这是一个非常成功的救援,允许未来的任务。 “ 成功失败

泰坦尼克号
(1997年电影不是原船)。这部电影是 六个月晚,预算大规模,并完成了臃肿的194分钟运行时间。似乎没有良好的表现,鉴于原始计划,预算和范围要求。然而,这部电影变成了巨大的批评和商业成功,获胜 十一课程奖项,包括最佳图片,成为所有时间的最高薄膜.

 

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非功能要求 - 最小清单

非功能性要求 所有IT系统在某些时候,他们的生命周期需要考虑非功能性要求及其测试。对于某些项目,这些要求保证广泛的工作,以及其他项目域可以快速检查可能就足够了。作为最低限度,以下列表可能是有用的提醒,以确保您已涵盖基础知识。 根据您自己的项目特征,我建议将主题转换为智能(具体,可衡量,可实现的,可实现的,不可欺负的/可追溯/可追溯/可追溯/可追溯的)要求,并适合您的项目。

该列表也可在文章的底部提供为单页PDF文档。虽然通过添加更多项目很容易使清单更长,但我真的很想听到如何让列表更好,同时将其保持在一个页面(和可读),以便与其他访问者分享。

安全
  • 登录要求 - 访问级别,CRUD水平
  • 密码要求 - 长度,特殊字符,到期,回收策略
  • 不活动超时 – durations, actions

审计
  • 审计的元素 - 审计的商业要素是什么?
  • 审计的字段 - 将审核哪些数据字段?
  • 审计文件特征 - 在图像之前,图像,用户和时间戳之后,等等

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新奥尔良的敏捷

 新奥尔良 下周我将为一个两天的敏捷项目管理课程教 在新奥尔良的PMI。班级迅速售罄;我每年只教3或4次PMI,我想知道今年注册号码是否下降。事实上它填满了这么快,这是非常积极的,也许更多的人正在调整敏捷,以便获得更多的工作,以更少的预算完成。

这些年 敏捷商务会议 在伦敦有“在逆境中推动成功“我已经提交了一个演示纲要并计划参加。有提交系统状态“今年,我们邀请展示和教程强调敏捷实践如何促进项目交付效率,担保业务价值,优化投资回报率。“ 这似乎是一个伟大的主题,敏捷是最大化的业务价值,我期待着会议。
 
同时,在下周的新奥尔良,我热衷于听到组织目前如何在其组织中使用敏捷方法来增加价值。 (我也期待着漫长加拿大冬季后的食物和感觉一些温暖的天气!)


敏捷项目领导和更多关于认证

 掌握 上周我教了“敏捷项目领导力“课程有 Sanjiv Augustine. 在英国曼彻斯特。课程变得非常好,我们在Ian和Dot Tudor我们从TCC主持人照顾 培训和咨询。他们在英国周围有许多培训设施,我们的培训设施是Aspen House,这是一个被拘留的教堂,保留了所有拱形的门道和高拱形天花板。

aspen_house_3.在如此美妙的环境中教授教学制作是一种罕见的待遇,使福音传播敏捷变得更有乐趣。实际上,随着大多数代表在熟悉敏捷的利益,正在寻找实用工具和更多领导技巧,以将组织转移到一个下一级的实用工具和更多领导技巧,这是“宣扬的”。

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敏捷项目领导培训课程

agile_help_4. 2月4日至5日我将与之共同指导 Sanjiv Augustine. our new “敏捷项目领导力“英国曼彻斯特的培训课程。 Sanjiv是优秀的作者“管理敏捷项目“书和家伙 APLN. 董事会成员。

这是一个快节奏,实用的侧重课程,涵盖了敏捷的项目管理,领导力和避免普通的敏捷项目陷阱。

您可以找到更多详细信息,包括课程大纲 这里 .


