协作工具

aplnlogo.上周 卡尔加里APLN. 会议上了 团队合作 之后,一名与会者自愿进行了一个非常整洁,有用的团队评估问卷。 Gerard Meszaros(作者 XUnit测试模式)谁还拥有强大的项目管理和团队协作知识,“使用合作来构建团队承诺“。这是一个伟大的演示文稿,并引用了这本书中的一些Jean Tabaka的工作“合作解释说明“。

我已经知道Jean,因为她的促进与90年代中期的DSDM合作,她真的了解团队,动机和与人有效的工作。她的书的第4章谈到了高性能团队的特征。演示后,Edgardo Gonzalez根据这些标准向我发送了一个电子表格,允许快速简便的团队评估。

high_performance_team

从上面的屏幕截图看,该工具是一个页面Excel表,可评估团队的能力:
•自组织
•赋权决定
•信仰视力和成功
•承诺团队
•相互信任
•参与式决策
•达成共识驱动
•建设性的分歧

在我们的一个虚构项目的例子中,四个人完成了调查问卷。集体团队评分在左侧雷达图上显示(表示“共识驱动”场中的弱点),并且各个分数显示在右侧雷达图上。颜色编码标志区域为“红色”,令人担忧,“黄色”警告(在示例中的“信任......”),和“绿色”的良好。

电子表格不仅是一个有效的团队诊断,而且是Excel电子表格格式和验证的良好教训。谢谢Edgardo同意为每个人和杰拉德和Jean提供这一重要领域。

您可以在下面下载电子表格以供您使用:

协作团队评估.XLS.


敏捷项目领导和更多关于认证

掌握上周我教了“敏捷项目领导力“课程有 Sanjiv Augustine. 在英国曼彻斯特。课程变得非常好,我们在Ian和Dot Tudor我们从TCC主持人照顾 培训和咨询。他们在英国周围有许多培训设施,我们的培训设施是Aspen House,这是一个被拘留的教堂,保留了所有拱形的门道和高拱形天花板。

aspen_house_3.在如此美妙的环境中教授教学制作是一种罕见的待遇,使福音传播敏捷变得更有乐趣。实际上,随着大多数代表在熟悉敏捷的利益,正在寻找实用工具和更多领导技巧,以将组织转移到一个下一级的实用工具和更多领导技巧,这是“宣扬的”。

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我们不希望用户输入!

computer_users_2.您是否真的需要在您的项目中进行讨厌的用户,永远改变他们的思想并根据您要做的新功能请求?

当我在学校时,我的物理老师很喜欢告诉我们,"如果它不适用于学生,我会喜欢教学。"对用户来说也是如此,他们可能会导致我们的问题和头痛,但他们是我们在那里和开发软件的原因。

为什么我们需要用户输入
事实是,在敏捷项目上,我们不希望用户输入我们实际需要用户输入以便成功。敏捷项目是故意轻描淡写捕获初始要求,因为我们意识到要求可能会改变,并且对新兴系统的评估将对我们想要鼓励的现有要求进行新的要求和改进。

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敏捷2008 - “领导和团队”阶段

艾莉耶尔2008.这些年 敏捷会议 在多伦多,这8月将略有不同的结构。在音乐节结构之后,会议将分为“阶段“涵盖不同的主题。我能在最后一次参观12月的敏捷2008年会议场地 敏捷联盟 董事会会议在那里举行,我们与敏捷2008年会议委员会巡回了该设施。

约翰娜罗斯曼 和 I are the “领导和团队“会议的椅子,我们已经分配了一个伟大的场地;一个大,明亮的宴会厅,高天花板和许多自然光线。今年,会议在室内拥有更多的空间和更大的混合区域,我相信会有所帮助。

在“领导和团队“我们正在寻找提交的阶段,您猜到了它,领导和团队重点经验报告,研究论文,教程和演示。现在是提交提案的好时机,所以看看 提交系统 并提出你的想法。

我兴奋的另一个元素是提交系统选择过程。我已经写了 之前 关于鼓励敏捷社区优先考虑我们的建议积压(提交清单)和今年它正在发生。在基于Drupal的提交系统中,任何人都可以为会话编写审查和“上票“ 或者 ”down“ 一份提案。提案的累积分数有助于确定所选择的内容。

这不是完全众包的选择(如思想: 寒武纪房子),而是仍将参与面板审查,但很高兴看到参与优先考虑事件的功能(提案)的会议用户(与会者)。

所以,前往 提交系统 并投票给您的伙伴的提交,从那个不会退回您的电子邮件的人(仅开玩笑)或更好的人的表决,请在会议上提交对领导和团队的有价值的东西,我们很乐意看到它。


敏捷项目领导培训课程

agile_help_4. 2月4日至5日我将与之共同指导 Sanjiv Augustine. our new “敏捷项目领导力“英国曼彻斯特的培训课程。 Sanjiv是优秀的作者“管理敏捷项目“书和家伙 APLN. 董事会成员。

这是一个快节奏,实用的侧重课程,涵盖了敏捷的项目管理,领导力和避免普通的敏捷项目陷阱。

您可以找到更多详细信息,包括课程大纲 这里.


十大估计最佳实践

agile_estimates_2我现在已经在估计上写了一些帖子,所以我认为现在是时候了摘要。此外,我计划为敏捷创建一系列一个页面最佳实践摘要/欺诈行业,这似乎是一个很好的候选人。

(我是一个寻呼机的真正粉丝;在让一切看来,在一个页面上有一个特殊的价值,并在一个带有独特的范围理解和清晰度的页面上呈现。 丰田和其他精益组织大量使用A3报告,一个页面的问题摘要,其根本原因,对策和核查步骤总结出问题和计划解决方案 - 它们是强大的工具。

顺便提一下,当我第一次开始工作时,我有一个聪明而克隆的项目经理,他充满了矛盾的谚语。我记得的是“如果你不能总结它只在一个页面上总结它,你需要走下去了解它!”一个精明的悖论。)

无论如何,这是摘要;如果您想要更多要点的任何要点,请参阅我的上一篇文章(前期估计, 估计技术, 估计范围)关于敏捷估计。

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个人敏捷 - 免费网络研讨会

personal_agility.关于新工具和技术或更多的心态是敏捷的? Philippe Kruchten断言“敏捷不是一种技术,科学或产品,而是一种文化“。这对我有意义;创新来自波浪(面向对象的编程,业务流程工程,精益生产等);虽然它们都有案情,但最大的是,由于人们专注于这个过程而不是心态,因此最终无法提供他们的利益的充分潜力。在敏捷的核心是一个心态而不是工具集。

我在说话 克里斯托弗艾弗里 today, author of “团队合作是个体技能“他分享了一些关于个人敏捷和团队动机的思考。克里斯托弗为此伟大,因为他从心理方面接近敏捷和团队工作,而我的思绪通常基于观察和审判和错误。

我们正在讨论动机以及如何激励与您不一定有位置电力的同行。老板可能会试图通过胡萝卜和棍子的方法创造动机,但这些是弱者和短暂的寿命。人们厌倦了这种操纵,并找到打破系统的方法。

相反,克里斯托弗谈到了“内在动机“,来自内部的更强大的动机。  人们希望在一个胜利的团队上,但不知道如何找到或创造它们。这个秘密在于了解他人的“赢得”意味着什么,然后在你身边创造胜利。实际上,这意味着询问人们“这是什么?”即,他们希望从项目中学习,做或获得(超越薪水),然后为这些事情提供机会。

起初对我来说听起来有点奇怪,有点过于敏感。询问人们周末所做的是一回事,但是向他们询问他们想要从一个项目中求助的东西,良好,侵入性,太个人。然而,当你想到它时,这是倒退的,毕竟这个项目是我们都有共同点的。他们周末与配偶做了什么,现在这可能是个人的!

告诉某人你真正想要离开一个项目可能看起来有点奇怪,但担心这样做的恐惧表明信息的“稀缺模型”。我们为什么要担心如果人们知道我们真正喜欢做或获得什么,他们会为我们提供机会,使我们能够做到这一点。帮助他人从项目中获取他们想要的东西创造了一个向上的支持和合作的螺旋,当你想到它时,这是一个胜利团队的核心。

聊天到克里斯托弗总是令人耳目一新,他分享了如此有用的信息,我努力保留它。幸运的是,对于美国克里斯录得免费的电话研讨会 掌握个人敏捷性。我衷心地推荐它,项目的一面具有最大的杠杆率,甚至在这里的小型改善可能会产生很大的好处;一定要查看它。


敏捷估计 - 估算方法

agier_estimates.在最后一篇文章中,我们涵盖了在估计过程中吸引合适人士的重要性,并且需要使用多种估算方法。今天,我们将研究基于团队的估算方法和实际方法来组合估计结果集的实际方法。

估计方法(敏捷或传统)可分为启发式(基于专家判断)和参数(基于计算的)方法。

启发式
•与类似系统的比较
•专家判断
•基于活动(上下)
•基于任务(自下而上)

参数
•功能点
•使用案例点
•对象点

两组方法都有一些优点,但它们也有他们的局限性,并且也有误用和依赖。例如,基于(自上而下)估计的活动是最常用的估计方法,但已被发现是最不准确的。他的书中的刺耳琼斯“估算软件成本“而是建议基于任务的(自下而上)估算方法,这倾向于通过鼓励更彻底的调查对可能的任务进行更全面的调查来产生更好的结果。

涉及许多利益攸关方
我们应该问那些将做工作的人,他们认为需要多长时间。它们不仅最接近技术细节,因此理论上是更好的位置,以创造更好的估计,而且还因为心理效益也是如此。

如果有人只是向你估计你的工作并告诉你它应该需要两周,你可以遵守并试图在两周或叛乱中完成它,并且要早点完成,或者解释为什么它需要更长时间才能说明这一点估计的性质差。甚至在两周内遵守和完成工作可能是一个问题;考虑到两周的工作将扩大以填补时间。如果发现解决方案的早期可能会花费更好的解决方案或精炼现有的解决方案。我们没有足够的早期饰面来取消迟到的饰面。正如Don Reinertsen在“管理设计工厂“在工程中,我们很少饰面。

no_unders.

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卡尔加里APLN规划会议

aplnlogo. 上周我们有2007/2008 Calgary APLN章的规划会议。目标是创建一个优先的主题列表来探索本赛季,并展示沿途敏捷项目领导的一些价值观和实践。

我们首先在小组中使用Speedboat游戏来识别障碍和推进者,以“联系,发展,发展,支持伟大的项目领导者”。 Speedboat是一个群体练习,用于“问题”和“推动者”头脑风暴,可以与任何组一起使用。它有助于人们澄清目标,空气的担忧,并建议避免风险和向前发展的选择。我的同事和联合主持人,Janice Aston,编写了使用Speedboat和来自组的输出的这些有用的笔记。

下载speed_boat_instructions.doc.

下载session_results_10-17-07.doc.

我之前在Speedboat和其他创新游戏中写了一个帐户 早些时候的帖子.

在Speedboat练习之后,我们对即将到来的年度进行了头脑风暴的介绍主题。思想过程是:“鉴于你刚刚用敏捷领导地位确定的问题和推动者,最想看的话题是最想提出和讨论今年的?”

每组都在粘滞便笺上写了想法,然后我们将它们贴在墙上。通过一个亲和分组练习,将它们分类为主题组并删除了重复的建议。然后,我们都经历了一个DOT投票练习,我们在这个问题建议之间分配了三张投票。主题和投票数(如括号中所示)如下所示:

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右脑项目管理

right_brain_pm. 上周我参加了一个很好的演讲“右脑项目管理“由Michael博士奥杜诺林。我在一年中出席了大量的演讲,主要是北美活动,而是洒在国际会议上,很少的演讲突出了很好。这一个与内容有特殊(在我的敏捷领导 - 项目管理心理模型中的一些松散结束)到材料和交付。

那么,它对它有什么好处,与敏捷领导有什么关系?它概述了项目管理的平行视图,支持和加强敏捷领导,并沿途填补一些差距。

迈克尔通过谈论今天开始了 拉伸项目。他将一个弹力项目定义为一个项目,导致传统的项目管理挑战。它们的特点是:

•安排挑战和资源挑战
•含糊不清的规格
•处理新技术,新团体,新人
•分散团队
•许多中间项目范围更改
•挑战人们问题

在这种情况下,旧的项目管理方法对于可预测项目有益。迈克尔没有使用传统和敏捷的词语,但他可能一直在给予敏捷的演示,因为通过他的研究,他已经到达了同样的结论,但有趣的是,提供了额外的见解。

为什么项目管理失败?
由于项目管理理论与现实项目的应用不匹配,许多人受到遗忘。这主要是由于努力采用为今天的伸展项目而设计的可预测项目的方法,并看到它们出现短暂。

然而,在项目管理之外的许多生活中,人们每天都在不可预测的环境中取得成功。医生,农民和教师都在难以预测环境中,整体而言是成功的。那么为什么项目经理与拉伸项目的斗争?有三个主要原因。

1.不匹配的项目模型和环境
项目缺乏情感参与
3.拉伸项目创造的个人挑战

让我们回过来看看......