卡尔加里APLN规划会议

 aplnlogo. 上周我们有2007/2008 Calgary APLN章的规划会议。目标是创建一个优先的主题列表来探索本赛季,并展示沿途敏捷项目领导的一些价值观和实践。

我们首先在小组中使用Speedboat游戏来识别障碍和推进者,以“联系,发展,发展,支持伟大的项目领导者”。 Speedboat是一个群体练习,用于“问题”和“推动者”头脑风暴,可以与任何组一起使用。它有助于人们澄清目标,空气的担忧,并建议避免风险和向前发展的选择。我的同事和联合主持人,Janice Aston,编写了使用Speedboat和来自组的输出的这些有用的笔记。

下载speed_boat_instructions.doc.

下载session_results_10-17-07.doc.

我之前在Speedboat和其他创新游戏中写了一个帐户 早些时候的帖子.

在Speedboat练习之后,我们对即将到来的年度进行了头脑风暴的介绍主题。思想过程是:“鉴于你刚刚用敏捷领导地位确定的问题和推动者,最想看的话题是最想提出和讨论今年的?”

每组都在粘滞便笺上写了想法,然后我们将它们贴在墙上。通过一个亲和分组练习,将它们分类为主题组并删除了重复的建议。然后,我们都经历了一个DOT投票练习,我们在这个问题建议之间分配了三张投票。主题和投票数(如括号中所示)如下所示:

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敏捷风险管理

Risk_3风险管理流程可能具有传统的流程​​驱动的项目管理活动的空气。然而,敏捷方法是危险的风险减少车辆,实际上非常适合风险识别和减少。

什么是风险?
风险是一些可能会传输和影响项目的事件或情况。 PMBOK谈论良好的风险(机会),但大多数风险文献侧重于潜在影响的事件(项目风险)。

PMBOK中概述的风险管理过程如下所示:

Risk_Management_Process_2.

在哪里的“风险回应”步骤?
从这个过程中缺席的一步是“风险响应“专注于执行风险缓解计划中确定的行动的步骤。在辩护PMBOK中,这些活动转移到项目计划并安排定期工作活动。

然而,表观缺乏缺陷在许多项目上看到了一个问题。即,风险管理是作为单独的(仅限一次)被动活动,这些活动不会在项目上推动足够的行动,以防止发生风险。因此,我们看到发生的风险,并且可以指向其识别的风险列表,但是已经完成了以防止发生这种情况。

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敏捷的异常流程 - 当良好的项目发生坏的东西时要做什么

 agier_curve. 当被火灾或其他紧急情况捕获时,在手头上有紧急设备并且知道如何使用它是有用的。 项目异常进程相同,如果不提供的事情发生,那么这不是创建新进程的最佳时间来处理事件并解释如何使用它们。情绪很高,人们对坏消息不同,更好地练习一定的程序,而不是弄清楚新规则。

项目容忍和例外计划提供了同意的应急计划,因为当良好的项目发生坏的东西时。它们充当守护者,以帮助我们偏离轨道并提供相互理解的并同意解决程序。因此,就像在紧急情况下,这不是在改善绳梯上合作的最佳时机,也不是在一个主要的项目范围内改变了在项目利益相关者之间定义解决过程的最佳时间。

我们会看看两个组件( 公差 例外计划)单独,然后检查他们如何共同努力。项目公差是守护者,项目利益相关者愿意为特定的项目公制忍受宽敞的界限。另一种思考的方法是我们作为项目团队做出自己的事物的多少稀少绳(或悬挂我们的自我)。公差可以设定各种度量,变化程度取决于集体利益相关者的个人风险公差。一些项目可能是非常关键的,其他项目更加关注预算或用户满意度。

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新的敏捷项目领导培训课程

tree_of_agile_knowledge_2. 9月,我将共同指导 Sanjiv Augustine. the new course “敏捷项目领导力“。 Sanjiv是一个家伙 APLN. 董事会成员和优秀的作者“管理敏捷项目“ 书。我真的很兴奋,因为 一个) 我们有一个很好的课程,在吸引他们的同时将拉伸与会者, b) 由于他是一个知识渊博和可负责的专家,与Sanjiv的联合教学将成为爆炸。

我们的第一课程将于9月10日至11日在英国曼彻斯特。您可以找到更多详细信息,包括敏捷大学的课程大纲 这里


前五大软件项目风险

 5_Bananas.