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发展真实的领导力

发展中国家昨晚我谈到了“敏捷项目领导力“在卡尔加里敏捷方法用户组(骗子)。我喜欢给出这些,因为提出的问题让我重新审视领导力的元素,昨晚也不例外。

提出的一个问题基本上是“我们听到这些想法,他们听起来不错,但在我们的项目中,同样的旧东西会继续发生。我们如何获得真实的结果?“ 我回答了一些关于鼓励仆人领导的解释,但回想起来,我认为潜在的问题更多地是让开关到正宗领导而不是带来不良结果的浅模仿。

 

随后与几位与会者的一些随后讨论帮助我进一步了解了我对问题的看法。 “货物邪教“术语是用来解释盲目复制的现象的术语 行为 希望它将产生积极的结果。它起源于太平洋岛屿部落的几个分散的情况,重复战争时间飞机跑道,控制塔和无线电的复制品,以便他们将带回战争期间为西方商品带回货物的货运。

 

同等货物崇拜领导模式将是练习团队认可的技术,希望它提高了士气和生产力而不了解所开展的工作,或通过呈现虚假“好的”和虚伪的赞誉。人们拥有优秀的BS雷达和虚假的赞美被迅速被认为是对操作的尝试,并根据需要进行相反的效果。同样地唯一的机械尝试在创造共同的愿景,挑战过程中,或创造赋权的团队也会缩短。这些活动需要深度定罪,否则他们将摇摇欲坠,使真正的尝试更加努力地介绍一下“抗体作用“不信任在团队中发展。

   

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您有多少志愿者在您的项目上工作?

志愿者 虽然您的初始反应可能是“无”,但我会断言您的整个团队实际上是志愿者,我们可以从认识到这一点并相应地对待它们。支付人们所做的一切都是确保他们出现(希望),然后一旦他们在工作中,尽管他们“工作”的所有外表出现,但它们必须贡献。

参加华盛顿敏捷2007年会议,目睹了从事某些人的人们真正关心和志愿参与志愿人员的计划,让我思考志愿者和支付团队成员的生产力。

团队成员贡献在项目上的净流失范围内各方面变化,一直达到充满激情的创新。

Worker_Productivity.

在这一频谱的左侧,我们有实际对项目产生负面影响的人的实例。有意或通过误导的目标和行动,他们对团队的存在实际上是关于项目生产力的净流失。

下一个地区“被动合规“人们一般都在努力做事,但没有太多的想法,没有任何对任务或目标的热情。遗憾的是,“被动遵守”是一个太常见的类别,在大型组织中的一团团队成员,他们在一台机器中感觉到他们的机器中的群体。

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新的敏捷项目领导培训课程

tree_of_agile_knowledge_2. 9月,我将共同指导 Sanjiv Augustine. the new course “敏捷项目领导力“。 Sanjiv是一个家伙 APLN. 董事会成员和优秀的作者“管理敏捷项目“ 书。我真的很兴奋,因为 一个) 我们有一个很好的课程,在吸引他们的同时将拉伸与会者, b) 由于他是一个知识渊博和可负责的专家,与Sanjiv的联合教学将成为爆炸。

我们的第一课程将于9月10日至11日在英国曼彻斯特。您可以找到更多详细信息,包括敏捷大学的课程大纲 这里


敏捷项目管理的发展 - 第2部分

developments_in_agile_project_manag.在我的最后一篇文章中,我概述了即将到来的PMI演示的一些想法。今天我会介绍前两个概念:“认证“ 和 ”上诉y“然后,将在后面的帖子中涵盖最后三个主题,并用”为什么敏捷?“附上最后一篇论文介绍。

一如既往,欢迎提供反馈和改进建议。

认证
如果传统的项目管理有PMP和Prince2从业者等认证,敏捷方法也正在采用更多正式的认证计划。目前敏捷方法:Scrile方法:Scrum,DSDM和FDD具有认证计划,最近有关于其他程序和多学科(不仅仅是一个敏捷方法)认证的讨论。

然而,这并不是没有巨大的辩论和争议,就像敏捷社区的许多人一样,认证代表了敏捷方法解放工人的集中控制。对于这些人来说,创建认证计划代表:商业化,利润追逐,并奖励错误的行为。然而,对于其他人来说,它提供了展示他们的知识和敏捷方法经验的机会,它还可以为自我指导学习提供一项研究计划,也许是雇用决策的低基准。

敏捷联盟敏捷项目领导网络 (APLN)是两名志愿者领导团体,促进敏捷方法,组织会议,帮助管家的成功应用敏捷方法。两组委员会被经验丰富的敏捷从业者填充,并讨论了认证认证计划的想法。敏捷联盟决定不涉及敏捷认证业务,而是发出声明 “......雇主只有在基于技能和难以实现的认证的认证的信心。”

在APLN中,董事会已被分开是不是领导此类计划的发展。然而,在2007年2月的盐湖APLN董事会会议上,由Alistair Cockburn作出的动议“ APLN.致力于通过基于包括DOI的设计标准的设计标准,领导和支持敏捷项目领导人的认可,实施和演变,提出2007年8月15日发布的提案草案 “通过了10票到3。

有人认为,如果更敏捷的认证是不可避免的,那么APLN的定位很好。

审查了当前计划中的弱点,其中包括:
•缺乏艰难的测试
•缺乏评估过程中候选人的同行评审和认可
•对知识体系的封闭式模型

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招聘启事

Job_announcement_3.我正在寻找一个经验丰富的.NET 2.0开发人员加入我们的团队在哈士奇能源。这在建立复杂的石油管道管理系统的建立敏捷团队中是一个具有挑战性的作用。我们要找的技能包括:

一定有

  • 净2.0(高级)
  • OO /设计模式技能(高级)
  • 企业应用程序开发经验(高级)
  • SQL(中级)
  • 单元测试(中间)

很高兴有      

  • 原油管道知识
  • rel.
  • MSBUILD.
  • 颠覆
  • Ibatis.
  • 开发人员快递套房
  • WCF.

角色是一年的合同职位。该项目还剩18个月,以便延期很可能。我们正在使用一种实用的敏捷技术,并具有三个专用于项目的全职用户的好处 - 这在我的经验中是罕见的。

   

具有强大的.NET开发能力的候选人,一个加入高性能的敏捷团队的热情,以及在卡尔加里工作的可用性应该将他们的简历发送给我 [email protected]

 

该团队将在采访中进行技术面试,以便在面试中进行一些准则审查和编码作业。我们有一个伟大的团队,融合在一起,所以我们特别是找到合适的人。适合比可用性更重要,我们将等待几个月的时间才能适应正确候选人的可用性。


流水线反形

如果您有分析师在开发前工作,或者有测试人员在开发后面工作,那么您可能有“流水线”问题。

流水线是用于描述业务分析师在未来迭代的要求上工作的术语的术语;开发团队正在研究当前的迭代,测试团队从事先前的迭代。

P1

在某些情况下,分析可能是前面的几个迭代,并在后面测试几个迭代。对于某些人来说,这似乎有效地利用每个小组以其最佳速度运行的资源,由不同组的协调限制不受限制。然而,从敏捷和倾斜的角度来看,这是问题的,一种需要定影的糟糕味道。

以下是流水线的问题:

三支球队不是一个 - 在一个流水线发生的项目中,我们没有一个凝聚力的团队,我们有三支球队(或更多)。足够努力协调一个团队成员迈向与商业福利一致的共同目标。当有三支球队时,人们可以声称他们对其他群体撒谎来说太容易了。然而,如果软件不满足商业满意,那么这一事实仍然是每个人的问题。

增加工作中的工作(WIP) - 要求它们是以用户故事,用例还是正式规格的形式,所有代表投资的工作都没有向业务提供价值。代码相同,直到这一功能已经过测试到业务满意度,这不是有价值的。随着时间的推移,捕获要求和完成最后一次测试发生两个问题。第一个是经典会计,赚钱已经投入没有退货,并且存在与未来回报相关的风险。第二是要求腐烂;我们保持要求的时间越长,可能不再需要或必须改变它们的可能性越高。

从缺陷注射到缺陷修复的时间增加 - 变化成本增加了缺陷未被发现的较长。在流水线项目中,故障分析引入的缺陷可能需要数月才能在测试或用户审查中进行检测。在这段时间之后修复问题将需要更改的代码(在临时工作中发生的工作),而不是预先检测到,并将提高技术债务......

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热情 - 它具有传染性的

喜悦几周前,我写了一篇名叫“一个PM对敏捷项目的真正作用“。我不包括的属性是“热情 - 它具有传染性的“这种遗漏的一个原因是我挣扎的技能,我没有觉得有资格谈论。我的风格更保留,我必须在我的舒适区外面向外投射我的渴望。但是,事实仍然是这是一个重要作用。 

如果该项目的领导者似乎没有对原因表现出热情,那么为什么其他团队成员?也是“ - it’s contagious“部分非常重要,因为社会团队成员很容易避开彼此的能量水平。这是通过存在或缺乏具有人格能够解除一组的罕见个人的存在或不存在。当他们出现时,每个人都感到升力和嗡嗡声,当他们缺席有洞时,每个人都倒下了一个档次。

通过引入积极的,热情的方法,我们将团队情绪朝着正确的方向推进。没有人想在悲观的苦卜艺术中工作。我们更快乐,更好地完成,当人们热情时,更容易克服障碍。显然,它需要与您的真实性质是真实的,性格。有些虚假“呜呜”将愚弄没有人,削弱你的信誉,但即使你倾向于安静,也可以通过你与团队和其他利益相关者聘用的方式来传达真正的热情。

我今天写的原因是我昨晚从PMISAC奖上拿起的东西。 Tana Goertz,“学徒3”的决赛选手给出了一个提示的主题演讲“假的 - 直到你制作它“。现在我知道我刚才说我们在表现出热情时不应该是假的,但这不是她的观点。塔纳的消息是,如果你意识到一些重要的事情,那么你应该这样做,即使你挣扎,直到你可以做得很好。通过练习这种尴尬但重要的技能,它会变得更容易。

另一个接受这是“如果有什么东西值得做,那就值得做错了“,我花了一段时间来理解这种矛盾。然而,这意味着如果某些事情是好的,重要的是,我们应该尝试这样做(即使我们对此是不好的),因为至少有点比一点更好。 (另一个最喜欢的oxymoron Truism是“你站在他们身后引导人们“,身体不可能,但原则上是正确的。)

所以,如果你有点像我,并努力推动项目热情,请尝试一下,无论如何。真诚地用自己的方式表达它,热情具有传染性,并带来了能量推动挫折。


团队解决:利用权力

team_solver_2. 所有项目面临问题,但幸运的是您的团队成员具有最佳解决方案。

项目很少才能计划;他们有一个令人讨厌的习惯,即揭示未预期的GNARLY问题,但需要解决。这是由Doug Decarlo在他的书中进行说明的 极限项目管理.

real_progress_3.

顶部黑线描绘了计划的方法,从开始完成时有序地移动。较低的蓝线描绘了项目如何在侧轨和挫折中真正进步,因为遇到障碍并克服。

然而,在尝试解决这些问题时,项目经理经常忽视项目团队的最佳解决来源。在这篇文章中,即使它们可能不是最好的理论解决方案,我将概述为什么团队具有最好的实用解决方案。一个例子可能会有所帮助。

在管理IT供应商变革期间管理政府项目的同时,我们需要快速建立与系统的业务用户和主题专家(中小企业)的融洽关系,以便维持上一支球队的发展步伐。面临的问题是我们如何更好地了解业务人员并连接团队成员和中小企业。而不是在企业和团队中汲取一些项目社交活动并试图从企业和团队中获取买入,而是在计划会议上向团队提出了问题。

在某些后来和团队成员建议之后,因为相当多的商人获得了10针保龄球,那么也许我们应该安排保龄球社交活动。其他人同意,将团队混合(不是美国与他们)的想法进行了头脑风暴,我们跑了这个活动。它真的很好,并导致了所有这些活动,这大大促成了强有力的关系和成功的项目。

随着下午我本可以咨询PMO,人力资源或社会心理学专家来确定最佳的团队建设事件,但后来我必须把它卖给球队。这是团队解决的第一个力量:

团队解决权力#1:通过向团队提出解决方案,我们继承了提案的共识

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一个PM对敏捷项目的真正作用

Team_2那么,PM在敏捷项目中做了什么?如果团队自我组织并从优先的功能列表中选择自己的工作,那么PM只需购买披萨并保持不变?如果这是他们所做的一切,他们都很短暂改变球队。 PM应该最大限度地发挥业务价值,而不是害怕角色侵蚀,并希望通过更多的领导措施扩大他们的技能。 这篇文章概述了四个核心角色和十个核心原则,敏捷项目的管理者应该练习。 

并行工作
在我们开始之前,向敏捷的过渡不会发生过夜。随着所有项目利益相关者采用更加合作和赋权的方法,将会有一个漫长而有时尴尬的过渡期。有些人比其他人更快,以使过渡和PM经常继续在场景后面继续传统的PM活动,以确保在项目上丢弃球。

想法对敏捷来说并不是新的,只是重新强调
敏捷PM的特征 向下服务模型领导 敏捷Guru的而不是管理层而不是管理层。相反,Agile团队发现,在敏捷项目中,对流程的处理,协作工作的管理方式最佳地工作。从做事 - 做事的重点移动 - 正确的事情的领导力是比现代项目管理所推广的细节定向任务管理更好的敏捷方法。有趣的是,项目管理(强调通过任务控制实现事物)是基于Fredrick Taylor的任务分解(1900)的转换视图的相对较新的现象。虽然领导力(通过协作和共享愿景强调实现事物)和人类合作本身就像人类的合作一样古老。"当最好的领导者的工作完成后,人们说,我们自己做了。" - 老挝(公元前604)

敏捷PM角色1:障碍物去除

remove_impedimanets_2.