我最近发布了一个风险评估工具的条目,您可以下载和使用。风险管理(或更精确的风险避免)是一个关键主题,但通常沉闷的人却读到并因此被忽视。少数有用和娱乐书籍的主题之一是“华尔兹 熊:管理软件项目风险“由Tom Demarco,Timothy Lister,Apply的作者” 人士 “。此帖子提供了其前5名软件项目风险的有用摘要。

虽然不是一个敏捷的专注书,但我发现有趣的是,在沃尔兹与熊市中发现的五大软件项目风险,虽然有熊,但都提出了植物的解决方案。 DEMARCO和LISTER评估前五大风险及其缓解策略为......

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一致的项目风险评估工具

calcult_risk. 此帖子介绍了一个有用的风险评估工具,您可以在项目上下载和使用。虽然我创建了电子表格格式和演示,但风险类别,问题和分数来自IEEE对实际软件项目风险的分析,因此他们有一个良好的源。

风险评估挑战
风险评估的问题是风险通常相对于观察者。对我来说可能是不可接受的风险看起来可能是一个可能的风险。对于许多组织来说,很难在项目组合中获得他们的项目风险,因为不同的项目经理有不同的风险阈值。什么是“GUNG-HO”项目经理率作为“中等风险”项目可能实际上是大多数其他项目经理的“非常高的风险”项目。甚至更有问题,是项目风险评估小姐的主要风险类别,并且额定低的风险风险比应为本。我将介绍的风险简介工具是一种有助于在组织中带来一致的风险评估,并确保没有省略主要风险区域。

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智能规划:平衡功能和非功能性要求

smart_planning.敏捷项目基于业务价值的要求优先考虑。兼容性,可用性或可靠性的非功能要求可能看起来没有业务价值,但如果系统未能提供其中一个或多个这些“〜”,那么系统是一个死鸭,无论是没有的业务价值。 (我们可能会在地球上设计和建造最高的规格汽车,但如果它只在独角兽汗水上运行,需要三手才能驾驶它,或者在休息之间管理5秒钟,它无用。)

所以,鉴于我们确实需要优先考虑非功能发展以及功能要求,我们使用哪种机制?商业人员理解的一种方法用钱作为主要驱动程序。该技术的一个花哨描述符可能是“基于平衡预测ROI的特征优先级,违反风险缓解的预期货币价值”,但让我们称之为“智能计划”,以简便。

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创建风险配置文件图

风险管理是传统和敏捷项目的重要活动。本文将介绍一种快速可视化项目的风险状态和识别风险趋势的方法。

广泛接受的风险定义是:

谨慎发生,可能影响项目的好坏

但是,我更喜欢不太全面的,但更高的影响声明:

今天的风险可能是明天的问题

在他们成为项目问题之前,我们需要积极攻击风险。遗憾的是,频繁的风险分析和风险管理步骤与常规项目任务一起进行,而不是作为工作计划的司机。创建了风险管理计划和风险列表,但他们的发现不会影响任务选择和调度,然后出现风险,人们确定问题“哦外观,风险#4发生”,但风险缓解步骤从未进入该项目计划。

敏捷项目有很多机会在他们成为明天的问题之前积极地攻击项目的风险。迭代开发允许在生命周期早期解决高风险工作。携带高风险的特征(或故事)可以在早期迭代中进行,以证明技术并消除疑虑。仔细平衡业务价值的交付和风险减少是一个明智的特征选择策略,即我将不久的方式写入更多。在那之前,我们如何向所有利益相关者展示我们项目的风险?

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