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大型项目风险

(将那些庞大的项目划分为尺寸)

ship_wrecked. 当我开始作为PM并在我的腰带下有一些成功的项目时,我想管理更大更大的项目。现在我正在寻找方法让它们更小并限制最初解决的功能。这不仅仅是懒惰或我代表缺乏野心,而是实现商业价值来自成功项目,而且大型项目本质上有风险,更可能失败。

吉姆约翰逊的 stand 在多年前在多伦多的PMI全球大会会议上展示了一些有趣的指标,确认了我的怀疑。从对超过23,000个项目的研究发现,随着项目持续时间的增加,成功率下降。

FAIRURE_RATE.

从图表中,我们可以看到,调查的6个月项目的大多数(超过50%)被认为是成功的,占12个月项目的23%,占24个月项目的10%。现在,我们需要了解什么“成功” 在这里意思。标准非常严格,定义为成本和计划的15%,以及客户定义的功能和质量标准。

我预计这些“失败”项目的大部分就会错过了15%的成本或时间标准,而且图片不会那么糟糕,与更广泛的保证金。预测长期成本令人惊奇地难以甚至劳动力率和通胀预测避开了最佳的市场经纪家学家。然而,趋势仍然是真的,较大的项目因许多原因而携带更高的失败概率......

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更轻的抓地力和更多意识:波音协作的课程

控制VS通信

学习_te_ride.当你第一次学会骑自行车时,真的紧紧地抓住把手,看着你的手或脚是正常的,因为你很集中在新的“骑行”任务上,并尽量不要脱落。在骑自行车的同时看着你的手或脚的问题是,你不会看到前方的道路上的岩石或坑洞,直到为时已晚,所以尽管你的努力,你将脱落。它实际上放松了,放松了一点把手的抓地力,并在足够的时候看着障碍物来挖掘障碍物以避免它们。

项目管理是相同的,当我们新的角色时,专注于项目计划,对计划的进展情况以及预算太密切关注。我们非常关注这些项目管理任务,我们未能看到该项目的问题和风险(​​岩石和坑洼),直到为时已晚。虽然计划,进展和预算都是所有关键要素,但我们可以通过略微释放我们对这些项目指标的痴迷来带来更多价值,并将更多的注意力归功于我们对赞助商满意度和团队士气等项目的关注。如果项目被取消或团队退出,则只有一个完美执行的项目计划和一整套EVA指标。

规范VS协作
与控制和沟通密切相关的是规范和协作。我们可以尝试将所有内容指定为第n个细节,然后希望我们获得规范,并且谁开发产品的表现完全是规范。或者,我们可以在高级别解释我们的目标,然后在与开发人员合作的较近合作,以实现我们所需的结果。 敏捷方法推荐第二个选项,让客户与开发人员仔细协作,以确保构建合适的产品。这适用于许多类型的软件项目,在那里难以完全阐明完整的需求前期。但是,它不仅仅是在通过规范转换为协作的软件世界。

今天的飞机是高度复杂的子系统网络,零件和软件;和波音的新款787梦想飞机目前达成大型和复杂。从其地面破坏远程诊断,通过卫星通信实时地将组件使用,磨损和故障统计传达到地面;为了节省重量的新型复合材料翅膀,飞机是新的,非常复杂。

波音当波音发送给777的电子产品供应商时(前身为787),该文件超过2500页。 787的等效规范文件是仅仅20页,这是可能的?作为规范和控制的专家的波音,了解到要解决这个规模的项目,他们必须与供应商形成更密切的关系,并学习如何在以前的情况下共同创造和协作。虽然说:“走了,所有详细的规格”的重大转变是加强与供应商的合作,依赖规范。

许多行业正在利用敏捷方法的合同谈判增加合作的好处。随着合作的增加,也是共享的决策。在过去,波音公司就像钻子警长一样订单,供应商遵守。如果供应商有更好的想法 - 波音想要的组件,很少有重要信息。这一次,波音已经给了所有合作伙伴对影响它们的事项的投票。波音和其合作伙伴在解决解决方案并适应意识到意外福利时,他们正在收益。

所以,如果你有机会随时在新的787梦想飞艇上飞行,请考虑启用它创作的新协作过程(让我们希望他们不会失去任何这些故事卡!)

您可以阅读更多关于协作和波音新工作实践的新兴趋势 Wikinomics:批量合作如何改变一切。由Don Tapscott和Anthony Williams。


通过创新游戏发布和迭代计划

帆船 在这篇文章中,我概述了一些真正有用的规划版本和迭代技术。他们是一本名为“创新游戏:通过协作播放创造突破性产品" by Luke Hohmann

关于“游戏”一词的一些想法
我从来没有建议在企业工作场所使用“游戏”,如XP的“规划比赛”。这个术语不适合一些传统的人;对他们来说,它听起来不专业,并且不够严重的重要工作。然而,HOHMANN描述的创新游戏是高性能促进的车间练习,从而产生了巨大的结果。如果该项目足够严重才能参与繁忙的利益相关者,那么我认为我们欠这项业务来利用我们所处理的最有效的工具。如果给他们打电话给他们“促进的工作室练习”可以缓解他们的接受,那么我就是为了它,因为它是我对他们来说真的很感兴趣的结果,我们称之为。

游戏
在卢克的书中,他概述了可以在各种设置中使用的游戏(练习)。有些像“设计产品盒“ 和 ”买一个功能“许多人在敏捷项目上熟悉的人可能熟悉,其他人可能会是新的。为了使这篇文章保持合理的长度,我将专注于调整三项练习,以便在释放和迭代计划中使用。

我们将看的三个是“记住未来“,”修剪产品树“, 和 ”快艇“。 我在最后两次使用略有变化,我称之为“塑造产品树“ 和 ”帆船“当我们到达他们时,我会解释差异......

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介绍敏捷方法:避免错误 - 第3部分

(成功改变)

monarch_stages.Part 1 我们研究了W5(为什么,谁,谁,何时,那里)在组织中引入敏捷方法。
Part 2 处理为什么改变是困难,抵制变化,以及人们接受变化。

今天在第3部分中,我将引入一个变更框架,以有效地实施敏捷方法(或其他组织变更),不太反对。

让我们重申人们接受变化的情况:

•当变更被视为个人收益:在安全,金钱,权威,地位或声望,责任,工作条件,成就

•提供新的挑战并减少无聊 - 当我们创造更有趣的工作时

•影响变革倡议的机会 - 当我们涉及人们的变化时

•时间:组织变革的时间是正确的

•更改倡议的来源是喜欢和尊重

•改变的方法以及如何对我们实施的呼吁 - 当他们进入所采取的方法时

这些是我们需要建立的条件,以便在接受我们的变革的机会。值得注意的是,它们都是个人,以人为本的环境。没有“当变化很棒“”,“当变化将降低生产成本60%时“类型条件。然而,这些是人们试图使用捷韦尔方法然后失败的司机类型的类型。

错误#13:缺少变革计划的个人方面。

作为一个逻辑,理性的人,让我感到承认,但与购买决定一样,我们首先在我们心中弥补我们的思想,然后用大脑合理化。接受变化也是如此,我们必须首先通过制作一个关怀,包容性,富有同情心的变革环境来努力,然后用一些明智的变化跟踪。

"......我们必须首先创造一个关怀,包容性,富有同情心的变化环境,然后用一些明智的变化跟踪"

(奇怪的邪教和宗教在这几年前学到的,如果你对人很好,实际上给他们注意(爱情爆炸),他们将感激,一定比例甚至会给你所有的钱。然而,邪教,大多数人以后意识到他们已经“有”。)

我并不建议我们使用爱情轰炸或潜意识的信息来引入敏捷方法。然而,我们确实需要了解改变接受的关键组件是引入变化的人体。如果在不考虑的人体改变的情况下实施,世界的最佳变化将达到抵抗力,并且需要更长时间才能完成。

有效组织变革的路线图
因此,我们需要考虑战略和人类相关步骤,并遵循经过验证的有效变革的途径。

change_roadmap.

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介绍敏捷方法:避免错误 - 第2部分

(了解抵抗变革)

fear_of_change_1.Part 1 我们研究了敏捷引入敏捷的W5(为什么,谁,何时,那里)。今天在第2部分中,我们将研究挑战和抵抗力。

Part 3 我将介绍一个更改框架,以有效地实施敏捷方法(或其他组织变更)。但是,在我到达之前,我们需要看看为什么改变是困难的,为什么人们抵制改变。

改变挑战
作为敏捷方法的信徒和有人目睹了他们可以带来的好处和一个有效的敏捷团队的巨大嗡嗡声,我曾经认为推出的方法是一个无意识的方法。

错误#8:低估了改变的抵抗力。

错误,实现成功的持久变化是困难的。更改过程甚至更难,因为过程是设计抵御变化的系统。考虑一下,如果需要对我们的开发过程发生变化的每一种新的要求或缺陷,我们都会遇到麻烦。因此,流程是这些抽象的漏斗技术,故意旨在抵抗变化,这使得它们抛出或改变它们,比改变更困难,比如我们的时间记录系统。

“...一个过程是一个旨在抵抗变化的系统”

事实上,有许多挑战:

实现持久的变化很难

  • 虽然人们可能愿意尝试新的东西,但它是一个整个其他故事,让他们完全切换到它。许多有希望的开始恢复了旧的做事方式。

人们不太可能盲目地接受新方法

  • 在他们愿意投入必须学习的努力之前,人们需要确信一个新想法的好处。许多成年人的学习很少,他们只是想通过他们的常规工作日了解最简单的快乐道路并坚持下去。对于一些人来说,要求他们思考,学习和适应新的方法,除了做他们的工作,就像增加他们的工作负荷,同时保持他们的支付相同 - 并非如此吸引力。

抗变化是正常和健康的

  • 我们被这么多的新想法,商品和服务轰炸,如果我们刚刚采用了这一新的事情,这将是无政府状态。我们需要稳定,标准化和规范正常运行。这也充当过滤机制,使人们不得不思考每一件新的事情。他们认为,好东西会坚持,糟糕的想法会消失。不幸的是,一些组织擅长营销废话,一些伟大的想法会错过他们的标记,但在整个我们得到了。

因此,我们需要规划抵抗,并有战略,以确保有价值的变化发生。只是解释了敏捷方法如何更好,无法确保整个规模的推出和通过组织采用。

错误#9:认为人们希望采用敏捷方法,因为它们更好。

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介绍敏捷方法:避免错误 - 第1部分

(理解改变)

改变 最近一位读者联系了,读者正在询问将敏捷方法引入其组织的实际方法。我建议了这本书"无所畏惧的变化:引入新想法的模式"由Mary Lynn Manns和Linda作为成功改变介绍的良好参考,但在这个主题上画了一个博客。所以我以为我会在短期帖子中写下我的经历和建议。

在1994年参与创建和推出DSDM并从事敏捷项目以来,我已经接触到各种过程变更举措,其中许多痛苦有一些痛苦。这可能是公平的,如果有流程介绍犯错误,我已经制作了它们,但我(慢慢地)变得更好,并认为我现在可以引导很多普通陷阱的人。因此,如果您目前正在向组织引入敏捷方法,挽救自己一些悲伤,至少学会避免我遇到的问题。

第1部分将介绍引入敏捷的W5(为什么,谁,何时,何地)。
Part 2 将改变挑战并解释为什么人们抵制变革。
Part 3 将解释一个有凝聚力的战略和以人为本的变化过程,并提供介绍提示。

为什么改变?
首先,随着任何改变计划,我们应该清楚地理解为什么改变是必要的。如果组织与现有流程取得成功(是正式或混乱),我会质疑需要引入一种新方法。也许我们的努力可能是最适合寻求增量改进的最佳选择。直到世界各地采用敏捷,我不是一个敏捷的狂犬病。我认为这是对大多数组织和项目的更好的方式,但没有灵敏度或银弹。切换到敏捷,因为您的CIO阅读了Scrum上的杂志文章,或因为它很酷,不是一个好理由和弱势驾驶员,以超越成功,完整的实施的必然障碍。   

所以,错误#1是:介绍敏捷,没有清楚地理解,同意和阐明的需求。 

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敏捷方法和群众合作的兴起

群 上周我参加了唐塔斯科特作者的伟大演讲“Wikinomics:批量合作如何改变一切“。它是由 寒武纪房子 (全面披露:我有一个公司的投资和咨询角色),并谈到了用户生成的内容网站和新工作模型爆炸所显示的指挥控制管理的同行协作的兴起。对我来说,它产生了一些“AH-HA”的时刻,并连接了与敏捷方法和新的组织结构相关的几个想法。

在他之前的书中,唐塔斯科特在他的时间之前写道:在他之前的书中“成长数字:净一代的崛起“他解释了现代世代的发展如何舒适,具有新的通信方法。而不是游戏玩家和互联网瘾君子,沟通技巧差,很少有朋友,使用互联网的大多数年轻人拥有更强大的社交网络,大型朋友(Facebook,MySpace),并且可以随时与他人相似的其他兴趣联系。当我在我的帖子中写道 验证动机 y和千禧一代几代人的价值“感觉到事物”和“社会价值”,而不是说“工作保障”和“良好的工作条件”。

人们(特别是年轻工人)希望在敏捷项目上工作,因为赋权的技术,沟通增加,共享领导更好地符合其内部价值,开放性和平等。当我们将工作实践与个人价值观对准时,我们会更好地参与和承诺。尝试使用未对准的模型进行团队成员,您将看到承诺,脱离和抵抗力不佳。这不仅仅是天真的理想主义,年轻人对BS有一个健康的怀疑和良好的雷达,发现Phoney声明和往往愚弄大多数老年工人的陈述。

另一个唐的书“the 裸体公司:透明度的年龄如何彻底改变业务“解决像互联网这样的工具如何使组织几乎不可能隐藏狡猾的交易和不良行为。人们沟通和分享信息比以往任何时候,组织都需要在他们的做法中更加开放和透明,以便将来繁荣。像Semco这样的创新公司"七天周末",使用工人赋权,合作和完全透明度来吸引最佳人才,并成功地将散步成新市场。

敏捷项目实践"naked metrics"并处理透明度。不再是项目状态隐藏在处理阶段名称之后的项目状态,如“在分析”或“75%通过编码”,这对大多数项目利益相关者来说都不意味着。相反,在每次迭代结束时交付和演示业务功能。客户和业务包含在团队和发展过程中。对此看起来很好,似乎是好的;当事情进展顺利时,当企业可以唱出这个项目的赞美时,但是当事情出错或进展时,事情很糟糕。然而,我们都知道分享坏消息,虽然艰难,也是最好的早期。当项目速度表明该项目不会按时完成,或者意外的功能复杂性导致重写和问题,内部的业务人士通常会有权力和可信度与难以实现的项目赞助商。一旦他们看到球队没有猛拉,而且努力工作,有些东西需要很长时间,他们可以成为范围和预算讨论的伟大盟友。

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团队决策

决定 我们做出决策的速度和团队成员的协议水平,这些决定会影响项目绩效和团队凝聚力。软件开发是信息交流和决策的练习。此外,由于软件项目没有有形,新兴产品沿着生产线移动,沟通和决策过程变得更加重要,让每个人通知和订婚。

敏捷方法利用了许多工具来促进有效的通信,包括:共同定位,日常站立会议,规划研讨会,回顾措施等,但较少的是关于决策的书面或教导。但是,如果团队成员没有为他们的意见录取,我们就会冒着团队的疏散部分的风险,导致承诺和参与的程度,并且可能缺少一个重要的新观点,可以帮助避免进一步的陷阱。这篇文章概述了基于团队决策的重要性,并概述了几个简单的工具来获得开始。

敏捷方法有利于更多的团队赋予权力和更少的指挥和控制方向。这增加了满足和生产力,但提高了有效决策的必要性。没有项目独裁者,团队如何做出决定并前进?......

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不要(只是)喝kool-aid

Kool_aid.下一页 骗子 会议看起来非常有趣。 乔纳森·科尔 will be presenting "不要喝kool-aid!避免过程陷阱"。这是他演示文稿概述的摘录:

“...仅应用敏捷(或任何其他)过程不是成功的保证。与生活中的其他任何东西一样,在应用工具或过程时存在权衡和非预期的后果。这次谈判将探讨某些常见的敏捷过程实践,这些方法可能在某些情况下良好工作,并对他人产生意外后果。

这个谈话的目的是鼓励我们所有人都要继续努力建立最好的软件。认为我们有令人兴奋的是成功的公式,但在一个迅速变化的行业中,我们必须相应地调整和改变。

阿门,成功项目没有标准配方,而是 迪伊 建议,解决方案需要“上文特定”,或者 alistair cockburn. 提醒我们,每个项目的新方法。

这并不是说我们应该劝阻激情的敏捷方法。跟随我的 敏捷项目管理评估测验 我是Simon Baker联系的帖子 思考框 谁得出了令人印象深刻的“优步敏捷“ 分数。您可以阅读他的项目团队实践和追随测验后的成功,并赞扬他和他的团队的工作。

相反,我要做的一点是,我们的意图应该专注于成功的利益相关者参与和更好的软件。如果通过敏捷方法实现,那么通过更好的通信来实现,或者如果通过更好的通信,那么就是这样。如果我们仅关注进程,我们冒着忽略“个人和互动和工具和工具”的风险。

在过去几个月里,我一直在审查章节草案 普雷斯顿史密斯的 new book “灵活的产品开发“由于今年晚些时候发布。我通过APLN董事会遇到了普雷斯顿,我从阅读了章节草案中学到了很多东西。真正为我击中家的部分是他对流程的描述......

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敏捷领导模式:项目ob告运动

僵尸 尝试与您的团队练习识别,克服,避免潜在的项目“GOTTCHAS”。

让团队写一个项目ob告;让他们想象这个项目几乎已经结束并失败了;他们在接下来的45分钟的工作是描述出于最终消亡的所有问题。通常是难以参与普通视力演习的人津津乐道列出了可能出错的所有东西的机会。也许在生活中稍微悲观倾斜,它们可以产生穷举的可能性,虽然是令人沮丧的,但项目的结果。这些可能包括通信失败,导致期望不匹配,供应商延迟,团队士气问题等,任何可能对项目产生负面影响的东西。

运行会话,因为您将与辅导员角色中的某人进行头脑风暴会话记录白板上的疾病或通过粘垫笔记,并提示提交者更详细地阐明所需的理解。如果您使用粘滞便笺,则在广泛类别下进行相关问题。查看本集团的列表,然后要求人们通过潜在的解决方案悄悄地思考这些问题,并休息15分钟。

然后,在休息后,征求解决方案(疫苗)到团队中的每个问题(疾病)。通常会有多个建议的每个问题的解决方案,所以如果使用胶粘件,请确保您有大量的白板空间或墙空间。为问题创建解决方案是一种激励过程,并且经常产生许多创造性和意外的建议。例如,在过去的项目上,如果我建议与金融小组有10个针对保龄球社会,我相信它会遇到来自我的团队的反对的呻吟声,但是当他们提出这个想法时,它就瞬间批准(毕竟是他们的想法!)我很乐意迫使和组织它。

整个ob告的想法听起来有点病态,并且可能有一个不适合团队的情况。但是,通过要求人们考虑问题,然后避免如何避免,该团队创造了克服可能的问题的心理形象。因此,如果在项目上发生,他们已经考虑了一些样本解决方案。正如旧谚语所在:“有备则无患” 即我们会为此做好准备。

这项运动与 梅林 向后规划练习我之前描述,也用于丰田生产系统。丰田在创建“丰田大学”计划时使用了ob告方法,并在更大的练习中从事团队创建一个题为“丰田大学称它为退出;一个贵族概念的安魂曲“。在书里 ”优雅的解决方案“作者Mathew可以描述文章如何详细说明失败的路径。作为一个公开的三年来,它描述了一个公司大学,一切都是管理层不希望丰田大学与肥胖的小册子和学术论文。有效。大学团队澄清了可能是他们的消亡的主要问题:未能与实际业务需求保持一致。这篇文章是对武器的呼吁,将富有想象力的轮子置于动作中。该集团重新起草了这篇文章,而不是一个ob告,而是作为一个首页论,粉碎大学的成功,并为其成功创造了框架。

所以,当下一个启动项目(或公司)时,努力考虑ob告运动。这可能只是给与人的声音,然后将团队联系在适当的风险缓解和避免策略中的工具。我真的相信球队拥有一切最好的答案;我们只需要为他们提供更多的机会。


更新PMI晚餐会谈'敏捷项目领导」

我最后两篇帖子概述了我正在为之准备的谈话 卡尔加里PMI章节。演讲进展顺利,该活动已满125人,观众非常接受该信息。这几乎是预期的,因为没有什么意味着对抗。我将领导力定位为以人为为中心的管理层,我相信它是。在谈话之后,我们在11月份的主办方会议上邀请了一些好的问题,这是一个很好的认可。

(我喜欢这个活动,但需要更快地创造这些演示。我使用了很多图形和团队室照片,这些照片往往会带来太长的时间来创造,组织和变成演示。我一直认为我会想当我建立一个抵押品图书馆时,获得更快的人,但每次都需要我做准备。我认为是时候寻求一些帮助,当我们在盐湖中遇到APLN规划会议时,我会聊天jepsen。他曾经为生活创建课件,显然有一种方法或系统,可以创建它们,以节省大量的时间 - 我会看到他是否可以帮助我。)


敏捷项目领导介绍 - 第2部分

pmi_apln_logos_1Part 1 我探讨了领导力的人文方面和两个领导措施:
1.建模所需的行为
2.创建和沟通愿景

在这篇文章中,我将解释三种做法:
3.使他人能够采取行动
4.愿意挑战现状
5.互相鼓励

并涂上对演示文稿的讨论“敏捷项目领导”我明天晚上会提供。

3)使他人能够采取行动 - 我们需要通过分享权力建立信任并加强他人来促进合作。当我们有一个信任的工作地点时,人们可以更加富有成效,因为如果人们犯错误,人们不需要报复或嘲笑。我像这样想象一下,如果你需要一只手盖上你的后部它只会让一只手自由留下来。当我们可以创建一个开放,宽容的工作环境时,无需对Cya,人们更富有成效。

我们可以通过设置示例来执行此操作。承认公开对团队的错误,展示人们学习和继续前进是很好的。举行信息会议以分享知识,我们希望富裕的心态来信息不是基于稀缺的模型,人们保护知识。要求团队搜索以下问题:

  • 你有你需要的东西吗?
  • 你认为我们在哪里脆弱?
  • 我们没有达到目标在哪里?

获得风险管理团队以及传统项目经理单独担心的事物。人们不仅觉得被咨询的人,但将创建一系列有价值的投入。

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敏捷项目领导介绍 - 第1部分

pmi_apln_logos.星期四25日,我将在“敏捷项目领导力“在这一边 PMI Southern Alberta章节。这些会议通常吸引了各种行业的各种项目经理组。我期待有机会传播有关敏捷领导的一词并插上我们当地的信息 卡尔加里APLN章节.

不是每个人都会熟悉敏捷方法,所以我会很快贯彻敏捷的W5(为什么,谁,谁,谁,那里)的敏捷,然后希望在谈话的领导部分上花费大部分时间。试图创建5次幻灯片的敏捷概述,我偶然发现了一个很好的价值主张摘要 版本一表示 网站。

agile_benefits.

我先前已经单独地看到了所有图表(Rational一直在使用风险图表>8年),但我被逐几条曲线传播的对称性和清晰度所吸引。我认为这是一个很棒的摘要,看起来像碗和坚果。

在敏捷介绍之后,我的演示文稿的基本故事情节是这样的......

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验证动机

demotivated_2昨天,我参加了罗宾罗伯特森的团队领导的伟大演示 RCR咨询。演示文稿涵盖了自我知识和情绪智力的主题,但随后搬到了不同年龄人口统计数据的领导技巧。

罗宾概述了5个常见的组:

传统主义者 - 谁在战争时期生活,经历了稀缺和损失
婴儿潮一代 - 战争结束后长大,居住在工作
一代X. - 谁看到他们的父母活着工作,并决定他们会工作只是为了生活
一代Y. - 新工人,期待福利,并没有经历过逆境
千年孩子 - 尚未进入工作场所

显然是根据他们出生的时候对人们分类是一个有缺陷的模型。 (我对加拿大的一些年轻移民已经在他们的生活中经历过很大的损失和逆境。但是,罗宾采取了这些概括的地方有趣和有价值。

她谈到了Glenn进入了来自不同代代的经理和团队成员之间的期望和动机的研究。婴儿潮一代的经理被要求排名他们认为他们在他们所处理的前10名激励活动,以鼓励他们的团队。

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PM控制:低技术/高触控与高科技/低触控

手在采用高科技工具时,敏捷团队是挑剔的。一方面,他们在采用自动构建和测试工具中看起来令人讨厌。然而,在另一方面,绝对的“Luddites”,Spurning技术,涉及项目调度和跟踪工具;在基于计算机的工具中优惠卡和海报大小的图表。

为什么精神分裂症过度工具?当你深入了解这些选择的原因后,一些有趣的事实出现了。而不是依赖于工作崩溃结构和甘特图,而是更常见的是看到敏捷项目跟踪工作并通过进步 大可见图表任务委员会 to track projects.

软木塞板

工作崩溃结构和甘特图在卡片和软木板上有许多技术优势。它们可以说明非常深的任务层次结构,支持任务依赖关系完整性检查,并允许计算Slack,子组装成本和资源利用等有趣度量。然而,其中谎言是问题的一部分,敏捷方法的原理原因避免了这些技术。可以使用这些工具制作的数学,统计和报告掩盖了正在分析的易失性性质:任务和估计。

当我们使用执行调度计算和预测两个问题的工具时......

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海星组织

海星 我最近读完了“海星和蜘蛛“这是一本企业书畅销书,解释了分布式组织的好处,我对领导和敏捷方法的许多方形感到惊讶。不寻常的标题说明了网络组织和传统组织之间的关键差异。虽然它们可能看起来相似,但蜘蛛有集中的系统,如果你将它切成两半会死;将海星切成两半,它不会死,而是重新生长成两个独立的海星(显然)。没有单头,分布式(海星)组织非常有弹性,难以竞争。

网络实体的示例包括酗酒者匿名,其中每个章节是独立的,可以在任何地方启动新章节,以及对等文件共享程序,如开源的emule,自由分布,不使用中央注册表。

敏捷角度
网络结构的一个关键优势是它们非常有弹性来破坏通信信道。本地AA章节不必依赖中央身体的指示来运行。在原始AA 12步骤计划的视野之后,它有助于帮助酗酒者。 拥有这种自由来帮助他人尽可能最好,AA Circle成员在解决“专家”经常失败的问题上有效。

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